节约60成本的方法：战略采购

1、节约60%成本的方法：战略采购目前在企业的采购管理中最常见问题主要有以下几种：* 没有明确的采购策略，例如缺乏对采购需求分析，对供应商的培养等； * 没有注重长期供应商关系管理，例如从关注谈判向建立战略伙伴关系转变，从一味压价向建立互赢和激励机制转变； * 没有把采购管理上升到战略性高度考虑，例如采购策略和合作伙伴的选择评估标准应作为企业整体战略中的一部分，新产品的开发和改善应与战略供应商保持自始至终的合作； * 集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化，例如货源的整体布局与配送、生产和销售网络的最优化配置； * 缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策 什么是战略采购？

2、战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。战略采购充分平衡企业内部和外部的优势，以降低整体供应链成本为宗旨，涵盖整个采购流程，从原料描述直至付款的全程管理。包括以下几个重要原则： 1总体拥有成本考虑 战略采购的基本出发点 成本最优往往被许多企业误解为价格最低，这是错误的。采购的决策影响着后续的原料运输、调配、维护、调换，乃至长期产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所设计的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估，例如，由于特定采购原料或设备带来的配套原料和设备的获取、安装、维护、运作和清理成本等。在进行总体成本

3、评估时，不妨尝试先用以下这个简化的方法考虑：总体拥有成本价格使用成本管理成本。 2建立坚实谈判基础事实和数据信息 谈判不是一味压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的协商。总体成本分析、供应商评估、市场评估等为谈判提供了有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个谈判的进程和主动权。 3战略合作关系互赢 互赢理念在战略采购中也是不可或缺的因素。许多先进的国际企业都建立了供应商评估、激励机制，与供应商建立长期的合作关系，确立互赢的合作基准。例如帮助供应商优化运输计划，承诺最低采购量和价格保护等。4权力制衡 企业和供应商都有其议价优势，如果对供应商所处的行业、供应商业务战

4、略、运作、竞争优势、能力等有充分的认识，就可以帮助企业发现机会改善其目前的权力制衡地位。越来越多的企业在关注自己所在行业的发展同时，开始关注延伸供应链上相关行业的前景，考虑如何利用供应商的技能来增强自己的市场竞争力。 战略采购的主要方式 1集中采购 通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。许多国内企业纷纷建立集中采购部门或货源事业部，对集团的生产性原料或非生产性物品进行集中采购规划和管理，一定程度上减少了采购物品的差异性，提高了采购服务的标准化，减少了后期管理的工作量。但集中采购也增加了采购部门与业务部门之间的沟通和协调的难度，增加了后期调配的难度。对于地

5、区采购物品差异性较大的企业来说适用性较小。 2扩大供应商基础 通过扩大供应商选择范围，引入更多的竞争，降低采购成本。跨国企业纷纷涉足中国，将中国作为原料采购中心和制造中心，就是一个例证。但对于某些核心生产和服务机构的原料/产品企业来说，往往会与少数战略合作伙伴建立长久关系，在保护核心技术的专有性的同时，也便于共同进行新产品/服务的开发和改良。 3优化采购流程和方式 在将“采购量”和“供应商”数量这两个硬的客观影响采购成本因素进行优化之后，进一步成本降低空间转向软的管理优化方面。 例如：通过招投标方式引入竞争，充分发挥公开招标中供应商之间的博弈机制，科学公正的选择最符合自身成本和利益需求的供应商

6、；通过电子化采购方式降低采购处理费用；通过科学的经济批量计算合理安排采购频率和批量降低采购费用和仓储直接和间接成本；以及对供应商提供的服务和原料进行有选择的购买。 事实上供应商提供的任何服务都是有价格的，以直接或间接形式包含在价格中，所以企业可以将其细分，选择所需的原料及配套服务，以降低整体采购成本。4原料/产品/服务的标准化 在产品/服务设计阶段就充分考虑未来采购、制造、储运等环节的运作成本，提高原料、工艺和服务的标准化程度，减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购，是整体供应链优化的充分体现，但技术可行性往往是一大障碍。提高采购购系统效效率不仅仅是为了了降低成成本，更更是国

