项目办公室的战略规划

1、项目办公室的战略规划(连载一)在过去几年期间，企业开始认识到自己积累的项目管理知识也是知识产权，并且必须按照知识产权加以对待。似乎，项目办公室这个概念是公司在收集、分发、和更新知识产权时优选的方法。因为这些知识产权可以影响业务的所有各个方面，所以项目办公室被赋予了额外的责任，包括项目组合管理以及为战略规划过程提供输入。项目办公室可能负责的其它方面包括参照基准的设定、工具的管理以及对项目管理系统方法的遵守等。关键词：项目办公室、知识产权、战略规划随着企业认识到项目管理对公司盈利性的有益影响，目前更加强调通过项目办公室概念实现项目管理的专业化。在形成这种意识之后，伴之而来的是对项目管理和项目办公室

2、的战略规划。仅仅通过在很长的时间阶段内进行项目管理并不能够换取成熟、卓越的项目管理，而实际上，这需要通过项目管理和项目办公室的战略规划实现。本篇文章将介绍项目办公室战略规划中的三项活动： 确定哪些活动应该划归项目办公室控制； 确定每项活动的相关风险； 了解为克服每项风险可以采取的缓解措施。一般战战略规划划工作包包括确定定未来的的定位以以及实现现该定位位的方法法。对于于项目办办公室战战略规划划而言，通常确确定哪些些活动应应该划归归项目办办公室负负责比确确定如何何划归要要简单。因为，对于每每项划归归项目办办公室管管理的活活动，都都会存在在一簇抵抵制力量量，他们们最初会会认为将将这项活活动从自自己负

3、责责的职能能部门拿拿走会危危及自己己的权利利和授权权。企业内内通常使使用的项项目办公公室包括括三种类类型： 职职能型项项目办公公室：该该种类型型的项目目办公室室在企业业的一个个职能领领域或一一个部门门（例如如：信息息系统）使用。它的主主要责任任是对关关键资源源库进行行管理，即：资资源管理理。该种种类型的的项目办办公室可可以与其其它类型型的共存存。 客户户群项目目办公室室：该种种类型项项目办公公室的作作用是为为了实现现更好的的客户管管理和客客户沟通通。具有有共性的的客户或或项目被被归集在在一起，以便提提高管理理水平并并改善客客户关系系。多个个客户群群项目办办公室可可以同时时并存，并且最最终可以以

4、按照一一个临时时组织的的形式运运作。实实际上，从运作作方式上上讲，该该种类型型的项目目办公室室看起来来似乎是是公司内内的公司司。 企业业项目办办公室：该种类类型的项项目办公公室服务务于整个个企业，并强调调企业和和战略问问题，而而不是职职能问题题。随随后，本本篇文章章将着重重介绍企企业项目目办公室室。项目办公公室：119500-19990在过去去将近440年的的时间内内，项目目办公室室（或大大型项目目办公室室）一直直作为客客户群项项目办公公室在运运作，它它的人员员配置包包括分配配到特定定项目（通常是是大型项项目）上上工作的的项目管管理人员员。航空空和国防防承包商商为了将将陆军、空军和和海军客客户

5、归类类，而设设立了三三个项目目办公室室。其它它一些企企业设立立项目办办公室是是为了向向大型项项目或小小型项目目提供专专门的服服务。项目办办公室这这种方法法的基本本思想是是通过设设立一个个专门服服务于客客户的组组织拉进进与客户户的关系系。为此此，项目目办公室室成为组组织内的的组织，它可以以作为一一个“实实实在在在”的组组织或一一个“虚虚拟” 组织存存在，并并为特定定客户服服务。这这些所谓谓的项目目中，多多数实际际上是投投资巨大大的大型型项目，通常会会涉及连连续多年年的政府府投资。经常，人们在在一个项项目上一一干就干干10-15年年。项目办办公室的的人员各各有自己己独特的的职责分分工，但但是，基基

6、本上作作为一个个项目管管理团队队在运作作。项目目办公室室的每一一位成员员可能需需要承担担两种不不同的责责任：主主要责任任和次要要责任。这里讲讲的次要要责任包包括，在在项目办办公室其其他人员员被调离离项目、离开公公司或生生病时，作为这这些人员员的后备备。因为通通常客户户支付所所有费用用，所以以当时项项目办公公室的人人数并不不十分重重要。技技术和进进度比成成本要重重要的多多。客户户希望给给项目办办公室分分派多余余的人员员。与分分派兼职职人员承承担全职职工作所所带来的的人手不不足风险险相比，分派全全职人员员承担项项目办公公室的工工作所发发生的人人员冗余余成本被被视为是是微不足足道的小小笔开支支。仅有

