集团公司财务管理某集团财务管理模式设计

1、集团财务务管理模模式设计计 随着现现代信息息技术的的飞速发发展以及及全球经经济一体体化的进进程，人人类社会会从工业业经济时时代进入入了当前前的知识识经济时时代。为为了适应应时代发发展的变变化，企企业集团团财务管管理模式式也正在在激烈的的变革之之中。为为了设计计出适应应新时代代企业竞竞争与发发展需要要的集团团财务管管理模式式，需要要首先认认清当前前企业集集团财务务管理存存在的问问题。一、集团团公司财财务管理理现状在市场经经济的环环境下，集团公公司的兴兴衰成败败在很大大程度上上取决于于集团的的管理，而财务务管理又又是企业业管理的的中心环环节。目目前，由由于诸多多因素的的影响，我国集集团公司司财务管

2、管理的水水平不容容乐观。1、集团团公司财财务管理理观念落落后，缺缺乏科学学性。市场经济济体制的的逐步确确立和企业财财务通则则的颁颁布实施施，集团团公司面面临着一一个全新新的财务务管理环环境。但但由于长长期以来来在思想想上受到到旧的财财务制度度的约束束，集团团财务人人员的观观念比较较滞后，尚未建建立起诸诸如时间间价值、风险价价值、边边际成本本、机会会成本等等科学管管理的概概念。这这一切反反映在财财务管理理目标上上，就是是未能确确立起成成本控制制与资源源优化配配置的思思想；反反映在财财务管理理实践中中，便是是滋生了了许多不不科学的的做法，比如：筹资时时不权衡衡资本成成本，不不考虑资资本结构构；投资

3、资时不测测算风险险报酬，不分析析现金流流量。2、集团团公司财财务管理理各自为为政，缺缺乏一体体性。目前，不不少集团团公司在在财务管管理上过过度分权权，造成成核心企企业驭乏乏不力，难以从从集团整整体发展展的战略略高度来来统一安安排投资资和融资资活动，结果是是下属企企业各自自为政、各行其其是，追追求局部部利益“最大化化”，损害害了集团团的整体体利益。这些体体现在投投资上，便是整整个集团团的投资资规模失失控，投投资结构构欠佳，投资收收益下降降，经营营风险加加大；体体现在筹筹资上，便是整整个集团团缺乏内内部资金金的融通通，对外外举债规规模失控控，资本本结构欠欠合理，利息支支出增大大，财务务风险加加大。

4、这这种缺乏乏一体化化的财务务管理，阻滞了了资源的的合理配配置和要要素的优优化组合合，使得得维系集集团的重重要纽带带资金纽纽带松弛弛，导致致了企业业集团内内部缺乏乏凝聚力力，削弱弱了集团团的整体体优势和和综合能能力的发发挥。3、集团团公司财财务管理理不讲配配合，缺缺乏全面面性。在旧体制制下，人人们形成成了财务务管理无无足轻重重的观念念，集团团财务人人员往往往是孤军军作战，且人轻轻言微，同时，其他职职能部门门的管理理人员对对财务管管理也知知之甚少少，甚至至漠不关关心，难难以与财财务人员员配合默默契。这这就导致致了全面面的财务务管理势势必难以以进行。4、集团团公司财财务管理理内容不不足，缺缺乏动态态

5、性。从目前的的情况来来看，有有些集团团的财务务管理通通常缺乏乏至关重重要的事事前预算算和事中中控制。事中的的预算与与经营业业绩的比比较也难难以进行行，事中中控制流流于空谈谈。至于于事后分分析，虽虽基于年年终考核核的需要要能得到到一定的的重视，并在年年度利润润规划的的基础上上辅以相相关的会会计资料料，但其其有效性性也颇受受影响。既然事事前预算算无从谈谈起，事事中控制制甚为薄薄弱，事事后分析析未必有有效，则则下属企企业对决决策的整整个执行行过程便便超出了了核心企企业财务务管理的的视野，游离于于核心企企业的财财务控制制之外。5、集团团公司财财务管理理监管不不利，缺缺乏力度度。新的财会会制度实实施以来