7、际际化环境境中生存存所必须须。Jefff ZZhouu、Liisa Shii 经济济低迷时时期，大大大小小小的企业业，从管管理层到到基层，提及最最多的就就是“成本”。节省省成本的的措施贯贯彻到公公司的方方方面面面，从文文具的购购买，差差旅费的的报销到到市场推推广费用用的精打打细算等等等。作作为企业业的一项项重要业业务活动动，采购购的成本本控制和和效率改改善意义义重大，因为在在大多数数企业，产品和和服务的的采购是是最大的的支出，占企业业总收入入的一半半。然而，时至今今日，很很多中国国企业的的采购流流程依然然是零散散的、本本能反应应式的，缺乏系系统性和和整体性性，因而而很难在在企业整整个流程程中发

8、挥挥出应有有的效率率。面对国国际强手手的竞争争，中国国企业在在采购流流程的效效率方面面明显处处于劣势势地位，因而大大大降低低了中国国企业在在国际竞竞争环境境中的竞竞争力。建立高高效率、低成本本的采购购网络，成为中中国企业业不得不不认真思思考的核核心管理理问题。一一些领先先的中国国企业已已经意识识到这一一问题的的严重性性，如华华为公司司为了建建立国际际竞争力力，不惜惜高价从从知名的的跨国公公司请来来顾问帮帮助建立立起自己己的采购购系统。更有很很多企业业对戴尔尔电脑的的采购系系统认真真剖析，从中学学习并加加以借鉴鉴。本文采采访了IIBM大大中华区区董事长长及首席席执行总总裁周伟伟礝，对对IBMM在

9、信息息经济时时代的采采购理念念及其自自身在采采购方面面的经营营管理实实践进行行了深入入的分析析报道，以求为为中国企企业提供供一些改改善采购购流程的的新思路路。同时，我们还还采访了了一家国国际生产产制造型型企业飞利利浦照明明电子集集团公司司，和一一家中国国上市公公司中国长长城计算算机深圳圳股份有有限公司司，分别别与其负负责采购购的高层层经理探探讨了制制造型企企业如何何在中国国构建卓卓有成效效的采购购系统，进而为为企业节节省可观观的成本本。 核心心在于提提高竞争争力 实施施电子采采购系统统是郭士士纳拯救救陷入困困境的IIBM的的重要举举措。对对于出现现巨额亏亏损的IIBM来来说，在在寻求新新的发展

10、展方向之之前，降降低成本本是当务务之急。在在清算各各种运营营成本的的过程中中，采购购成本成成为公司司的主要要检讨目目标，因因为它已已大大影影响了IIBM在在快速变变革的同同行中的的竞争地地位。象所所有的传传统采购购方式一一样，当当时IBBM的采采购可说说是各自自为政，重复采采购现象象非常严严重，采采购流程程各不相相同，合合同形式式也是五五花八门门。这种种采购方方式不仅仅效率低低下，而而且无法法获得大大批量采采购的价价格优势势。IBMM采购战战略和流流程改革革副总裁裁Patt Knnighht说：“这是一一个价值值取向的的战略：我们承承担不起起通过纸纸面做生生意的成成本。在在19998年决决定通

11、过过电子化化方式来来做生意意时，供供应商就就必须选选择要么么按照我我们这种种方式，要么去去找其他他的用户户。”成成本其实实只是问问题的一一个方面面，真正正的问题题是IBBM必须须利用信信息技术术的解决决方案来来提高自自身的反反应速度度，加强强其综合合竞争能能力。用用价值链链的观念念来看，采购已已经成为为IBMM整个价价值链中中一个薄薄弱环节节。它妨妨碍了整整个价值值链的增增值，从从而降低低了企业业核心竞竞争能力力。 周伟伟礝表示示：“一开始始，我们们就把电电子商务务定位得得很清楚楚：就是是利用互互联网提提高企业业的竞争争能力。企业资资源规划划、客户户关系管管理和供供应链管管理是电电子商务务最基