7、有项目办办公室的的人员接接受过项项目管理理培训并并真正了了解项目目管理。在整个个组织内内部，项项目办公公室横向向运作，被视为为是利润润中心，而传统统的职能能部门被被视为是是成本中中心。在800年代，军队和和政府部部门的成成本意识识增强。随着项项目办公公室之外外的人员员开始接接受项目目管理培培训，项项目办公公室的人人员配置置被消减减。企业业开始要要求职能能部门经经理更好好地了解解项目管管理并与与项目经经理一起起对项目目的成败败负责。项目办公公室的战战略规划划(连载载二) 项目目办公室室：19990-20000 900年代伊伊始的经经济萧条条对白领领阶层造造成严重重的影响响。管理理层对效效率和效效

8、力的追追求迫使使他们开开始认真真地对待待非传统统管理技技术（例例如：项项目管理理）。项项目管理理开始扩扩展到非非项目驱驱动的领领域。项项目管理理所创造造的价值值曾经被被视为仅仅适用于于航空、国防和和重型施施工行业业。此时时，人们们意识到到这些也也适用于于其它行行业。公公认的项项目管理理优势（参见KKerzznerr, 220000）包括括： 在在保证质质量的情情况下，可以在在更短的的时间内内使用更更少的资资源完成成更多的的工作； 利润率率增加； 对范围围变更实实现更好好的控制制； 运作作更加高高效、有有效； 客客户关系系进一步步改善； 能够更更好地进进行风险险识别和和更好地地解决问问题； 适适

9、用于多多种项目目（无论论项目规规模大小小）； 质质量提高高； 权力力争斗的的现象减减少； 信信息分享享得到改改善； 企企业能够够更好的的做出决决策； 业业务量增增加，企企业更加加具有竞竞争力； 成为一一个方案案提供者者，而不不再局限限于简单单的部件件供应商商。随着项项目管理理的价值值开始凸凸现，管管理层认认识到它它会对企企业利润润产生非非常巨大大的有利利影响。这导致致管理层层得出两两项重要要的结论论：为获获得可持持续性项项目管理理发展，项目管管理必须须融入到到企业的的激励机机制内并并与之相相匹配；企业对对项目管管理作为为一个职职业的认认可，是是实现绩绩效最大大化的关关键。对项目目管理专专业的认

10、认可，促促使很多多企业将将项目管管理协会会的项目目管理专专业人士士认证作作为一项项标准，并促使使企业认认识到项项目办公公室概念念的重要要性。企企业开始始对将由由项目办办公室监监管的各各项关键键项目管管理活动动进行认认真斟酌酌，考虑虑的内容容包括： 项项目管理理战略规规划； 项项目管理理参照基基准的设设定； 项项目管理理指导； 持续改改进； 问问题解决决热线； 经验教教训文档档的保存存； 方法法和标准准； 培训训和教育育；这里的的每项活活动都各各有优点点和缺点点。其中中多数缺缺点都可可以归因因于对项项目办公公室承担担新职责责的强大大抵制。为简便便起见，抵制水水平可以以根据下下述定义义归为三三类：

11、低低风险、中等风风险和高高风险。 低低风险：很容易易被组织织接受，权力平平衡变化化很小。几乎对对企业文文化没有有影响。 中等风风险：企企业文化化对此有有些抵制制，权力力平衡可可能会发发生变化化。可以以在近期期通过较较少的努努力克服服抵制。 高风险险：存在在强大的的抵制，一些权权力关系系肯定会会发生变变化。为为克服抵抵制，需需要强有有力的高高级管理理层的领领导和支支持。项目办办公室的的职责各各异。同同样，两两个项目目办公室室执行的的同样的的职责可可以具有有不同的的风险水水平。图图1说明明了项目目办公室室特定职职责的典典型风险险水平。对潜在在的执行行风险进进行评估估是一项项十分关关键的工工作。如如