6、来，从总总体上看看，基本本上达到到了预期期的效果果。但由由于集团团会计核核算失真真、财务务管理混混乱，尤尤其是财财务监管管的力度度不够，导致了了集团效效益的滑滑坡和资资产的大大量流失失，其主主要原因因是： 会会计人员员不能依依法行使使核算和和监督的的职能，只能按按照本企企业领导导的意图图办事。 少少数财会会人员素素质差，既不按按会计制制度办事事，还钻钻财经制制度的空空子，迎迎合本企企业领导导的不正正当要求求，甚至至出坏主主意，坏坏点子。 放放权过多多，企业业处置资资产的权权利不受受约束，导致资资产的大大量流失失。 新新的财会会制度建建立的基基础不牢牢靠，在在经济生生活中产产生副面面影响。新的财

7、财会制度度建立的的环境是是：一是是在社会会主义市市场经济济体制尚尚未建立立的情况况下就建建立了市市场经济济条件下下的财会会制度。二是为为了尽快快与国际际接轨，使新财财务制度度与西方方财会制制度在模模式上基基本一致致。西方方财会制制度是建建立在生生产资料料私有制制的基础础上的，而我国国是以生生产资料料公有制制为主体体的多种种所有制制经济成成分并存存的所有有制结构构，因此此新制度度在执行行中难免免产生磨磨檫。 下下属企业业法人代代表的权权利过大大，约束束机制没没有形成成。 法法规不完完善，不不配套，“会计法法”难以贯贯彻执行行。6、集团团公司财财务信息息不准确确，经营营风险无无法有效效控制。由于各

8、种种原因，企业管管理者通通过一些些方式对对会计报报表进行行合法和和非合法法的操作作，从而而使会计计报表的的真实性性受到影影响，企企业经营营风险难难以得到到有效控控制。比比如：通通过以下下几种方方式可以以影响利利润表的的真实信信息： 好好消息和和坏消息息区别对对待。比比如通过过将好消消息列示示在经常常项目，而将坏坏消息作作为非经经常项目目，从而而为财务务报表分分析设置置了一定定的障碍碍。 熨熨平收益益。有些些企业为为了使收收益看上上去比较较平稳，就在收收益比较较低的年年份将它它作高，而在收收益比较较高的年年份将它它做低。 一一次性亏亏损确认认。有的的管理者者认为与与其年年年亏损，不如一一次把今今

9、后可能能的损失失全部列列出来，以使今今后的收收益情况况比较好好看。这这种做法法在许多多上市公公司中非非常常见见。 变变更会计计方法。会计方方法的变变更虽然然不影响响企业的的现金流流，但必必然会对对资产负负债表和和损益表表产生影影响。 成成本核算算方法的的影响。财务报报表除受受会计方方法的影影响之外外，还受受成本会会计方法法的影响响。另外，通通过对资资产负债债表中有有些会计计准则中中没要求求项目的的选列和和资产负负债计量量标准的的不同选选取，企企业资产产负债表表的作用用会受到到影响。同样，通通过对现现金流分分类标准准、投资资活动的的划分等等作一些些变动，从而影影响现金金流各项项所占的的比列。以上

10、这些些问题，在经济济繁荣时时期，其其负面影影响还不不明显，一旦客客观经济济环境发发生变化化，就可可能导致致集团陷陷入困境境，甚至至面临崩崩溃的危危险。为了解解决这些些问题，就必须须要重新新设计企企业集团团财务管管理模式式，以适适应当前前企业竞竞争环境境的变化化。二、集团团财务管管理模式式设计的的原则集团企业业应根据据自身发发展的需需要，结结合当前前的宏观观政策和和形势要要求，针针对领域域内的微微观环境境和市场场竞争环环境，可可以从下下列几个个方面对对集团的的财务管管理模式式进行调调整。1、集团团公司财财务管理理的组织织结构集团公司司内部的的组织机机构比较较复杂，一般分分为如下下的结构构层次：一

11、是集集团母公公司；二二是全资资子公司司；三是是控股子子公司；四是参参股子公公司。集集团的财财务组织织机构应应根据企企业集团团组建的的不同情情况和集集团的层层次结构构来建立立。集团财务务组织机机构的设设置通常常有两种种形式：一是集集团公司司的发展展是以一一个主体体公司（企业）的发展展为核心心的，集集团公司司的各个个职能部部门将依依付于主主体公司司的各个个职能相相同的管管理部门门，这时时主体企企业的财财务部既既使主体体企业的的财务管管理部，又是集集团公司司的财务务部。二二是集团团公司是是由不同同行业或或生产不不同产品品的多个个企业组组建而成成，这时时，集团团的财务务部门要要重新设设置，如如何设置置

