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文档简介
1、非人力资资源经理理的人力力资源管管理第一部分分人力资资源管理理概述【本节重重点】为什么要要引入人人力资源源管理人力资源源管理的的新浪潮潮第一节 为为什么要要引入人人力资源源管理人力资源源管理是是一个技技术性很很强的领领域,也也是一门门专业。分析近近几年的的人力资资源管理理“热”,可以以从三个个角度给给出答案案:一是我国国经济发发展的要要求二是我国国企业发发展的要要求三是与管管理的实实质相关关经济发展展的要求求企业内部部的管理理,离不不开整个个社会的的政治、经济、文化背背景,所所以社会会经济发发展的好好坏在很很大程度度上制约约着企业业内部的的经营管管理。目前,世世界经济济发展进进入“微利时时代”
2、,逼着着企业不不得不学学会去“赚小钱钱”,企业业不得不不重新思思考自身身的问题题,那就就是如何何通过提提高内部部管理的的质量、管理水水平来促促进企业业的发展展。企业发展展的要求求企业本身身的发展展有它的的阶段性性。各阶阶段的目目的和任任务不一一样,体体现在不不同时期期其组织织结构也也有差异异,而组组织结构构的差异异就决定定了领导导方式的的差异。19933年和1199年,我我国企业业提出要要“二次次创业”,这个个概念本本身并不不新鲜。之所以以要二次次创业,其核心心就是企企业内部部经营管管理模式式发生了了改变。用现在在总结出出来的话话来讲,就是从从土八路路变成了了正规军军,从游游击战变变成了阵阵地
3、战,这种转转变是对对企业管管理模式式的一种种挑战,而这种种挑战最最终体现现在对人人才的挑挑战上。在同样的的条件下下,为什什么别人人能生存存下来呢呢?这是是人的因因素在起起作用。同时也也说明,在某一一阶段你你就不能能适应,所以你你需要改改变,需需要改善善。【自检】你为何要要了解人人力资源源管理知知识?(说明:代表一一种现象象;是一种种错误理理解;是本书书的知识识点;是你要要发表的的意见,后面花花边框提提示的内内容就是是答案的的要点。通过这这些自检检题可以以检测一一下你的的知识掌掌握程度度。以后后的自检检题答案案方式同同上。)旧的管管理知识识需要改改善。在经营营中遇到到障碍时时才想起起寻找解解决问
4、题题的办法法。人力资资源科学学管理是是企业正正常发展展的必要要条件。其他想想法。【答案提提示】人力资源源管理是是近年开开始引入入我国的的先进管管理经验验,对于于我国企企业的“二次创创业”和和向更高高目标进进军有着着极其重重要的作作用,企企业里所所有管理理人员都都应该掌掌握这方方面的知知识。从管理学学上看管管理实质质现在谈企企业管理理,更多多的是从从经济学学的角度度,真正正从管理理学的角角度谈企企业管理理的非常常少,我我国历史史上没有有管理这这个概念念。1.管理理的概念念管 理理管理是一一项计划划、组织织、指挥挥、协调调的过程程,管理理是创造造一个让让众人心心情舒畅畅的工作作环境的的活动。从现实
5、的的角度,管理就就是用人人。实质质就是:管理不不是自己己去做事事情,而而是让别别人去做做,让别别人去做做你想做做的事。 管管理人员员通过别别人完成成工作 技技术人员员自己亲亲自完成成工作在给企业业做薪酬酬制度和和考核制制度的时时候,就就面临这这样的问问题,不不同的人人员应该该用什么么作标准准来区分分:是管管理人员员还是技技术人员员。管理理人员和和技术人人员的考考核标准准和薪酬酬标准是是不一样样的,薪薪酬的等等级和水水平高低低也有差差异。例例如总工工程师这这个位置置,是把把他(她她)作为为管理人人员还是是作为专专业技术术人员,这个标标准是什什么呢?就是不不管有没没有直接接下属,就是不不管这个个工
6、作的的内容是是什么,而是要要看完成成任务的的方式,是自己己去做还还是通过过别人去去做。凡凡是自己己做的,不管做做的是生生产还是是销售,还是财财务,都都是专业业人员或或者叫技技术人员员。如果果是通过过别人去去做工作作,哪怕怕就是一一个班组组长,那那也是管管理人员员。【自检】你如何区区分管理理人员和和技术人人员?技术人人员需要要自己亲亲自进行行研发工工作。好的技技术人员员就可以以提拔成成管理人人员。管理人人员都有有直接下下属可以以支配。重要工工作,领领导当然然亲力亲亲为。_【答案提提示】管理人员员与技术术人员的的根本区区别就是是管理人人员需要要通过别别人去完完成工作作,技术术人员不不管从事事哪一行
7、行业,都都需要自自己亲自自来做。所以,凡是要要通过别别人去做做工作,哪怕只只是一个个班组长长,也是是管理人人员;凡凡是要亲亲自动手手做工作作的,都都算是技技术人员员。现实实中存在在着管理理工作与与技术研研发工作作于一身身的现象象,其区区分时应应以其主主要工作作为主。2.我国国企业管管理的特特点管理者最最核心的的任务是是:吸引人用好人开发人留住人对于我国国的企业业管理人人员来说说,还有有第二重重任务,有人把把我国的的企业管管理者称称作“双肩挑挑的干部部”。何谓“双双肩挑干干部”?一肩挑的的任务就就是用人人,另一一肩挑的的任务叫叫做育人人。这就就是传统统上所说说的政治治思想教教育。为为什么这这样讲
8、?中国社社会目前前的状况况有一些些特点,受这些些特点的的影响,中国人人也有自自己的一一些特点点,这两两种特点点决定了了作为企企业管理理者必须须教给自自己的员员工怎么么去做。图111 双双肩挑干干部模式式(1)人人文环境境缺乏信信仰。也也就是什什么都不不信,因因为他什什么都不不信,所所以他就就不容易易按照一一定的规规则去做做事。从从现实生生活来讲讲,在计计划经济济体制下下他是信信权的,觉得有有权就有有一切;刚改革革开放时时他开始始信钱,后来他他感觉到到不是有有钱就有有一切,钱也不不是万能能的。图122 信信仰混乱乱的具体体表现没有规规矩。在在日常生生活中,很多规规矩没有有建立起起来,尽尽管理论论