12、果首先先执行低低风险活活动，可可能会更更加容易易获得对对建立项项目办公公室的支支持。图图1内列列出的低低风险活活动都是是支持项项目管理理近期工工作的运运作层面面上的活活动，而而高风险险活动与与战略规规划职责责关系更更加密切切。低风险 指导导 标标准 培训 干系系人管理理 中等风险险 战战略规划划 经经验教训训文档 持续续改进 执行行失败报报告高风险 生产产能力规规划 基准比比较分析析 信信息分发发 可可行性研研究的制制定项目办公公室的战战略规划划(连载载三)项目办办公室：20000-至至今随着221世纪纪的来临临，项目目办公室室在公司司结构体体系内已已十分普普遍。虽虽然分配配给项目目办公室室执

13、行的的多数活活动没有有发生变变化，但但项目办办公室又又被赋予予了两项项新的使使命：项项目办公公室负责责保管所所有与项项目管理理有关的的知识产产权，并并积极支支持企业业的战略略规划工工作。当今的的项目办办公室服服务于企企业，特特别是企企业的战战略规划划活动，而不是是着重于于某个客客户。项项目办公公室摇身身一变，变为负负责控制制项目管管理知识识产权的的企业控控制中心心。随着着组织内内部信息息量呈指指数倍数数的上升升，这种种职责的的转变是是大势所所趋。在过去110年期期间，项项目办公公室带来来的收益益已经越越发一目目了然，这包括括： 运作作的标准准化； 公公司决策策，而不不是部门门决策； 更好的的生

14、产能能力规划划（即：资源分分配）； 更加迅迅速的取取得高质质量的信信息； 消消除或减减少公司司各门各各派的数数量； 运运作更加加高效、有效； 对重组组的需求求减少； 占用高高级领导导层宝贵贵时间的的会议次次数减少少； 工作作优先排排序更加加切合实实际； 未未来接班班人的发发展。所有这这些收益益都直接接或间接接与项目目管理知知识产权权有关。为保存存项目管管理知识识产权，项目办办公室必必须维持持一些工工具，用用以收集集信息和和向各个个干系人人分发信信息。这这些工具具包括企企业项目目管理局局域网、项目网网站、项项目数据据库和项项目管理理信息系系统。因因为项目目管理和和企业战战略规划划工作都都需要其其

15、中很多多这样的的信息，所以，必须进进行项目目办公室室战略规规划。项目管管理信息息系统当今的的项目办办公室作作为项目目管理知知识产权权的保护护神，就就必须设设立汇集集这些信信息的工工具和过过程。这这些信息息可以通通过四个个信息系系统收集集，具体体如图22所示。每个信信息系统统都可以以通过公公司的局局域网进进行更新新和管理理。挣值测测量信息息系统几几乎是所所有项目目经理所所熟知的的。它可可以提供供充足的的信息，回答以以下两个个问题：项目现现在的状状态，以以及项目目未来的的结果。该系统统可以获获取或计计算工作作活动的的计划值值和实际际值、实实际成本本、成本本和进度度偏差（以小时时或美元元，和百百分比

16、表表示）、竣工估估算成本本、估算算竣工时时间以及及完工百百分比和和趋势。第二个个信息系系统为风风险管理理提供数数据。风风险管理理信息系系统（RRMISS）储存存与风险险相关的的数据并并允许进进行数据据的检索索。 该该系统可可以为报报告的编编制提供供输入信信息，它它肩负着着存放与与项目风风险相关关的所有有当前和和历史信信息的重重要作用用。其中中存放的的信息包包括风险险识别文文件（通通过使用用模板文文件）、风险定定性和定定量评估估文件、合同可可交付成成果（如如果适用用）以及及其它风风险报告告。项目目管理办办公室将将使用该该系统的的信息，编制提提交给高高层管理理层的报报告并检检索日常常项目管管理所需

17、需要的信信息。通通过使用用风险管管理模板板文件，每个项项目都可可以编制制一套标标准的报报告，用用以定期期汇报使使用，并并且能够够针对特特殊要求求编制特特殊报告告。该信信息与失失败报告告信息系系统和经经验教训训信息系系统息息息相关。刚才讲讲到的最最后两个个系统将将在随后后两节予予以更加加详细地地描述。图2 项目办公公室的战战略规划划(连载载四)执行失失败信息息系统项目办办公室可可能肩负负着维护护执行失失败信息息系统（PFIIS）的的职责。这里讲讲的失败败可以是是整个项项目的惨惨败，也也可以是是项目某某些试验验的失败败。该系系统必须须识别失失败的原原因并提提出消除除失败原原因的建建议（如如可行）。