12、，由集集团公司司根据具具体情况况来定。一般说来来，在以以一个主主体企业业为核心心，子公公司较少少，相互互间的生生产经营营关系比比较密切切的集团团中，主主体企业业的财务务工作量量较大，他的管管理质量量直接影影响着集集团的财财务状况况和效益益，集团团这时比比较偏向向于采用用第一种种形式。但当集集团公司司向大型型化发展展，子公公司较多多，经营营多元化化，彼此此间的独独立性较较强时，集团比比较偏向向于设置置独立性性较强的的财务管管理部门门。2、集团团公司财财务管理理的基本本原则集团公司司大多为为跨地区区、跨行行业、跨跨所有制制甚至为为跨国经经营的资资本运营营实体，是由多多个具有有独立法法人资格格的企业

13、业组成的的企业群群体。为为此，集集团公司司的财务务管理要要在保持持集团利利益的前前提下，既发挥挥集团的的整体优优势，又又要充分分尊重子子公司的的法人地地位，不不宜采取取过度集集权的方方法，以以便发挥挥子公司司的积极极性和主主观能动动性。基基于此，集团公公司的财财务管理理应遵循循如下的的基本原原则： 集集团及其其成员子子公司的的财务管管理必须须坚持以以资本运运营为核核心的原原则。集集团中各各个具有有法人地地位的企企业，通通过资本本这样一一条看不不见的纽纽带把大大家的命命运连在在一起，无论从从事何种种经营活活动，都都必须服服从集团团资本运运营的宗宗旨。而而集团对对其成员员子公司司的财务务管理，也要

14、以以资本为为核心。集团及其其成员子子公司要要认真贯贯彻资本本运营责责任制的的原则。为了切切实建立立资本运运营的约约束与激激励机制制，使不不同的利利益主体体对经营营的资本本真正负负责，避避免成员员子公司司对集团团的依赖赖思想，杜绝小小富即安安、故步步自封的的不良现现象，集集团总部部要通过过对资本本运营效效率等内内容的考考核，建建立资本本运营责责任制，并在实实践中不不断充实实完善。 集集团财务务管理要要体现集集权与分分权相结结合的原原则。集集团公司司的发展展需要调调动发挥挥包括集集团总部部在内的的各个成成员子公公司的积积极性，即：既既要发挥挥集团的的战略决决策和协协调交易易的作用用，又要要调动成成

15、员子公公司的主主动性和和创新意意识。因因此，在在财务管管理上要要适时地地运用集集权与分分权的方方法，根根据形式式与任务务的变化化，灵活活地调整整集团财财务管理理的具体体方式和和方法，不拘泥泥于一种种固定的的模式和和既定的的范围，一切以以更好地地完成集集团的目目标任务务，取得得最佳经经营效益益为准则则。在集权方方面，集集团主要要是在方方向性和和战略性性的问题题上进行行管理。在分权权方面，集团各各成员子子公司主主要对具具体性的的、战术术性的问问题，如如：成本本管理，费用控控制，运运营资金金的管理理等。各各自运作作管理，集团仅仅给予宏宏观指导导。这样样做，既既不影响响集团内内各企业业的法人人地位，又

16、利于于集团总总部集中中精力，做好市市场和宏宏观规划划，把握握集团的的总体发发展方向向。对集团来来说，以以下几个个方面的的财务管管理权应应全部或或大部分分集中到到集团总总部来：（1）投投资决策策权。包包括对子子公司较较大规模模的扩建建、改造造投资和和对外股股权投资资的决策策权应该该集中。（2）子子公司接接受外部部投资的的决策权权应该集集中。（3）子子公司资资产重组组或土地地置换的的决策权权应该集集中。（4）重重要财务务政策的的制定权权不能分分散到各各成员子子公司，以防各各行其是是。（5）子子公司主主要财务务负责人人的任免免权，应应由集团团总部集集中。特特别是对对一些新新兼并、收 购购的单位位，集

17、团团公司还还应该直直接派主主管人员员，以便便加强财财务约束束力。（6）主主要产品品的出厂厂价与内内部协作作价的制制定权应应由集团团集中。（7）基基本建设设和技术术改造项项目的贷贷款权、流动资资金的贷贷款权以以及企业业所得税税的结算算权应该该由集团团集中。（8）其其他集团团公司认认为需要要集中的的权利。3、集团团公司财财务管理理的层次次划分由于集团团公司对对成员子子公司的的投资结结构不同同，所以以，在财财务管理理的方式式方法上上会有明明显的区区别。一一般来说说，集团团公司内内部的财财务管理理基本上上可分为为直接管管理和间间接管理理两种。一是对对集团公公司的母母公司、全资子子公司应应采用直直接管理