12、本本的应用用。”在在这一方方面，戴戴尔电脑脑可说是是当今企企业的典典范。它它如此完完美地将将客户关关系管理理、企业业资源规规划和供供应链管管理结合合在一起起，使公公司获得得了前所所未有的的灵活性性和快速速反应能能力。再再加上大大批量定定制的理理念，戴戴尔电脑脑得以迅迅速从所所有竞争争对手中中脱颖而而出。 建立立统一交交易平台台 让我我们再回回过头了了看IBBM是如如何建立立其新的的采购平平台的。在重审审整个企企业的价价值链过过程中，“IBMM最先认认识到供供应商关关系及其其对自身身总体表表现的重重要性。”一位分分析师说说道。郭士士纳认为为，电子子交易就就是“在网上上进行买买卖交易易”，其内内涵

13、是：企业以以电子技技术为手手段，改改善经营营模式，提高企企业运营营效率，进而增增加企业业收入。它将极极大地降降低了企企业的经经营成本本并能帮帮助企业业与客户户以及合合作伙伴伴建立更更为密切切的合作作关系。于于是，公公司决定定通过集集成信息息技术和和其它流流程以统统一的姿姿态出现现在供应应商面前前。基于于这样一一种考虑虑，IBBM的专专用交易易平台诞诞生了。作为拥拥有3.3万个个供应商商的专用用交易平平台，其其业务可可以是简简单的开开发票或或下订单单，也可可以是复复杂的产产品推介介功能。IIBM的的应用工工具包括括：基于于互联网网的报价价工具、物料补补给、便便于外包包制造商商处理IIBM物物料订

14、单单的流程程、图形形交换使使公司可可以分享享技术设设计信息息、流程程更改及及停产通通知的管管理。通过过降低管管理成本本、缩短短订单周周期、更更好地进进行业务务控制，以及实实施电子子化采购购带来其其它方面面效率的的提高，IBMM的竞争争优势得得到显著著提高。IBMM全球服服务部门门的采购购副总裁裁Willliaam SSchaaefeer说：“自动化化采购带带来的最最基本价价值在于于：我们们可以从从耗费大大量时间间的事务务性工作作中脱身身。以前前，采购购人员每每天需要要花大约约5个小小时在电电话中回回答别人人的问题题：他们们的订单单在哪里里，为什什么没有有发货。而现在在采购不不再是一一个服务务性

15、的部部门。”从从20世世纪900年代中中期，IIBM开开始其无无纸化采采购的进进程。119988年，IIBM经经过详细细的规划划，包括括重新定定义和设设计采购购流程，推出了了电子采采购计划划。至220011年底，IBMM采购量量的955%，即即4000亿美元元是通过过电子化化方式来来完成的的，节省省的成本本从20000年年的3.77亿亿美元上上升到44.055亿美元元。在220011年，IIBM在在全球共共有333,0000个供供应商通通过电子子采购的的方式与与IBMM达成交交易。在中中国，IIBM大大中华区区（中国国大陆、台湾省省和香港港特别行行政区）的营业业收入在在20001年取取得了两两

16、位数的的增长，特别是是IBMM中国公公司营收收增长超超过300%，成成为IBBM全球球增长的的标兵。这在相相当程度度上归因因于IBBM中国国公司在在20001年提提出“电子商商务时代代”的概念念。周伟礝礝指出，如果中中国真要要变成全全球的制制造中心心，一定定要做好好供应链链，跟国国外的客客户连在在一起。 电子子采购，贵在因因地制宜宜 飞利利浦照明明电子作作为飞利利浦集团团的成员员，从119933年开始始在中国国从事各各种普通通灯泡、节能灯灯泡、石石英灯泡泡以及适适用于消消费者和和工商场场合的各各种灯具具生产。其亚太太区的采采购中心心设在上上海，负负责属下下4个制制造厂的的所有采采购工作作。“采

17、购是是制造业业利润源源泉之一一。”飞利浦浦照明电电子亚太太区采购购及供应应链经理理皮晓峰峰这样定定义其工工作的价价值。 针对IIBM的的案例，皮晓峰峰坦承，他认同同电子采采购带来来的种种种便利及及其在控控制成本本上的意意义。飞飞利浦在在90年年代开始始构建整整体电子子商务战战略，其其专用照照明电子子采购网网站已经经发展成成为国际际上最著著名的专专业网站站之一（），飞飞利浦照照明电子子集团在在中国的的电子采采购在220000年之后后已全面面提速，在很多多产品线线已经完完成供应应链集成成（Suupplly CChaiin IInteegraatioon）。但他认认为在目目前的电电子商务务环境下下，