18、失败败可能完完全是由由于组织织内部的的问题或或由于与与分包商商的交互互作用问问题造成成的。项目办办公室的的职责是是制定维维护该系系统的标标准，而而不是对对失败进进行验证证。失败败的验证证工作是是执行工工作的团团队成员员的责任任。失败败报告可可能会暴暴露额外外的更加加严肃的的问题。首先，人们担担心报告告失败情情况可能能会对与与失败相相关的人人员的形形象造成成不利影影响，因因此，会会存在阻阻力。其其次，一一个大型型企业的的各个部部门都有有单独的的记录失失败情况况的程序序，可能能不愿意意在企业业的数据据库内公公布这些些信息。第三，关于如如何界定定失败，可能存存在多种种不同的的定义。第四，项目办办公室

19、可可能需要要依赖其其他部门门及时提提供准确确的完整整信息。失败报报告必须须说明失失败的项项目、征征兆、失失败时的的条件、以及采采取纠正正性措施施所需要要的其它它有关证证据。只只有在失失败的原原因全部部确定之之后，才才可以完完成失败败分析，即：失失败对项项目造成成的后果果的系统统性分析析。项目目办公室室可以简简单的作作为一个个守门员员，即：为汇报报每个项项目的结结果，规规范一个个适用于于整个公公司的标标准格式式和数据据库。这这可以成成为项目目完成时时，经验验教训审审查会的的一部分分内容。下述的的例子值值得我们们思考：一个航航空企业业内的两两个部门门经常会会因为投投标同样样的政府府项目而而互相竞竞

20、争。每每个部门门都单独独进行研研发工作作，而且且很少交交流信息息。其中中一个部部门在一一项研发发项目上上工作了了六个月月时间，但是最最终以失失败告终终。之后后不久，该部门门得知一一年前与与自己竞竞争的兄兄弟部门门也进行行过同一一个项目目，最后后也没有有取得好好的成果果。因为为没有交交换失败败信息，所以导导致例子子内所述述的关键键资源的的浪费。每个人人都意识识到需要要在整个个企业范范围内建建立一个个储存失失败信息息的信息息系统。但是，总会存存在一些些风险，即：有有些人会会将此视视为权利利的丧失失。其他他人担心心自己的的名字会会与失败败联系在在一起。将该职职责划归归项目办办公室管管理的总总体风险险

21、水平为为低或中中等水平平。事后分分析（项项目完成成之后的的总结分分析）经验教教训的记记录如如果项目目知识产产权需要要集中汇汇总在一一个地方方，则项项目办公公室必须须形成和和掌握事事后分析析的技能能。召开开项目完完成之后后的总结结分析会会时，必必须考虑虑四个关关键问题题： 哪些些作对了了？ 哪些些做错了了？ 可以以针对未未来提出出什么建建议？ 何何时，向向谁，如如何分发发信息？必须须询问的的问题可可以参照照图3内内给出的的总结分分析金字字塔结构构。项目目的目标标自上而而下确定定，而用用以评估估项目衡衡量指标标的事后后分析却却按照相相反的方方向自下下而上进进行。在在底层，即基层层，从时时间、成成本

22、、质质量和范范围角度度评估可可交付成成果。从从客户的的角度而而言，这这些约束束条件通通常被视视为是关关键成功功因素（CSFF）。 图3 每个公公司都会会针对每每层的每每项活动动形成自自己的一一套问题题清单，用于识识别关键键成功因因素。例例如：关关于时间间的关键键成功因因素，一一般会考考虑的典典型问题题包括： 进度计计划切合合实际吗吗？ 详细细程度适适当吗？ 容易按按照进度度计划衡衡量绩效效吗？ 容容易进行行监测跟跟踪吗？图3金金字塔的的第二层层包含的的是关键键绩效指指标（KKPI），这些些指标是是公司内内部共享享的信息息，能够够帮助公公司在纠纠正错误误的同时时最大程程度获取取正确程程序的收收益

23、。KKPI是是公司内内部的最最好实践践做法，能够帮帮助公司司实现关关键成功功因素。成功一一般从CCSF和和KPII两个角角度界定定。图3金金字塔的的第三层层是业务务单位的的评估。该评估估过程着着重两个个层面：客户满满意度和和未来的的业务机机会。真正失失败的项项目是我我们从中中未获得得任何收收获的项项目。与与成功项项目相比比，企业业也可以以从失败败项目上上学到同同样多的的东西，甚至更更多。因因此，在在项目完完成之后后的金字字塔分析析中应该该既包括括好消息息也包括括坏消息息。另外，失败信信息的记记录工作作可能会会受到抵抵制，特特别是在在公司将将失败与与特定人人员联系系在一起起的情况况下（无无论是以