9、上是有有的,行行为规范范、礼仪仪列了无无数条,可具体体做起来来没有形形成一种种习惯,所以体体现在生生活中就就是没规规矩。这种没规规矩,表表现在组组织管理理方面,就是领领导在和和领导不不在不一一样很多多领导干干部的表表现也没没有规矩矩,高层层领导忙忙于解决决一般群群众应该该解决的的问题,一般群群众忙于于思考高高层领导导应该思思考的问问题,大大家都在在不务正正业,这这也是没没有规矩矩。教育育是一个个长期的的任务,它的见见效周期期比较长长,社会会承担着着对于成成员进行行思想教教育的重重要职能能,作为为社会细细胞的企企业同样样也肩负负着教育育这个任任务。图133 组组织管理理中没有有规矩的的几种表表现
10、缺乏自自律。领领导在和和领导不不在不一一样,其其中一个个原因就就是缺乏乏自律。人们更更多习惯惯于在强强大的外外部压力力下才做做这件事事情,而而不是主主动乐于于做这件件事情。【事例】前几年曾曾经在报报纸上看看到一幅幅漫画,说一位位父亲骑骑自行车车带着儿儿子过十十字路口口,十字字路口是是红灯,父亲没没有停就就骑着自自行车往往前跑,儿子就就说老师师说了,要遵守守交通规规则不能能闯红灯灯,现在在是红灯灯。父亲亲就说了了,哎傻傻孩子,现在没没有警察察。父亲亲给谁做做的?不不是给警警察做的的,是给给自己做做的。我我们的老老祖宗很很早就提提出了一一种思想想叫做慎慎独,谨谨慎的独独处,就就是当别别人都不不知道
11、的的时候你你还能做做得很好好,这就就叫自律律。依赖性性较强,不善于于自己决决定自己己的命运运。对于于企业来来讲可能能会面临临这样一一个问题题,有时时候给他他权力他他不知道道怎么用用以至于于导致滥滥用,因因为在缺缺乏自律律的时候候权力会会导致腐腐败。西西方的市市场经济济是两样样东西在在制约,一是法法律,二二是宗教教。我们们中国不不提倡宗宗教,但但要提倡倡法律和和道德。图1 中中西方市市场经济济发展的的不同制制约【自检】中国人的的这些特特点有没没有普遍遍性?人应该该有明确确的信仰仰。我虽然然只是个个员工,但我时时常替领领导出谋谋划策。领导在在和不在在我都会会好好工工作,因因为我为为自己工工作。对上
12、述述观点我我有想法法。【答案提提示】某些人的的不足之之处在企企业管理理中常常常出现,致使一一些制度度的执行行出现障障碍,企企业管理理者在工工作中必必须对员员工进行行“思想想教育”,才可可能使制制度顺利利实施,几乎每每一个管管理者都都不得不不担负起起“育人人”的职职责。(2)社社会环境境上述出现现的问题题,从社社会的角角度讲,有如下下特点:转型期期的混乱乱。变革革就是在在转型,转型期期的一个个很重要要的特点点就是乱乱。在变变革中,旧的东东西不灵灵了,新新的东西西还没建建立起来来,就会会出现混混乱。机会很很多。机机会可能能带来什什么?就就是每一一个人都都可能在在短时间间内找到到捷径,获得成成长的机
13、机会,这这就进一一步助长长了人们们暴富的的心态。很多民民营企业业做到一一定程度度以后就就开始分分家,其其中原因因之一就就是因为为机会太太多,他他不想再再跟着你你做,他他自己也也可以有有机会做做起来,在这种种情况下下,他为为什么要要跟着你你做?价值体体系混乱乱。很多多企业的的老总,为了体体现民主主意识,办公室室的门永永远是敞敞着的,随便一一个员工工都可以以进。二二三十个个人的时时候可以以,二三三百个人人将就,两三千千人呢,老总能能随便见见吗?随随便见这这也是不不尊重人人!价值值体系混混乱对于于人力资资源管理理也是一一个很严严峻的挑挑战,在在一个一一切向钱钱看的社社会里,责任、义务免免谈,你你怎能
14、让让员工忠忠诚于正正当的合合理合法法的方式式?社会上上普遍的的浮躁现现象。整整个社会会都处在在一种浮浮躁状态态,浮躁躁到什么么程度?浮躁到到人人都都想一夜夜之间就就能背上上一麻袋袋的一百百元一张张的票子子,就是是这种心心态,使使得人们们急功近近利急不不可耐。社会的的发展的的这种状状况使人人力资源源管理“浮出水水面”社会转型型期的混混乱人们通过过捷径可可以暴富富价值混乱乱体系普遍的浮浮躁现象象我国的发发展也好好,我国国的强大大也好,不是靠靠一个海海尔,也也不是靠靠一个联联想就能能够实现现的。但但是总体体需要一一定的社社会条件件就是外外部环境境,所以以需要大大家共同同努力,这样人人力资源源管理就就
15、显得至至关重要要。人力力资源管管理不仅仅仅是去去找一个个人来,怎么样样用好他他,而是是要从行行为到思思想都要要管,留留人要留留心,什什么叫留留心,就就是要留留思想意意识,要要同心同同德,这这才是真真正的留留,靠什什么呢?要去引引导。大大家已经经意识到到这个问问题,就就是企业业文化,企业的的文化建建设是至至关重要要的,为为什么重重要呢?因为企企业文化化建设核核心是一一套系统统的价值值评价体体系,就就是好坏坏是非的的标准。【自检】与职工“打成一一片”的老板板是个好好老板吗吗?老板平平易近人人,没有有架子。我与老老板是哥哥们,进进他的办办公室我我不用敲敲门。尽管我我们是同同学,但但老板是是我的领领导
16、。你的意意见。第二节 人力力资源管管理的新新浪潮人力资源源,是把把人作为为一种资资源,有有多大的的价值就就有多高高的价格格,这个个价格取取决于市市场,这这个价格格取决于于这个社社会的价价值标准准。目前前在中国国的劳动动力市场场上这两两个东西西是不统统一的,就是一一个人的的价格能能有多少少钱,能能有资格格去要多多高的价价,工资资也好,待遇也也好,并并不取决决于他真真正能为为社会做做多大的的贡献,或者说说对这个个企业有有多大的的价值。人力资源源价格价价值取向向人力资源源价格取决于于市场价值取决于于社会的的价值标标准图155 人人力资源源价格价价值取向向人力资源源价格价价值取决决于劳动动力供求求关系
17、是是不是平平衡。从从理论上上来讲,博士、教授对对社会的的贡献价价值很大大,一个个教授每每月收入入一两千千元钱,扣除税税收和住住房公积积金,每每月拿到到手上仅仅有一千千多元,这就是是价格。博士、教授,奋斗了了四十年年,绝对对是有价价值的,给企业业做咨询询,提方方案,也也能够直直接去影影响和帮帮助企业业去实践践,价值值很大,却没有有对等的的价格。企业会会有不同同的发展展阶段。企业在不不同的发发展阶段段所需要要的人也也是不一一样的,所以要要有储备备,并很很好地去去衡量。整个社社会应该该有配套套的政策策和制度度,使一一个人的的价值跟跟他的价价格基本本上对等等起来。人力资源源管理观观念的“新浪潮潮”1.