18、中国国的很多多企业要要象IBBM和飞飞利浦那那样完全全实施电电子化采采购仍需需一段时时日。皮晓晓峰在任任职飞利利浦之前前，曾在在两家知知名国际际公司的的中国公公司担任任过采购购工作。现在他他偶尔在在一家电电子行业业网站客客串供应应链论坛坛的主持持人，丰丰富的专专业经验验和深刻刻的洞察察力，让让很多参参与论坛坛的人尊尊称他“老师”。中中国生产产制造型型企业在在当前这这样的商商业环境境下，该该如何发发展自己己的采购购系统、提升采采购效率率呢？皮晓峰指指出，无无论采购购有无完完全电子子化，对对采购系系统进行行科学的的设计和和管理一一样能起起到提高高效率、控制成成本的作作用。而而且，即即使能够够完全实

19、实施电子子化采购购，在管管理架构构的设置置、采购购人员的的质素、对市场场变化的的敏感和和把握、与供应应商的面面对面的的沟通和和协调等等方面，都是电电子工具具无法完完全替代代的。“采购不不再仅仅仅是一个个辅助的的职能部部门，它它已经上上升为一一个管理理的职能能。”皮晓峰峰说道。同同样是国国际级的的大公司司，飞利利浦集团团实行类类似IBBM那样样的统一一采购策策略。皮皮晓峰介介绍，现现在他们们所实行行的采购购系统被被称为SSBM（Suppplyy Baase Mannagee-meent），即供供应基础础管理，这是飞飞利浦重重要的管管理活动动之一。SBMM的主要要目标是是优化和和整合供供应基础础，

20、持续续不断地地追求成成本的降降低、器器件的国国产化、缩短供供应周期期，从而而改善公公司的成成本，提提升在市市场获得得的竞争争优势。SSBM的的日常活活动由CCompponeent Teaam（元元器件组组，简称称CT）与Suuppllierr Teeam（供应商商组，简简称STT）交叉叉展开。CT的的主要职职责是完完成预定定的整机机成本降降低，SST则通通过发展展制定元元器件采采购策略略从而支支持CTT完成既既定目标标。 组织织内部密密切协作作 采购购虽然是是一个职职能部门门的行为为。但是是企业组组织内各各部门的的协同参参与对于于成功的的采购是是必不可可少的。特别是是在产品品设计的的早期阶阶段

21、能够够实现采采购成本本的节约约。研究究结果显显示，多多达800%的总总成本是是在产品品设计阶阶段决定定的。因因而，要要作出对对产品的的成本、质量、结构或或装配最最有效的的决策，工程和和采购人人员在最最初的采采购阶段段进行协协作至关关重要。中中国长城城计算机机深圳股股份有限限公司采采购中心心副总经经理关海海燕也认认同跨部部门合作作的必要要性。她她说：“采购作作为一种种功能，它的发发展与制制造企业业的整体体管理架架构、管管理阶段段有关系系，需要要根据公公司的整整体战略略的调整整而不断断地调整整有关采采购方面面的要求求和策略略。”她她将长城城计算机机的这种种各职能能部门的的交叉管管理称为为“网络化化

22、管理”。她介介绍，网网络化管管理是指指在管理理组织架架构配合合方面，将不同同的信息息点连接接成网的的管理方方法。例例如，控控制和实实施供应应商评价价的工作作由一个个评审小小组来完完成。小小组的成成员由采采购中心心、公司司质量部部、事业业部质量量部的供供应商管管理工程程师组成成，包括括研发工工程师、相关专专家顾问问、质检检人员、生产人人员等。具具体来说说，飞利利浦照明明电子的的供应基基础管理理则由三三部分组组成：CCSD（Commponnentt Suuppllierr Deeparrtmeent）、SCCC（SSteeerinng TTeamm Coompoonennt CCommmonaal