24、以正式的的方式还还是非正正式的方方式）。此处涉涉及的风风险水平平为低至至中等水水平。项目办公公室的战战略规划划(连载载五)信息分分发许多公公司都面面临的一一个普遍遍问题是是如何确确保关键键信息（例如：KPII和CSSF）在在公司内内部为人人所知。信息共共享的一一种方式式是通过过以局域域网为依依托的经经验教训训数据库库实现。然而，更好的的一种方方法是在在每个项项目完成成之后由由项目办办公室牵牵头准备备经验教教训案例例分析。这些案案例分析析可以用用作未来来培训的的资料并并以局域域网为依依托实现现共享。在此可可以举例例说明。一个公公司执行行的一个个项目十十分成功功。在项项目结束束之后，项目团团队向管

25、管理层作作了总结结汇报。公司在在项目中中使用的的多个制制造工艺艺取得了了重大突突破，高高层管理理层希望望确保这这些新知知识也能能够被所所有其他他部门借借用。当时决决定解散散项目团团队并将将人员重重新分配配到组织织的各个个部门。6个月月之后，发现原原上述团团队成员员向其它它部门传传授的知知识微乎乎其微。最后，又将这这些人员员汇集在在一起，要求他他们起草草一份经经验教训训案例分分析，以以便用于于项目管管理培训训课程。虽然这这种方法法十分有有效，但但是，也也会存在在不利的的后果，会使该该方法很很难执行行。另外外一个公公司也采采用了必必须准备备经验教教训案例例分析的的方法。虽然它它们执行行的一个个项目

26、最最终结果果很成功功，但是是在项目目执行期期间由于于缺乏风风险管理理知识和和决策不不力，犯犯了几个个严重错错误。在在项目办办公室准准备案例例分析资资料时，考虑到到经验教教训案例例分析内内不仅仅仅要包括括成功因因素而且且也要包包括失败败因素，所以案案例分析析内包括括了所有有信息。虽然已已经采取取措施隐隐瞒了出出错人员员的名字字，但是是，企业业内部每每个人都都知道谁谁在项目目上工作作过，并并且最终终还是掌掌握了出出错人员员是谁。参与项项目的几几名员工工针对这这些信息息的披露露向高层层管理层层提出了了投诉。之后，企业从从培训课课程中取取消了这这个案例例分析的的内容。在吸取取教训的的同时又又能保护护相

27、关人人员不受受攻击，这需要要一个企企业具有有强有力力的企业业文化。项目办办公室执执行此项项职责的的风险水水平为中中等至高高风险水水平。指导项目管管理指导导工作是是一项关关键的项项目办公公室活动动。多数数人似乎乎都认为为项目管管理的最最好培训训方法是是通过在在职培训训。其中中一种方方法是安安排一个个没有经经验的项项目经理理在经验验丰富的的项目经经理的直直接指导导下工作作（特别别是在大大型项目目上）。如果公公司的大大型项目目不是很很多，这这种方法法可能会会使公司司付出很很大的代代价。更好的的一种方方法是由由项目办办公室承承担指导导的角色色：直接接或间接接对项目目办公室室负责（或与项项目办公公室存在

28、在实线或或虚线汇汇报关系系）的经经验丰富富的项目目经理可可以向经经验欠缺缺的项目目经理提提供指导导和建议议。这种种方法有有三个主主要优点点：首先先，项目目经理的的行政上上司可能能不具备备必要的的项目管管理知识识或经验验，无法法在项目目经理遇遇到困难难时提供供帮助。其二，项目经经理可能能因为担担心报复复而不愿愿意与其其上司讨讨论一些些问题。考虑到到项目办办公室可可能也负负责保存存经验教教训文档档，项目目指导可可以为缺缺乏经验验的项目目经理提提供一些些预警指指标或信信号。指导可可以以全全职方式式进行或或按需进进行，后后者是优优选的做做法。全全职指导导似乎是是一个好好方法，而其中中存在指指导导师师最