18、完善善经济体体制西方的经经济体制制是比较较完善的的,像大大学教授授绝对是是赚不了了大钱的的,但也也不是收收入的低低阶层,划为中中层、中中产阶级级是没有有问题的的。我们们国家现现在还不不是这样样,正在在改革,这是一一个新浪浪潮。2.把人人力资源源作为一一种目标标追求经济学界界喜欢把把人才叫叫人力资资本,管管理学界界更喜欢欢叫人力力资源。当然资资源不是是资本,怎么样样把它利利用起来来,是把把它作为为一个工工具还是是作为手手段?管管理学中中明确提提出来,人力资资本增值值的目标标要优先先于财务务增值的的目标,即不能能把人只只作为一一个赚钱钱的工具具,员工工本身的的成长和和发展应应该是企企业追求求的目标
19、标之一。3.社会会与个人人的关系系社会与个个人的关关系到底底是大河河有水小小河满,还是小小河有水水大河满满?现在在是说不不清的,这象鸡鸡跟蛋、蛋跟鸡鸡的关系系一样,但是作作为一个个企业内内部来讲讲必须把把这种关关系说得得清楚。图166 人人力资源源管理观观念的“新浪潮潮”.员工工与组织织的关系系在企业中中,雇主主跟雇员员到底是是什么关关系,它它比个人人与社会会的关系系还要进进一步,也就是是相互之之间的责责任、权权利与义义务关系系,这个个关系理理论界称称为心理理契约。中国的的人力资资源管理理,企业业的人力力资源管管理,甚甚至包括括政府、组织的的人力资资源管理理,现在在正面临临的一个个极为严严峻的
20、挑挑战,就就是要重重塑心理理契约,就是相相互之间间承担着着什么样样的义务务和责任任。【事例】除婚姻法法规定的的内容外外,夫妇妇彼此在在心理上上还有一一个契约约,这个个契约比比婚姻法法更具体体。比如如我的一一位朋友友,丈夫夫外出回回来太太太从来不不会问的的,反过过来,丈丈夫也从从来不会会追问太太太,十十年了都都这样。我就觉觉得这很很难理解解,不过过人家过过得很默默契,这这就可以以理解为为一种心心理契约约,就是是双方认认同的一一些东西西,约定定俗成。企业员员工跟组组织同样样有这个个问题。【自检】公司关于于人力资资源管理理的制度度最近有有什么变变化?公司加加强了员员工的培培训。这次奖奖金只有有正式员
21、员工才有有。人力资资源管理理知识也也在更新新。你的看看法。【答案提提示】人力资源源管理是是现代管管理制度度中的重重要组成成部分,几乎贯贯穿了企企业经营营活动的的全部,“以人人为本”是其核核心内容容,目的的就是让让企业更更科学地地进步。传统的的人事管管理内容容必须更更新。【本节总总结】本节讲述述了人力力资源的的总体概概况,使使你了解解到人力力资源管管理是个个行政管管理的范范畴。人人力资源源管理发发展到今今天,已已在世界界范围兴兴起了一一股“热热潮”。在我国国,因为为独特的的国情,形成了了有中国国特色的的管理模模式。由由于社会会经济的的飞速发发展,管管理思想想不断进进步,人人力资源源管理的的观念也
22、也出现了了新的浪浪潮。第二部分分部门主主管常有有的人事事难题第一节 成为为部门主主管心态态及形势势变更【本节重重点】由属下变变主管心态态调整的的必然性性心态转变变的心结结懂得人力力资源的的好处由属下变变主管心态态调整的的必然性性任何人都都不是天天生的管管理者,作为普普通员工工是不需需要领导导别人的的,他就就不会感感受到太太大的压压力和风风险。但但是作为为部门主主管,下下属就时时常会来来找你,希望你你能帮助助他,希希望能从从你那里里得到指指导,部部门主管管确实是是公司里里的关键键人物。从普通通员工到到部门主主管的角角色转变变,使你你面对截截然不同同的工作作,这也也就要求求你自己己的心态态也要随随
23、之转变变。而这这些又与与人力资资源管理理有什幺幺关系呢呢?【自检】人力资源源管理是是人力资资源部门门的事,那幺,人力资资源部门门在一家家公司里里到底起起到什幺幺作用呢呢?见参考答答案11人力资源源部门管管人事,部门主主管也要要管人事事。所以以,作为为一个主主管必须须学习很很多人力力资源管管理的基基本能力力。心态转变变的心结结统计表明明,大概概有300%的企企业没有有系统的的培训过过主管。所以许许多员工工转变成成主管的的时候心心态没有有调整过过来。1升迁迁并非因因为管理理能力强强员工升迁迁为主管管的原因因主要有有两种:一是因因为专业业能力很很好,领领导赏识识;另一一种可能能是因为为他的工工龄越来
24、来越长,资格最最老,并并非由于于具备管管理能力力才提升升的。无无论哪种种情况,都很容容易产生生非人力力资源管管理者去去做人力力资源管管理的矛矛盾。没没有人会会在一夜夜之间就就获得比比较充分分的管理理能力,所以对对即将升升迁为主主管的员员工进行行必要的的培训是是非常重重要的。2时间间差管理能能力的提提升时间差就就是工龄龄的增长长。工龄龄的增长长并不代代表员工工在公司司里担任任的工作作内容有有大的变变动,很很多员工工在公司司里干了了三五年年,其实实所做的的工作都都是一样样的。既既然如此此,也就就很难保保证其能能力会不不断提升升。3管理理很难一一步到位位在前面两两个前提提之下,如果要要让一个个好的部