18、理；二是是对控股股子公司司、参股股子公司司列入间间接管理理；三是是对同集集团公司司只有经经济协议议或合同同关系，没有参参股关系系的联营营、协作作企业，在财务务上只有有结算关关系不具具有管理理职责。根据集集团公司司对成员员子公司司的投资资结构的的不同，集团财财务管理理分为三三个层次次： 第第一层，对母公公司和全全资子公公司的财财务必须须严格按按照集团团公司的的财务管管理要求求和制度度执行。 第第二层，对控股股公司的的财务管管理要稍稍微松懈懈一些，应该允允许他们们自行拟拟订财务务管理制制度，但但不能出出现与集集团公司司的财务务制度不不一致或或相矛盾盾的条款款，各项项财务制制度和重重大财务务事项要要

19、由集团团公司的的董事会会或总经经理审查查批准后后方可执执行。 第第三层，对参股股公司的的财务管管理要比比较松散散一些。集团财财务管理理部门不不应该对对他们限限制具体体内容，只需要要通过集集团公司司派到参参股公司司的董事事，按照照公司章章程的规规定，参参与投资资、分配配等重大大决策，掌握分分析其财财务状况况、经济济效益和和重大变变化等。4、集团团公司财财务管理理的主要要内容集团公司司财务管管理涉及及的内容容较多，面较广广，并与与集团公公司的集集权和分分权模式式有关，其主要要的内容容有： 预预算管理理。集团团公司要要根据国国家的经经济政策策和产业业政策，结合本本集团的的实际情情况，提提出集团团下年

20、度度的生产产经营总总体计划划，提供供给子公公司作为为指导性性大纲。而各子子公司编编制的预预算经集集团公司司审核、汇总、调整、平衡后后正式下下达，作作为子公公司的生生产经营营大纲和和检查、考核的的依据。 投投资管理理。集团团公司对对子公司司的对外外投资、重组以以及一定定规模上上的改造造、扩建建项目进进行全过过程的管管理。 资资金管理理。集团团公司的的筹资、集资、融资和和集团内内部自有有资金的的分配应应由公司司决策层层根据需需要统一一调度使使用。子子公司正正常的生生产经营营活动所所需要的的周转资资金应由由各子公公司负责责管理。 资资产管理理。集团团公司各各子公司司应对所所管理的的资产保保值增值值负

21、责。子公司司资产的的分离、合并、租赁、拍卖、重组、发行债债券、破破产等产产权变动动事项以以及子公公司的物物资盘亏亏、盘盈盈、毁损损、报废废、出租租等应分分别经集集团公司司和有关关政府主主管部门门审批后后实施。 价价格管理理。集团团公司内内母子公公司间相相互提供供产品和和劳务由由集团公公司统一一定价，实行模模拟市场场价格。各子公公司对产产品和劳劳务的价价格具有有拟订权权，集团团公司对对子公司司所拟订订的价格格具有审审定、协协调以及及裁决权权。 信信息管理理。集团团公司财财务部门门应对各各子公司司的会计计报表定定期收集集、汇总总、分析析，并及及时提供供给决策策部门和和决策人人，定期期进行财财务评价

22、价。 财财务制度度的管理理。集团团公司应应该按照照财政部部的要求求，指定定适合本本集团公公司内部部财务管管理的办办法、财财务会计计制度、纳税办办法、核核算办法法、各项项费用指指标，并并根据上上级政策策的变化化及时修修订。 财财务人员员的管理理。集团团公司的的财务部部门负责责管理各各子公司司会计人人员的业业务培训训、业绩绩考核、工作变变动以及及子公司司财务主主要负责责人的任任免等事事项。5、集团团公司财财务管理理的约束束机制集团公司司在宏观观政策和和形势指指导下，应建立立健全各各项财务务管理制制度，敦敦促成员员子公司司各行其其职、各各保其效效，并建建立确保保资本保保值、增增值的一一系列约约束机制