29、终成成为实际际项目管管理者的的风险。项目管管理办公公室负责责指导工工作的风风险水平平为低风风险水平平。标准和和模板文文件的制制定任何项项目办公公室的关关键工作作内容中中都包括括制定项项目管理理标准这这一项。标准制制定后，可以成成为通用用语言而而能够促促进团队队协作。但是，因为无无法制定定涵盖所所有项目目的所有有各种不不同情况况的政策策或程序序，所以以制定过过多的政政策或程程序形式式的标准准会是一一种错误误。另外外，制定定严格的的政策和和程序标标准所需需要的人人力、成成本投入入和时间间投入将将会由于于项目办办公室人人数问题题而无法法执行。表格和和核查清清单可以以以模板板文件的的形式编编制，以以便

30、在多多个项目目上使用用。应该该量体裁裁衣，针针对具体体组织订订制模板板文件，而不要要拷贝其其它组织织的模板板，因为为其它组组织可能能并不具具有类似似的文化化或执行行类似的的项目。在组织织完成几几个项目目之后，无论项项目成功功与否，都应该该准备可可以循环环利用的的模板文文件，因因为此时时可以基基于通过过前几个个项目所所掌握的的经验教教训对模模板文件件进行进进一步开开发和改改进。用模板板文件取取代更加加正式化化的标准准存在一一种危险险：首先先，因为为模板文文件是服服务于公公众的一一种指导导文件，可能无无法满足足具体项项目的需需求；其其次，其其中存在在的一种种风险是是，模板板文件的的一些使使用者，特

31、别是是缺乏经经验的项项目经理理，可能能会简单单的拿来来使用（认为白白纸黑字字写出来来的就是是要求执执行的），而不不考虑模模板文件件根本不不适合所所执行的的项目这这一事实实。提供模模板文件件的目的的并不是是告诉团团队如何何工作，而是为为项目经经理和他他（她）的团队队成员提提供一个个基础，在此之之上，他他们可以以展开自自己的项项目启动动、计划划、执行行、控制制和收尾尾过程。模板文文件应该该能够促促发人们们的思维维，激发发人们考考虑需要要做什么么工作，或想出出如何执执行工作作的一些些点子。通常，模板文文件和标标准里面面的内容容量远远远超出多多数项目目经理的的需求。但是，应该将将模板文文件和标标准视为

32、为是保持持一切都都简单的的关键所所在，项项目经理理应该能能够通过过关注关关键领域域根据项项目的具具体需求求对模板板文件和和标准进进行调整整。应该按按需要对对模板文文件和标标准进行行更新。因为项项目办公公室很可可能也负负责保存存经验教教训文档档以及负负责项目目完成之之后的事事后分析析，所以以由项目目办公室室审核这这些数据据并从中中寻找能能够推动动模板文文件改进进的一些些关键绩绩效指标标这样的的安排是是再合适适不过了了。标准准和模板板文件制制定工作作可以被被视为是是一项低低风险的的活动。项目管管理参照照基准的的设定分配给给项目办办公室执执行的活活动中，最难也也最有趣趣的工作作可能就就是参照照基准的

33、的设定了了。如同同指导一一样，参参照基准准的设定定也需要要经验丰丰富的项项目经理理的参予予。负责责这项工工作的人人必须知知道应该该寻找什什么内容容、提问问什么问问题、如如何评估估获得的的数据以以及提出出什么建建议（而而且需要要具有识识别与公公司匹配配与否的的能力）。参照基基准的设设定与项项目管理理战略规规划直接接相关，而且会会对公司司的盈利利情况产产生明显显的影响响（这取取决于执执行的速速度）。最近几几年，企企业发现现也可以以与不从从事同一一行业的的企业进进行参照照基准比比较。例例如：一一家大型型公司的的航空部部门使用用项目管管理已经经30多多年。在在90年年代初期期，该公公司进行行过参照照基

34、准研研究工作作，但当当时只是是与航空空行业的的其它公公司进行行比较。通过比比较，该该公司认认为自己己与航空空领域的的其它竞竞争对手手不相上上下，因因而开始始有些洋洋洋自得得，居功功自傲。在900年代晚晚期，该该公司开开始以本本行业之之外的一一些公司司，特别别是电信信、计算算机、电电子和娱娱乐行业业作为参参照对象象进行参参照基准准的设定定。这些些行业的的许多公公司采用用项目管管理还不不到5年年时间，而在这这短短的的不到55年的时时间内所所取得的的项目管管理绩效效却超过过了航空空公司的的绩效。现在，这家航航空公司司以所有有行业为为参照对对象进行行基准设设定。在不久久的将来来，为参参照基准准设定之之