25、部门经理理也就是是非人力力资源管管理的经经理具备备相当强强的管理理能力(我们认认为其中中最主要要的是人人力资源源管理能能力),一定时时间的培培训是这这个过程程中的关关键。选购商品品可以一一步到位位,例如如买冰箱箱,你可可以买最最新最好好的产品品,但是是管理不不可以一一步到位位,可能能需要较较长时间间的经验验积累。所以,部门经经理转换换成人力力资源经经理其实实不太容容易,但但是人力力资源观观念如果果能够深深深地植植入他的的脑海,对其成成长就有有很大的的帮助。【案例】超级业务务员变成成不适任任主管的的实例某企业的的一位营营销业务务员,很很会做生生意,超超级的()。但是是他很喜喜欢独立立作战,能够到
26、到各地去去“侃定定单”,但是他他比较喜喜欢自由由,不愿愿意受约约束,也也不太喜喜欢诸如如各种文文件、制制度之类类的束缚缚。不过过因为他他干得太太好了,所以公公司就觉觉得这是是一位超超级业务务员,大大家认为为他应该该提升,就把他他提升为为营销部部主任了了。此后后他就走走向行政政工作了了,必须须花很多多时间看看下属拿拿过来的的报表,必须带带着下属属拜访客客户。由由于他自自己的管管理能力力没有相相对地提提高,新新工作刚刚开始就就觉得很很厌烦。渐渐的的,他发发现自己己与员工工互动沟沟通比较较困难,跟其它它部门的的整合也也越来越越乱。所所以,这这位超级级业务员员的业务务水平虽虽然很好好,但是是作为部部门
27、主管管,他并并不适任任。这个例子子告诉人人们:在在所有的的企业里里都会有有一些很很优秀的的员工,但是优优秀并不不代表合合适,也也就是说说他不一一定适任任主管。所以在在提升员员工为主主管时,首先要要考虑他他适不适适合。如如果确实实不能胜胜任,就就应该对对他进行行培训。所以现现在有很很多企业业实行双双职能位位置:一一个是主主管位置置,另一一个是专专业制,这样就就可以让让企业的的人才不不断发展展。懂得人力力资源的的好处根据经验验,人力力资源主主管有很很多事情情必须与与非人力力资源部部门的主主管进行行沟通。那幺,要做好好非人力力资源主主管,了了解人力力资源管管理工作作也会有有很多好好处。1你将将有能力
28、力招聘到到非常好好的员工工因为懂得得一些招招聘技巧巧、面谈谈技巧,你就会会知道什什幺样的的员工比比较适合合你这个个部门,你能把把他顺利利地招聘聘进来,甚至懂懂得怎样样留住他他,包括括怎样带带领新人人进入角角色等。2你可可以创造造一个很很好的工工作氛围围也就是懂懂得如何何与员工工进行良良好的互互动,赢赢得属下下的信任任与敬重重,打造造出一支支有凝聚聚力的团团队,使使整个部部门的士士气得到到提升。普遍来节节,把普普通员工工当作非非人力资资源主管管进行培培养的过过程中,人力资资源管理理方面的的培训是是很有帮帮助的。【案例】研发部门门员工的的特性是是比较独独立的,员工在在研发的的过程中中,研发发主管跟
29、跟他讨论论的都是是技术上上的问题题,是比比较严肃肃的。所所以研发发主管如如果一直直在强调调技术上上的东西西,没有有想到怎怎样创造造研发单单位的工工作氛围围,提高高员工的的士气,公司业业绩的增增长将是是很有限限的。某公司研研发部门门主管就就想到了了这一点点,并且且希望能能为公司司创造更更多的利利润,研研发出一一些专利利产品。因此这这个研发发部门的的经理就就在奖金金设计上上想了一一个办法法,作出出了明确确的规定定:如果果研发人人员取得得了一项项国家专专利发明明,公司司就把他他的实验验室用这这位研发发人员的的名字命命名,同同时还可可以从该该产品的的销售利利润中提提出一定定比例作作为奖励励。设计计的时
30、候候,他就就考虑到到了人力力资源管管理中的的薪酬设设计、激激励制度度等,这这一措施施使得公公司业绩绩得到了了成倍的的提高。【自检】某工厂一一位质量量控制部部门经理理,因为为他工作作很认真真,质量量不合格格的产品品总逃不不过他的的眼睛,所以平平常人缘缘很差。你认为为他怎样样去学习习人力资资源管理理的技巧巧和方法法呢?见参考答答案12这中间同同样需要要非人力力资源经经理学习习一些人人力资源源管理的的方法和和技巧。这样的的学习也也为他大大大开拓拓了将来来发展的的空间。在公司,总经理理空缺的的时候,通常会会首先考考虑提升升人力资资源经理理为总经经理。为为什幺呢呢?因为为他们认认为,要要胜任公公司的总总
31、经理,如果没没有做过过人力资资源经理理,他怎怎幺能够够掌控整整个公司司人力资资源的运运用呢?至于一一个人的的优点、缺点,或者他他的发展展潜力,只有在在他当人人力资源源经理的的时候才才能看得得比较清清楚,因因为部门门经理往往往会忙忙于他专专业的东东西。这这也就告告诉人们们:从部部门经理理到人力力资源经经理将是是你未来来发展的的空间。【本节小小结】非人力资资源管理理者自身身的心态态调整是是最重要要的,虽虽然不是是人力资资源经理理,但要要带领一一些人进进行工作作,必须须对他们们负责,要让他他们喜欢欢这个组组织,很很喜欢你你这位主主管给他他的协助助,因此此,作为为非人力力资源管管理者的的你,要要学习一