23、itty）和和CT（Commponnentt Teeam）。CTT是一个个由研发发、生产产制造、采购和和质量等等部门共共同组建建的一个个跨部门门组织。“这个综综合性的的部门存存在的意意义就是是要达到到高效设设计、高高效采购购，并提提高整个个供应链链的效率率，以提提高集团团的综合合竞争能能力，更更好地满满足客户户需求”皮晓峰峰说。CSSD的职职能即负负责制定定总的采采购战略略，并且且管理供供应商。这是采采购系统统的核心心部分。他们首首先需要要通过各各种途径径了解自自己顾客客的需求求，做充充分的市市场调查查和研究究，对其其他竞争争对手（包括飞飞利浦其其它事业业部）进进行基准准借鉴，然后对对采购进进

24、行战略略成本管管理。SCCC是关关于元器器件的公公共性管管理。皮皮晓峰介介绍，所所谓“公共性性”通俗来来讲即零零件的标标准化。诺基亚亚的零件件标准化化已经达达到了770%。“公共性性”对于成成本的节节省的作作用是显显而易见见的，因因应市场场时刻变变化的需需求，现现在的产产品更新新换代的的速度加加快。在在进行产产品设计计的时候候就将零零件的标标准化因因素考虑虑在内，这样，在新的的产品推推出来的的时候，不会浪浪费以前前的零部部件，减减少库存存。 标标准化的的设计还还能让采采购部门门可以减减少购买买品种而而增大购购买数量量，从供供应商那那里得到到更优惠惠的价格格折扣。 建立立伙伴关关系 与供供应商的

25、的关系是是采购管管理的一一个重要要方面。对于采采购和供供应双方方来讲，都要考考虑成本本和利润润、长期期伙伴和和短期买买卖关系系等问题题。好的的供应商商最终会会带来低低成本、高质量量的产品品和服务务。关海燕燕说：“随着采采购额占占销售收收入比例例的不断断增长，采购逐逐渐成为为决定生生产商成成败的关关键因素素。供应应商的评评估和选选择作为为供应链链正常运运行的基基础和前前提，正正成为企企业间最最热门的的话题。”皮皮晓峰认认为，采采购商和和供应商商建立合合作关系系是采购购技巧里里的高级级阶段。通常他他们会用用4个阶阶段来衡衡量采购购技巧：第一阶阶段：讨讨价还价价；第二二阶段：经过市市场分析析后再买买

26、；第三三阶段：联合定定单采购购和全球球化采购购；第四四阶段：与供应应商建立立合作伙伙伴关系系。飞利利浦照明明电子通通常把与与供应商商的关系系分为：商业关关系；较较佳商业业关系；合作关关系。皮皮晓峰介介绍，他他们在全全球有超超过1000家供供应商，但达到到“合作关关系”层次的的供应商商只有77家。大的的采购商商在选择择供应商商时，都都有一套套严格的的程序。IBMM中国采采购中心心的总经经理Anndreew CCannnon-Broookees介绍绍，IBBM对供供应商的的选择主主要是由由一个产产品顾问问委员会会的机构构来进行行。这个个委员会会负责选选择供应应商，并并与供应应商进行行洽谈。他们时时

27、刻关注注市场动动向并调调查了解解谁的产产品质量量最好、最符合合产品技技术要求求、供货货周期足足够短以以及是否否能够满满足其它它相关条条件等。同同时，他他还特别别强调，对于IIBM来来说，供供应商的的大小并并不是十十分重要要，关键键在于这这家供应应商是否否能够提提供IBBM所需需的增值值服务。在在长城计计算机，供应商商评价体体系分为为供应商商进入评评价、运运行评价价、供应应商问题题辅导、改进评评价及供供应商战战略伙伴伴关系评评价几个个方面。在在评估供供应商是是否可以以进入问问题上，关海燕燕表示主主要应该该围绕以以下7个个方面进进行现场场评审和和综合分分析评分分：供应应商管理理体系、资源管管理与采

28、采购、产产品实现现、设计计开发、生产运运作、测测量控制制和分析析改进。根据各各项要素素计算平平均得分分，如880分以以上为体体系合格格供应商商，500分以下下为体系系不合格格供应商商，799-500分为需需讨论视视具体情情况再定定的持续续考核供供应商。关关海燕强强调说：“供应商商管理体体系的运运行需要要根据行行业、企企业、产产品需求求和竞争争环境等等其它条条件的不不同而采采取相应应不同的的细化评评价。”在在采购的的标题下下，有太太多的话话题值得得细细地地探讨，例如价价格策略略是选择择目标定定价还是是竞价；选择供供应商是是单一供供应商策策略还是是多供应应商等等等。但有有一点是是确凿无无疑的，那就