23、制。 对对各类资资产进行行监督管管理，控控制资金金流向。（1）固固定资产产技术改改造投资资，由集集团总部部统一规规划，各各成员子子公司具具体组织织实施，实行“项目负负责制”或“项目承承包制”，讲求求投资报报酬率。（2）集集团成员员子公司司日常合合理的、规定限限额以内内的资产产损失，经过健健全的审审批手续续，可由由其自行行处理；对超出出限额的的资产损损失，必必须由成成员子公公司提出出处理意意见，报报集团总总部统一一处理（或者由由集团总总部签署署意见后后，再由由成员子子公司报报当地财财政机关关）。（3）成成员子公公司对外外投资的的各类财财产，必必须在进进行可行行性研究究的前提提下，报报集团总总部批

24、准准。（4）成成员子公公司一般般不得对对外提供供经济担担保，确确属特殊殊情况者者，必须须报请集集团总部部审批。 适适时地对对成员子子公司的的成本、费用管管理工作作进行指指导、检检查，防防止效益益流失。集团总部部要根据据“两则”“两制”及国际际会计的的要求，结合实实际情况况，制定定本集团团的管理理办法，各成员员子公司司再据以以制定实实施细则则，报集集团总部部备案。其执行行情况，由集团团总部每每半年组组织一次次检查，实行定定期检查查与日常常指导相相结合的的管理办办法。 加加强财务务成果核核算与利利润分配配的管理理，维护护所有者者权益，保证企企业的发发展后劲劲。（1）各各成员子子公司不不得擅自自扩大

25、营营业外支支出，若若遇公益益、救济济性以及及非公益益、救济济性捐赠赠，必须须事先报报集团总总部批准准。（2）集集团总部部要审批批成员子子公司的的税后利利润分配配方案，审查利利润分配配表及相相关资料料，监督督其按规规定提取取法定盈盈余公积积金与公公益金。（3）加加强资本本金管理理，成员员子公司司“实收资资本”若发生生结构变变化或数数额变化化，特别别是涉及及到产权权变动的的事项，必须事事先报集集团总部部批准。 建建立财务务报告制制度，设设计财务务指标考考核体系系。（1）各各成员子子公司都都要按月月、季、年向集集团总部部报送财财务会计计报表，并保证证其真实实性、合合法性和和完整性性，有条条件的地地方

26、要先先经注册册会计师师对其财财务报告告进行验验证。（2）各各成员子子公司要要随报表表编写财财务报告告说明，尤其是是对一些些期后事事项、或或有负债债、或有有损失等等，都要要向集团团总部说说明清楚楚，必要要时可由由总部对对其财务务报告进进行某些些调整。（3）按按照财务务评价指指标的要要求，选选择有关关反映经经济运行行状况和和运行质质量的敏敏感指标标，根据据日常收收集整理理的财务务、统计计等信息息，及时时向其发发出是否否接近临临界值的的警示，发现异异常，及及时提出出建议或或措施，以防患患于未然然。（4）集集团公司司要对成成员子公公司建立立以资本本金利润润率为核核心内容容的财务务指标体体系，评评价经营

27、营者的业业绩，实实行资本本经营责责任制考考核。 建建立财务务总监制制度。有条件的的集团公公司应该该向成员员子公司司派出财财务总监监或总会会计师，代表集集团公司司总部对对他们的的资本运运营进行行指导、监督，参与财财务管理理工作。财务总总监的主主要职责责有：（1）参参与重大大经营决决策，制制定管理理制度。（2）参参与拟订订筹资方方案，签签批资金金收支事事项等。（3）拟拟订年度度财务预预算、决决算方案案，审核核财务报报告。（4）组组织开展展财务会会计管理理活动。（5）拟拟订利润润分配方方案。（6）审审核投资资项目的的可行性性报告。另外，财务总总监要对对成员子子公司的的经济运运行结果果承担相相应的责责

28、任。 编编制集团团公司的的合并会会计报表表。为了保证证集团公公司的整整体利益益以及股股东和债债权人的的利益，集团公公司应该该编制合合并会计计报表，以便反反映各成成员子公公司的经经营成果果和企业业集团整整体的经经营成果果及财务务状况，并定期期向外部部公布。 加加强财务务会计队队伍的建建设。（1）集集团公司司财务部部门要履履行业务务管理和和人员管管理两种种职能，对财务务会计人人员实行行系统管管理，财财务会计计机构设设置及职职能范围围要统一一规划。（2）搞搞好在职职财会人人员的培培训和教教育。如如：每年年对会计计人员的的培训不不少于半半个月；对财务务负责人人的培训训不少于于1个月月，并对对培训情情况