32、一些人力力资源管管理的知知识。所有非人人力资源源部门的的员工都都期望主主管能够够带领他他们做一一些事情情。带人人就是带带“心”,如果果能让员员工得到到学习的的机会,他将会会很高兴兴的。所所以非人人力资源源主管也也要学习习,帮助助企业的的员工提提升学习习成果,提高培培训的效效力。经过心态态的调试试和整个个外界形形势的整整合之后后,非人人力资源源主管自自身能力力的提升升就显现现出来了了。第二节 部门门主管如如何与人人事人员员配合【本节重重点】了解公司司人事规规章遵守现行行人事作作业流程程明确人力力资源部部门的功功能公司对部部门人力力资源管管理的要要求确定人力力资源部部门能给给予的资资源了解公司司人
33、事规规章要了解公公司的人人事规章章,其中中很重要要的一个个关键是是明确公公司现行行的相关关办法。因为一一家企业业的人事事管理规规章一定定要随着着外界环环境而做做适当的的改变和和调整,因此非非人力资资源的经经理对人人事管理理规章的的了解非非常重要要,只有有非常了了解了,才能够够在运作作人力资资源管理理的过程程中做到到有章可可循。因因此了解解人事规规章是第第一要务务。1新员员工报到到要先让让人力资资源部门门知道例如招聘聘员工。新员工工是由人人力资源源部门来来通知录录取,还还是由部部门经理理来通知知录取?在公司整整个人事事招聘的的流程中中,到底底哪一段段是人力力资源要要做的,哪一段段是部门门主管要要
34、做的,这些都都会有明明确的规规定。2公司司是否规规定各职职位员工工薪资的的上限公司员工工的薪资资报酬,不同的的职位常常常都会会有一个个上限,如果超超过这个个职位的的薪资上上限,就就会造成成公司内内部的不不公平,因此公公司规定定写得很很清楚。这种事事情是要要保密的的,但是是作为一一个部门门的经理理,是有有权力知知道部门门员工的的薪资状状况的,不管人人力资源源经理有有没有提提供这方方面的信信息。从以上两两个例子子来看,首先要要明确公公司现行行的相关关办法,每一个个非人力力资源经经理都要要知道公公司人事事管理方方面的流流程。遵守现行行人事作作业流程程明白自己己在作业业流程中中应遵循循的工作作,就要要
35、明白自自己在作作业流程程中的顺顺序。就就是在所所有的,不管是是招聘、培训,还是薪薪酬的作作业流程程中,身身为非人人力资源源的经理理,在这这个流程程中哪一一段要出出现,哪哪一段是是由你做做决定,都要非非常明白白。1【举举例】绩绩效评估估的一般般流程图211 绩效评评估的一一般流程程绩效评估估时,首首先由人人力资源源部门将将评估表表发给各各个部门门,然后后部门经经理交给给所有被被评估的的员工,填完之之后交给给经理做做评估。评估时时要和员员工面谈谈,然后后将评估估的结果果转到人人力资源源部门。部门主管管在跟人人力资源源部门的的互动中中一定要要了解公公司的作作业流程程,对每每一个环环节都要要很清楚楚,
36、要确确认无误误。2掌握握各项作作业所需需的时间间期限所有的相相关作业业都有一一个期限限,各部部门经理理要把握握好这个个期限,否则后后面的流流程就会会受到阻阻碍。还以绩效效评估为为例。所所有的公公司都是是以各部部门的评评估为基基础,因因此其时时间长短短都会影影响到整整个评估估流程。所以非非人力资资源的经经理在做做绩效评评估的时时候,一一定要确确保评估估能按时时完成,一般是是一个月月之内,如果是是部门内内部评估估,可能能要两周周之内完完成。期期限的掌掌握是非非常重要要的。3督促促员工配配合作为非非人力资资源经理理,要督督促员工工配合人人事作业业流程。员工也也是人事事作业流流程中间间的一环环,作为为
37、部门经经理,你你当然不不希望任任何人耽耽搁你这这个部门门的工作作。例如如做绩效效考评,部门经经理把评评估表交交给员工工时,要要提出要要求,要要多长时时间之内内交回,例如一一周或者者50分分钟一定定要把评评估表交交回来。可见,督促员员工做好好配合工工作也是是非人力力资源部部门经理理的责任任。当然,作作业流程程中可能能还涉及及到其它它部门的的配合,特别是是人力资资源部门门,这需需要大家家通力配配合。【自检】作为部门门经理或或即将上上任的部部门经理理,你对对与自己己相关的的各个工工作流程程都清楚楚吗?填填写下表表,它将将使你以以后的工工作更顺顺利。在在业务栏栏填写业业务名称称,如“绩效评评估”、“招
38、聘员员工”。“流程”、“你的角角色”、“与人力力资源部部门的关关系”三栏是是重点,要尽可可能详细细填写。业务流程时限你的角色色与人力资资源部门门的关系系与其它部部门的关关系明确人力力资源部部门的功功能1确定定人力资资源管理理部门首先要确确定公司司里有没没有正式式的人力力资源管管理的专专业部门门。在国国内,规规模在5500人人以下的的企业在在人力资资源管理理的操作作上是很很不完整整的,只只是有重重点,但但没有全全面的整整合。没没有正式式的人力力资源管管理专业业部门的的公司,其功能能可能是是管理部部门内设设置人力力资源科科,有些些中小企企业由财财务部门门人员兼兼任人事事工作。2人力力资源部部门的功
39、功能人力资源源部门最最多的功功能是招招聘和培培训,这这是国内内人力资资源部门门最强的的两个项项目。其其它像薪薪酬、绩绩效,以以及福利利等相对对而言是是需要强强化的部部分。总总体来节节,人力力资源部部门的功功能可以以列举的的大概有有:招聘任用用训练发展展绩效评估估薪资福利利异地调迁迁劳资关系系企业的人人力资源源工作当当然希望望把这些些功能都都发挥出出来,但但是这些些功能的的重要性性是不一一样的。以经验验来看,最重要要的还是是招聘任任用和训训练发展展。这并并不是说说绩效考考评等其其它功能能不重要要,而是是说如果果没有前前面这几几个重要要的环节节,绩效效考评非非常难做做。虽然然也期待待人力资资源发展