29、是是绝不能能因为控控制成本本而放弃弃对质量量的追求求。皮晓晓峰说：“任何时时候都不不能因为为成本而而在质量量上退而而求其次次。质量量关系到到一个企企业的信信誉，牺牺牲质量量而追求求暂时的的低成本本是舍本本逐末的的做法”。 直面面未来竞竞争 显然然，采购购已经不不单纯是是个成本本的问题题，它是是当今企企业打造造核心竞竞争力，取得竞竞争优势势的关键键之一。要想在在全球一一体化的的经济环环境中求求存、制制胜，中中国企业业必须系系统全面面地考察察自身的的采购流流程，并并围绕企企业的整整体战略略不断完完善自己己的采购购体系。尽尽管中国国的电子子商务只只是开始始，中国国的企业业仍然面面临基础础的信息息应用

30、还还未做好好的问题题。中国国企业必必须因地地制宜，迅速建建立起快快速应变变市场的的采购策策略。事实实上，已已经有一一些中国国企业开开始了电电子商务务的实践践。日前前，被中中国相关关政府机机构和世世界许多多大公司司指定为为重点采采购企业业的春兰兰公司，宣布其其庞大、高效的的全球采采购网已已经建成成。今后后，他们们不仅在在自己的的专业网网上发布布采购信信息和招招标项目目，而且且将通过过采购供供货网向向全球厂厂商开放放供货体体系。 正如周周伟礝预预见的，在未来来5-110年，信息技技术投资资的价值值正在从从节省互互动成本本转向新新业务和和效率的的拓展。对于已已经和众众多强劲劲对手短短兵相接接的广大大

31、中国企企业来说说，这是是应对激激烈竞争争所必须须迈出的的一步。杜绝采购购腐败的的诀窍“我明明明知道采采购员们们收取好好处费，可是我我既没有有办法查查，也没没法管。因为这这一切都都是在私私下进行行的，而而且普遍遍存在。”很多企企业管理理者对因因人为所所造成的的采购中中的腐败败行为痛痛恨而束束手无策策。 采购购中的腐腐败行为为不仅侵侵蚀着企企业的利利益，而而且对整整个企业业文化会会造成破破坏性的的影响。采购人人员在谈谈判中无无原则地地让步、合同之之外的私私下的利利益承诺诺，会对对采购活活动的绩绩效产生生负面影影响。虽虽然在跨跨国公司司里也不不同程度度地存在在着上述述的情况况，但跨跨国公司司中的采采

32、购腐败败行为要要少于国国内企业业，采购购人员素素质要高高于国内内企业。 我们所所关心的的是，同同样是中中国的经经营环境境，同样样是中国国人（在在华跨国国公司中中，采购购部门绝绝大多数数是中国国人），为什么么会产生生这种差差异？当当然，收收入是必必须考虑虑的因素素，但不不是根本本原因。在发生生采购腐腐败的机机会方面面，跨国国公司的的采购人人员甚至至比国内内企业还还要多。在业务务素质方方面，谁谁都知道道人具有有非常大大的可塑塑性，而而差别关关键在学学习的机机会和意意愿。一一位以前前在国内内企业工工作，后后来跳槽槽到外企企的采购购经理说说，在外外企一年年的学习习比他在在国内企企业3年年所学的的东西还

33、还要多。这些是是为什么么？ 在跨跨国公司司，考核核制度、企业文文化和采采购制度度建设是是限制采采购人员员腐败的的3种主主要手段段，这些些做法值值得国内内企业借借鉴。 念好好绩效考考核“紧箍咒咒” 考考核不但但是调动动员工积积极性的的主要手手段，而而且是防防止业务务活动中中非职业业行为的的主要手手段，在在采购管管理中也也是如此此。好的的绩效考考核可以以达到这这样的效效果：采采购人员员主观上上必须为为公司的的利益着着想，客客观上必必须为公公司的利利益服务务，没有有为个人人谋利的的空间。 如何对对采购人人员进行行绩效考考核？跨跨国公司司有许多多很成熟熟的经验验可以借借鉴，其其中的精精髓是量量化业务务