35、目的，多数公公司很可可能使用用项目办办公室网网络关系系。这种种网络关关系可以以跨越行行业和不不同的地地理位置置。另外外，竞争争对手之之间分享享项目管管理知识识也会变变得很平平常。但但是，现现在，似似乎项目目管理基基准设定定的多数数工作都都是专门门从事基基准设定定的公司司执行的的。这些些组织提提供收费费服务并并为会员员企业举举办研讨讨会，与与大家分分享项目目管理的的最好实实践做法法。另外外，他们们也提供供数据库库服务，据此，一个企企业可以以与其它它企业、行业、或与其其它规模模或形式式的项目目进行比比较。有些企企业对基基准设定定存在很很强的抵抵制。他他们提出出的一些些理由包包括： 基基准设定定不适

36、用用于本企企业或行行业； 不不是在这这儿发明明的； 我我们现在在做的就就很好，因此不不需要。鉴于于所有这这些疑虑虑以及对对可能提提议的变变动的担担心，基基准设定定是一项项高风险险活动。可行性性研究的的制定项目办办公室支支持企业业战略规规划的最最佳方式式之一就就是成为为可行性性研究方方面的专专家。更更具体的的说，这这包括可可行性研研究和成成本效益益分析方方面的特特长。项项目管理理知识体体系指南南（PMMBOKK）“范范围管理理”这一一章中说说明范围围启动程程序的一一项输出出是识别别任命命项目经经理。这这在可行行性研究究之后。对于在在可行性性研究完完成之后后任命项项目经理理，有很很多有说说服力的的

37、支持论论据： 项项目经理理可能对对可行性性研究并并不能作作出任何何贡献； 项目可可能得不不到批准准或得不不到资金金，让项项目经理理过早加加入项目目，可能能只会增增加成本本； 项目目定义还还不十分分明确，不足以以确定谁谁最适合合担任项项目经理理的角色色。虽然这这些理由由似乎都都有理有有据，但但这里存存在一个个更严重重的问题题，即：最终任任命的项项目经理理可能对对可行性性研究过过程中考考虑的假假设条件件、约束束条件和和替代方方案了解解的并不不充分。如果认认为由完完全脱离离可行性性研究过过程的人人准备的的项目章章程会包包括所有有必须的的假设条条件、约约束条件件和替代代方案，那简直直是异想想天开。项目

38、管管理的箴箴言之一一是项目目经理任任命的越越早，计计划编制制就会越越好，对对项目的的决心也也就会越越大。企企业会争争辩，并并认为在在可行性性研究阶阶段，项项目经理理的贡献献有限。持这种种态度的的原因是是，项目目经理从从来没有有接受过过如何进进行可行行性研究究和成本本效益分分析的培培训。在在培训市市场，这这种课程程几乎就就不存在在。可行性性研究通通常会给给出一个个高度优优化的方方案，而而很少顾顾及进度度和或或预算。 之后后，项目目经理将将肩负着着接受可可行性研研究过程程中作出出的假设设条件的的压力。如果项项目没有有满足可可行性研研究内的的预期，所有错错误都会会归咎于于项目经经理。项目办办公室必必

39、须形成成在可行行性研究究和成本本效益分分析方面面的特长长。而且且，这方方面的特特长对模模板文件件、表格格和检查查清单的的制定会会起到很很大的帮帮助作用用。这样样，项目目办公室室就可以以成为营营销部门门的左膀膀右臂，帮助他他们向客客户作出出更加切切合实际际的承诺诺，并协协助获得得更多的的销售额额。将来来，项目目办公室室很可能能会成为为企业的的可行性性研究和和成本效效益分析析专家，最终可可以针对对这一课课题对企企业进行行有针对对性的培培训。对对于通常常负责这这些工作作的营销销部门而而言，他他们会认认为这样样做风险险水平很很高。项目办公公室的战战略规划划(连载载六)培训定定做（与与项目管管理相关关）

40、多年以以来，一一直由人人力资源源部门负负责与培培训讲师师和顾问问一起进进行项目目管理培培训课程程的设计计。虽然然很多这这样的培培训课程程十分成成功，但但是也有有许多失失败的例例子。一一家大型型公司的的某个部部门意识识到需要要进行项项目管理理培训。培训部部通过竞竞标程序序选择了了一个培培训机构构。在培培训部对对最初提提出培训训要求的的部门提提供的培培训目标标和可交交付成果果信息进进行筛选选之后，加入了了他们自自己的一一些议程程。培训训机构自自始至终终没有与与提出培培训要求求的部门门进行直直接联系系，而仅仅仅围绕绕培训部部提供的的信息进进行课程程设计。最终，培训课课程没有有成功，这家培培训机构构顾