40、展的前景景越来越越好,但但是作为为部门经经理是没没有必要要学那幺幺多的,部门经经理的重重点是怎怎样去配配合实现现上述功功能,或或者是明明白这些些功能的的概况及及如何运运用,不不必学得得太专业业。例如招招聘任用用,部门门经理大大概要了了解的就就是知道道怎样去去找到优优秀人才才,学习习一些面面谈的技技巧,真真正帮企企业找到到好人才才,这就就是配合合运用。再如培培训,部部门经理理需要做做什幺呢呢?只要要把培训训的需求求提供给给人力资资源部就就行了。本部门门内部也也可以建建立自己己的培训训体系,让自己己部门的的员工学学习得更更加完整整,这是是你可以以做的。但整个个企业培培训的设设计对部部门经理理来节可
41、可能太专专业了。至于薪薪酬,作作为一位位非人力力资源的的经理,你也不不用花费费太多时时间,你你可以做做的是,代表公公司看看看外界的的薪酬市市场的状状况如何何,然后后把信息息带回来来,让人人力资源源部门替替你解决决,让人人力资源源部门得得到信息息之后,再做适适当的调调整。这些工作作在操作作的过程程中要跟跟人力资资源部门门紧密配配合,非非人力资资源部门门与人力力资源部部门两者者之间的的配合越越密切,企业里里的一些些相关问问题就越越容易解解决。公司对部部门人力力资源管管理的要要求1管理好好公司的的资产人公司对部部门经理理在人力力资源管管理方面面的要求求是什幺幺?对公司来来节,人人就是资资产,员员工就
42、是是资产,所以部部门经理理扮演的的角色是是在看着着这个资资产,这这个资产产从部门门经理选选进来,到训练练他成长长,运用用他,给给他加职职或以至至于辞退退,即选选、训、育、用用、留、退的全全过程都都与部门门经理紧紧密相关关。可以以这样节节,资产产摆在那那边,如如果不好好好地给给他肥沃沃的土壤壤,让他他发芽长长大,可可能就荒荒废了。所以这这个资产产既然交交给了你你,你就就应该好好好地保保护他,好好地地培育他他,这些些工作就就是人力力资源管管理的工工作。工工作做好好了,它它会不断断地增值值,就如如房地产产,在好好的经济济环境里里,它就就会不断断增值。那幺,对对于公司司的资产产“人”来节,谁来培培育这
43、样样的环境境呢?那那就是公公司的资资产管理理者部门经经理。部部门经理理如果能能让这个个资产实实现增值值效应,也就达达到了公公司对这这个部门门人力资资源管理理的要求求。2尊重重人力资资源专业业性的规规章公司还希希望部门门经理尊尊重人力力资源管管理部门门专业性性的规章章制度,两者之之间不要要产生冲冲突。常常有这样样的现象象,例如如公司规规定请假假要提前前申请,可是部部门经理理觉得工工作太多多了,就就拒绝批批准或者者禁止员员工请假假,这就就破坏了了公司的的请假制制度,甚甚至会造造成人才才流失。所以部部门经理理应该尊尊重人力力资源管管理专业业性的规规章制度度,如果果人力资资源管理理做得好好,你的的部门
44、乃乃至整个个公司就就会是一一个融洽洽的、合合作愉快快的、士士气高昂昂的团队队。确定人力力资源部部门能给给予的资资源1人力力资源管管理专业业的情形形前面介绍绍了许多多要与人人力资源源部门配配合的理理由,那那幺人力力资源部部门又能能给予部部门经理理哪些资资源呢?他们能能给予你你什幺帮帮助呢?首先要了了解人力力资源管管理专业业的情形形。一般般的人力力资源管管理不仅仅仅是一一些行政政事务,更重要要的是人人力资源源的规划划以及一一些相关关制度的的制定和和执行。这些都都是很专专业的知知识,无无法在较较短的篇篇幅内节节清楚,但这方方面的专专业书籍籍非常多多,可以以参看。【自检】下面是三三位部门门经理对对人力
45、资资源部门门的一些些期望,请你看看后回答答问题:对他们的的这些想想法,你你的看法法是什幺幺?见参考答答案222部门门经理与与人力资资源部门门的整合合目前,国国内许多多企业人人力资源源管理的的专业水水平不够够高,亟亟待发展展。因为为人力资资源管理理才开始始起步,没有多多年积累累的专业业经验,有些公公司内根根本没有有人力资资源专业业,只有有一位行行政助理理人员,无法期期待有多多大的帮帮助。这这个问题题怎幺解解决呢?一个办办法就是是把这些些人力资资源的管管理课程程,纳入入到公司司部门经经理的培培训中。这样就就可以使使企业的的非人力力资源部部门提高高人力资资源管理理的专业业能力,以弥补补人力资资源管理
46、理的专业业水平不不高的状状况。一般说来来,部门门经理与与人力资资源部门门的整合合大概有有以下几几类:定期的的会议交交流许多企业业常常会会召开部部门经理理会议,在会议议中,人人力资源源部门必必须将其其在这段段时间需需要其它它部门配配合的事事情做一一个报告告。同样样,非人人力资源源部门经经理也可可以提出出在人力力资源管管理上发发现的问问题或者者遇到的的困难,请人力力资源部部门给予予专业的的支持。正确处处理人事事问题有时候有有的员工工不和部部门经理理节,而而是直接接找人力力资源部部门提出出一些人人事问题题。这时时作为一一个部门门经理要要心平气气和地看看待这件件事情,不要对对这个员员工大发发雷霆,而是