34、目标和和等级评评价。 在在年中和和年初（或年底底），跨跨国公司司都会集集中进行行员工的的绩效考考核和职职业规划划设计。针对采采购部门门的人员员，就是是对采购购管理的的业绩回回顾评价价和未来来的目标标制定。在考核核中，跨跨国公司司交替运运用两套套指标体体系，即即业务指指标体系系和个人人素质指指标体系系。业务务指标体体系主要要包括： 采购成成本是否否降低？卖方市市场的条条件下是是否维持持了原有有的成本本水平？ 采购质质量是否否提高？质量事事故造成成的损失失是否得得到有效效地控制制？ 供应应商的服服务是否否增值？ 采购是是否有效效地支持持了其他他部门，尤其是是生产部部门？ 采采购管理理水平和和技能是

35、是否得到到提高？ 当然，这些指指标还可可以进一一步细化化，如采采购成本本可以细细化为：购买费费用、运运输成本本、废弃弃成本、订货成成本、期期限成本本、仓储储成本等等。把这这些指标标一一量量化，并并同上一一个半年年的相同同指标进进行对比比所得到到的综合合评价，就是业业务绩效效。应该该说，这这些指标标都是硬硬的，很很难加以以伪饰，所以这这种评价价有时显显得很“残酷”，那些些只会搞搞人际关关系而没没有业绩绩的采购购人员这这时就会会 “原形毕毕露”，评估估的结果果当然就就不会如如其所愿愿。 在评评估完成成之后，跨国公公司会把把员工划划分成若若干个等等级，或或给以晋晋升、奖奖励，或或维持现现状，或或给以

36、警警告或辞辞退。可可以说，这半年年一次的的绩效考考核与员员工的切切身利益益是紧密密联系在在一起的的。 对个个人素质质的评价价相对就就会灵活活一些，因为它它不仅包包括现有有的能力力评价，还要包包括进步步的幅度度和潜力力。主要要内容则则可能包包括：谈谈判技巧巧、沟通通技巧、合作能能力、创创新能力力、决策策能力等等等。这这些能力力评价都都是与业业绩的评评价联系系在一起起的，主主要是针针对业绩绩中表现现不尽如如人意的的方面，如何进进一步在在个人能能力上提提高。为为配合这这些改进进，那些些跨国公公司为员员工安排排了许多多内部的的或外部部的培训训课程。 在绩效效评估结结束之后后，安排排的是职职业规划划设计

37、。职业规规划设计计包含下下一个半半年的主主要业务务指标和和为完成成这些指指标所需需要的行行动计划划。 国内内企业也也进行绩绩效考核核，但是是，这些些考核有有些流于于形式。其缺陷陷就是没没有量化化的指标标和能力力评价，考核时时也不够够严肃，同时缺缺乏培训训安排。 那些供供应商们们为什么么要给采采购员“好处费费”？无非非是想提提高价格格或在质质量、效效率方面面打折扣扣，如果果采购员员参与这这些腐败败行为，也许具具体情节节不为人人知，但但必然体体现在它它的业务务绩效上上。如果果对采购购人员有有绩效考考核这个个“紧箍咒咒”，采购购腐败的的机会成成本就会会大得多多。所以以，绩效效考核是是减少采采购腐败败主观因因素的法法宝。 企业业文化和和采购制制度建设设 在探讨讨这个问问题之前前，我们们比较一一下中国国人和西西方人在在商业观观念上的的差异是是有必要要的：在在影响企企业之间间关系的的一些观观念之中中，当前前中国人人的某些些观念确确是易于于滋生采采购腐败败的温床床。 中国国人和西西方人存存在以下下差异： 在商业业观念上上，中国国人在商商业决策策时，共共同研究究，集体体决定，这样既既可以保保证决策策的周密密，又可可以成为为决策失失误时推推脱责任任的借口口；西方方人则强强调在团团队中的的角色和和独特的的贡献，强调个个人