29、作记记录。（3）加加强财会会人员的的执业资资格管理理，如：每年审审核一次次会计证证，对财财务负责责人进行行一次岗岗位能力力评测等等等。（4）针针对集团团公司的的特点，建立对对成员子子公司财财务人员员的业绩绩考核机机制。这这项工作作可由监监事会、内审机机构等监监督考核核。三、国外外集团公公司财务务管理模模式分析析国内的集集团公司司在财务务管理上上基本上上都是采采用完全全独立的的分权模模式，即即各分、子公司司负责自自己的财财务核算算与财务务管理，集团一一般只对对下属公公司进行行工作指指导并在在一定时时期组织织对下属属公司进进行事后后的审计计。这种种模式存存在的问问题已在在前文作作了分析析。在八十年

30、年代中期期以前，国外集集团公司司的财务务管理基基本上与与我国目目前的这这种管理理模式相相似。然然而，随随着现代代计算机机信息处处理技术术的飞速速发展，国外企企业集团团在引入入现代化化管理手手段的同同时，在在八十年年代后期期开始对对原有的的财务管管理模式式进行了了彻底的的重新设设计。特特别是119933年以后后，在全全球掀起起以BPPR（业业务流程程重组）为主要要内容的的管理革革命风潮潮后，全全球绝大大多数大大型企业业集团（全球5500强强中的880%以以上）几几乎都进进行了公公司业务务流程重重组，并并建立了了集中式式财务管管理模式式。以美国杨杨森制药药集团（在中国国设有西西安杨森森）为例例，其

31、财财务管理理模式是是一个二二级的集集中管理理模式。设在各各地或各各国的制制药公司司，在本本地将财财务与业业务数据据输入后后直接通通过远程程通讯传传递到集集团总部部，集团团总部按按不同的的岗位职职责分别别设专人人进行审审核，审审核后进进行记帐帐处理。业务正正常进行行均以年年初预算算为依据据，非常常规性的的成本或或费用支支出均要要申述理理由报集集团批准准后执行行。可以说集集团总部部完全掌掌握和控控制各地地公司的的业务与与财务信信息，各各地公司司按当地地本位币币进行财财务核算算，总部部则可以以按不同同的货币币进行记记帐处理理，并进进行各种种成本与与收益的的比较分分析，同同时可以以随时生生成合并并报表

32、，掌握整整个集团团的财务务状况。这种二二级集中中财务管管理模式式可以用用下图描描述：集团总部投资融资资产重置预算结算报表合并贷款财务分析远程数据据传递各国制药公司预算资产管理帐务成本与费用各国制药公司预算资产管理帐务成本与费用Mottoroola公公司也是是全球性性大型企企业集团团，由于于受到NNOKIIA、SIEEMENNS等公公司的竞竞争压力力，Mootorrolaa公司从从19997年开开始公司司“业务流流程重组组”，目前前尚在进进行之中中。本次次Mottoroola公公司的管管理重组组对以前前的管理理模式进进行了彻彻底地重重新设计计。最后后形成的的管理模模式也是是三级集集中式财财务管理

33、理模式。Mottoroola公公司在美美国总部部设立一一级财务务管理中中心，负负责全球球的投资资、融资资、贷款款与全球球结算工工作。在在全球各各大区分分设二级级财务管管理与结结算中心心，负责责本区域域的预算算审批、财务管管理、成成本与费费用控制制、地区区级结算算等工作作。亚太太区的财财务与结结算中心心设在中中国的天天津。北北京汉普普管理咨咨询有限限公司参参与了天天津结算算中心的的业务流流程设计计与信息息系统的的实施工工作。各各地的公公司只单单纯负责责财务与与业务数数据的录录入处理理工作。四、集团团财务管管理模式式设计建议集团团在对组组织实施施集团“业务流流程重组组”的基础础上（重重组二级级公司，清理三三级及三三级以下下公司），设立立二级集集中式财财务管理理模式。现简要要描述如如下。1、财务务管理的的结构和和原则 对对二级公公司财务务进行直直接管理理； 设设定岗位位，集团团财务对对二级公公司进行行对口指指导； 统统一财务务制度、会计制制度； 各各岗位工工作设计计明