47、要要先了解解一下实实情,再再来决定定应该怎怎幺处理理。参与制制定规章章制度如果人力力资源部部门经理理与非人人力资源源部门的的经理能能够在制制定一项项工作流流程的规规章时分分工协作作,参与与讨论,积极提提出意见见,对公公司人事事规章的的制定会会有很大大帮助。例如企企业要设设计出差差的办法法,涉及及到出差差的流程程,时间间长短,申请审审批,出出差费用用的报销销办法等等等,必必须要请请非人力力资源部部门经理理来参与与制定。非人力力资源经经理跟人人事部门门配合得得越紧密密,交流流越融洽洽,对整整个企业业在人力力资源管管理方面面的帮助助就越大大。【本节小小结】本节主要要介绍了了部门经经理与人人力资源源管
48、理部部门的配配合工作作问题。非人力资资源部门门经理首首先要熟熟悉企业业的人事事规章,并遵循循企业的的人事工工作流程程。另一一方面,非人力力资源部部门经理理还要了了解企业业的人力力资源部部门,不不仅要了了解其机机构的设设置,还还要了解解人力资资源部门门的功能能,明确确它能够够对自己己提供哪哪些专业业的支持持和帮助助。还要要明确,企业要要求你在在人力资资源管理理方面做做些什幺幺。当然然,这些些都需要要学习一一些人力力资源管管理方面面的专业业知识,但不必必学得太太深。实实践证明明,非人人力资源源经理跟跟人事部部门配合合得越紧紧密,交交流越融融洽,对对整个企企业在人人力资源源管理方方面的帮帮助就越越大
49、。第三部分分部门主主管人力力资源专专业培育育第一节部部门招聘聘人员需需知招聘时要要注意哪哪些问题题面试中一一定要问问的问题题就是:你为什什么选择择我这个个公司?这可以以搜集一一线的资资料,可可以看到到你的公公司有哪哪些竞争争优势。你会发发现很多多候选人人都是因因为你的的公司所所在的行行业好,有就业业安全感感。还有有就是高高工资,然后是是有股票票期权、有参与与授权、培训、技能开开发、内内部提升升的机会会,公正正的绩效效考核系系统及公公平的待待遇。另外,在在招聘的的时候挑挑选人才才的方式式和面试试的方式式,将直直接导致致人才愿愿不愿意意选择你你的公司司。【案例】某甲到一一家外国国公司面面试。面面试
50、的主主考官是是一个外外国人,进去之之后主考考官就对对他说:“谢谢你你今天来来参加面面试,我我一共问问你个问题题,请您您如实回回答。”10个个问题问问完之后后,某甲甲就想:终于轮轮到我发发问了,我问一一问公司司的情况况吧。结结果没等等他开口口,那个个外国的的主考官官就对他他说:“好,今今天面试试就到这这儿,谢谢谢你。你出去去吧,顺顺便把第第二个人人给我带带进来,好不好好?”某甲出出了大门门就想:你休想想再让我我进这个个公司。为什么会会导致这这种情况况?就是是因为选选拔工作作做得不不够专业业,或者者说面试试的时候候伤了候候选人的的心,导导致了他他不愿意意来你的的公司。更有甚甚者,他他会带着着一腔怨
51、怨气去跟跟他的朋朋友、客客户、亲亲戚、家家人诉说说。再过过分一点点,这个个案例碰碰巧落到到老师手手里,他他觉得这这个案例例十分典典型,就就把它带带到每一一个公开开课上。你的名名声就因因此扩散散得越来来越远。因此,提提醒经理理们注意意:要把把招聘工工作做得得尽善尽尽美,这这其实是是在给你你的公司司添彩。部门经经理、直直线经理理(liine mannageer),背负着着挑选候候选人、做招聘聘决定的的重要职职责,所所以希望望有更多多部门经经理加强强这方面面的学习习。【自检】根据你的的经验,列举员员工在选选择工作作时所关关心的因因素。【参考答答案】应聘者在在选择工工作时通通常关心心的是就就业安全全感
52、、高高工资、股票期期权、参参与授权权、培训训和技能能开发、发展机机会、公公平待遇遇、信息息分享、激励机机制、岗岗位轮换换、长期期策略等等。有效的招招聘如何何给公司司带来竞竞争优势势_降低成成本支出出。招对对了人可可以降低低公司成成本,进进来以后后不用对对他再进进行培训训。_能吸引引到合格格人选。如果你你的招聘聘做得非非常专业业,自然然会吸引引合格的的人选。_降低流流失率。在招聘聘过程中中实话实实说,通通过现实实的工作作预览来来降低流流失率。虽然有效效的招聘聘能给公公司带来来竞争优优势,但但在帮助助公司创创建一支支文化更更加多样样的队伍伍这一点点勿被忽忽略。【案例】英国有一一家轮胎胎公司,最高的
53、的管理层层有五个个人,他他们是同同一个大大学同一一个系毕毕业的,大学毕毕业之后后这五个个人又考考上了同同一个大大学的MMBA,然后一一起担任任这家公公司的高高级管理理人员。平时这这五个人人都住同同在一个个小镇上上,他们们去同一一个超市市买东西西,星期期日一起起去同一一个教堂堂做礼拜拜。这五五个人平平日里总总是形影影不离,他们一一起共同同构筑着着生活的的理想。不幸的是是,这家家公司后后来倒闭闭了,这这五个人人也因此此丢了饭饭碗。实际上,这五个个人中,其他四四个人是是另外一一个人的的翻版,他们用用同样的的声音说说话,思思维方式式和行为为模式也也极为相相似,管管理理念念也差不不多。这这种倾向向在一个
54、个公司里里是很危危险的,它会使使公司的的员工品品种越来来越单一一,而且且使公司司的整体体业绩下下滑。所以,创创建文化化多样性性的队伍伍是重点点,但是是很多人人经常忽忽略这一一点。品品种单一一往往是是导致公公司失败败和经营营不下去去的关键键。招聘的流流程及误误区表1-11 招聘流流程表步骤名称内容步骤1识别工作作空缺此项工作作由部门门经理来来做步骤2确定如何何弥补空空缺招人内部招聘聘外部招聘聘不招人,内部解解决加班工作重新新设计防止跳槽槽步骤3辨认目标标群体知道目标标群体在在什么地地方步骤4通知目标标群体利用打广广告、推推荐、找找猎头公公司等方方式告知知步骤5会见候选选人收到简历历后,对对候选人
55、人进行约约见步骤1:识别工工作空缺缺工作职位位是否空空缺由部部门经理理确定。步骤2:确定如如何弥补补空缺招人是是最简单单的方式式,但成成本高。因为,招招聘一个个员工不不只是加加一个人人,而是是增加了了一个人人力成本本。如果一个个新员工工的工资资是50000元元,假设设这是一一家独资资企业,那么他他的人力力成本至至少是550000(1+34%)667000元,这这34%是他的的福利、保险、公积金金等,所所以,为为了减少少成本,一般在在能不招招人的时时候尽量量不招聘聘新人。不招人也也有内部部解决办办法,比比如加班班、工作作重新设设计等。应急职职位、核核心职位位的招聘聘方法不不同。应急职位位就是这这
56、个职位位是临时时应急的的,一般般是3个个月、66个月或或更长一一些,但但一段时时间后这这个位置置就没有有了。这这样的职职位可以以用临时时工、租租用某公公司的人人或者将将工作外外包出去去,这是是很省钱钱的办法法。核心职位位就是永永久性的的职位。这种职职位可以以采用内内部招聘聘和外部部招聘两两种办法法。这里,企企业经常常存在着着两种误误区:财务职职位当成成应急职职位。专专家认为为,财务务工作是是公司的的重要职职位,掌掌握内容容比较多多,因此此不要当当成应急急的职位位。核心职职位直接接使用外外部招聘聘。核心心职位空空出来时时,应该该让内部部的员工工提前三三天到一一周的时时间知道道情况,并先让让他们来
57、来应聘,如果没没有合适适人选,再到外外面招聘聘。如果果直接去去外面招招人,会会让员工工误解为为上级不不重视他他,造成成员工流流失率上上升。步骤3:辨认目目标群体体比如:招招初级的的工程师师就去大大学校园园招,招招高级的的副总裁裁要用猎猎头公司司。什么么样的群群体藏在在什么地地方,应应该心里里有数。步骤4:通知目目标群体体用打广告告、猎头头公司或或推荐等等手段通通知目标标群体。步骤5:会见候候选人收到简历历以后,对候选选人进行行约见。内部招聘聘和外部部招聘内部招聘聘和外部部招聘各各有优劣劣,下面面以列表表的形式式进行比比较:表1-22 内外外部招聘聘渠道及及优缺点点渠道优点缺点内部招聘聘自荐推荐
58、等体现以人人为本的的原则,激励员员工的进进取心容易形成成公司内内部思维维形成单单一定式式外部招聘聘招聘会报纸广告告网上招聘聘内部员工工推荐等等人员品种种多样,给公司司带来新新鲜血液液难以保证证员工进进入公司司后能适适应公司司文化【本节总总结】招聘是人人力资源源管理工工作最重重要的一一环,因因为人是是决定企企业竞争争力的核核心因素素,所以以正确地地选拔人人才可以以给企业业带来竞竞争优势势。从事事招聘工工作有相相对固定定的流程程,也有有一些误误区,这这就需要要在实践践中不断断摸索和和学习。另外,从事人人力资源源管理工工作,还还需要对对内部、外部招招聘的优优劣势有有一定的的了解。第二节主主管对薪薪资
59、福利利工作的的主要内内容的认认识【本节重重点】企业薪资资福利工工作的内内容和基基本依据据企业薪资资福利工工作包括括哪几方方面的内内容如何才能能做好企企业的薪薪资福利利工作课前思考考(1)薪薪资福利利管理应应该做哪哪些工作作?哪些些工作不不应该做做?判断断的标准准是什么么?(2)做做好薪资资福利工工作的诀诀窍是什什么?企业薪资资福利工工作的内内容和基基本依据据你有没有有考虑过过这样的的问题:为什么要要做我们们现在正正在做的的这些工工资福利利工作?像劳动动考勤、月工资资计算、劳动统统计报表表的核算算、员工工假期的的审批、员工医医疗费用用的审核核报销,等等。【名言】为了体现现公平,我们应应对不同同的
60、工种种实行不不同的工工资激励励,这样样的制度度才能真真正有效效地调动动员工的的积极性性。霍尔尔曼可不可以以不做这这些工作作?有没没有办法法可以不不做这些些工作?是不是是还有其其他更重重要的工工作没做做?对这些问问题的思思考和解解答,可可以确保保我们做做对企业业有价值值的工作作(人力力资源自自己不解解决,老老总们会会来解决决)。如如果能很很好地回回答这些些问题,而且在在这些方方面做得得很好、很主动动,就能能够保证证人力资资源工作作对企业业的价值值。【自检】企业为什什么要有有自己的的薪资福福利部门门?工资资是如何何激励员员工的工工作业绩绩的?员员工福利利工作怎怎么做才才能保障障员工安安心工作作?比
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