41、问问再也没没有获得得应邀提提供培训训的机会会。培训训之后进进行的事事后分析析促使我我们得出出下列结结论： 培培训部（提出培培训需求求的部门门）从未未意识到到培训机机构与提提出培训训要求的的部门直直接接触触的必要要性； 在课程程应该涵涵盖的内内容方面面，培训训部获得得了高层层领导层层的指示示，而提提出培训训需求的的部门对对此一无无所知，最后形形成的培培训课程程未满足足任何人人的预期期； 图44 培培训机构构提出应应该增加加额外内内容，并并删除不不合适的的内容。但培训训机构就就此没有有收到任任何回复复； 培训训部告诉诉培训机机构培训训以讲座座的形式式为主，不需要要案例分分析，而而且练习习量要保保持

42、到最最少。在在其它培培训中都都采用的的这种方方式。受受训人员员在意见见反馈表表内抱怨怨没有安安排案例例分析和和练习题题。培训部部认为他他们这样样做是为为了公司司的最大大利益，而实际际结果却却并非如如此。培培训机构构允许这这种情况况发生，因此也也负有一一定的责责任。项目管管理如果果执行成成功的话话，会对对企业的的利润率率产生积积极的影影响。考考虑到这这一事实实情况，那为什什么让非非专业人人员安排排项目管管理培训训课程哪哪？甚至至认为企企业需要要项目管管理培训训的一线线经理也也不晓得得项目管管理知识识体系指指南中的的哪些内内容需要要强调，哪些不不需要强强调。项目办办公室在在制定项项目管理理培训课课

43、程内容容方面具具有专长长。项目目办公室室负责保保存经验验教训文文档和项项目事后后分析文文件，而而这些在在确定能能够获得得最大投投资价值值的培训训内容方方面会提提供有价价值的输输入信息息，而且且也会为为一线经经理设计计企业具具体培训训课程提提供有价价值的支支持。对于项项目办公公室而言言，这项项活动的的风险水水平为低低风险水水平。干系人人管理所有企企业都有有干系人人。图44展示了了干系人人的一个个宽泛的的范围。为简便便起见，图内将将干系人人分为三三大类：组织、产品市场和和资本市市场。有有些人可可能会担担心项目目办公室室将成为为负责所所有干系系人的最最终发起起人。虽虽然，这这可能在在将来会会成为现现

44、实，但但是，至至少在近近期不可可能发生生。项目办办公室关关注的是是内部（组织）干系人人。项目目办公室室的本意意并不是是取代高高层管理理层的项项目发起起人地位位。随着着一个企企业内项项目管理理逐渐走走向成熟熟，到最最后，可可能并不不是每个个项目都都需要高高层领导导层作为为项目发发起人。在这种种情况下下，项目目办公室室（以及及中层管管理层）可能会会承担一一部分发发起人活活动，但但很可能能都是内内部项目目的发起起活动。项目办办公室是是建立和和维持与与关键干干系人合合作关系系的“出出发点”。但是是，项目目办公室室的活动动是为了了服务于于整个公公司，如如果使项项目办公公室承担担发起人人的工作作，会对对项

45、目办办公室的的人员造造成一种种利益冲冲突的局局面。必必须与关关键干系系人建立立和培养养合作伙伙伴关系系，这需需要时间间。干系系人管理理可能会会占用项项目办公公室人员员的宝贵贵时间，而无法法执行其其它任务务。本项项活动的的总体风风险水平平为低风风险水平平。持续改改进鉴于项项目办公公室管理理着项目目管理知知识产权权的宝藏藏，因此此也最具具有发掘掘持续改改进机会会的优势势。项目目办公室室不应该该具有执执行变更更的单方方面授权权，它的的授权是是提出变变更建议议。有些些企业设设有战略略政策委委员会或或执行筹筹划委员员会，这这些委员员会的职职责之一一就是审审核项目目办公室室持续改改进机会会。因为为有些人人

46、可能会会认为项项目办公公室侵占占自己的的地盘，因此，执行这这项活动动的总体体风险可可能是中中等风险险水平。生产能能力规划划在高层层管理层层看来，分配给给项目办办公室负负责的所所有活动动中，最最重要的的可能莫莫过于生生产能力力规划了了。高层层经理为为履行作作为公司司战略规规划策划划师的职职责，必必须掌握握公司可可以承担担多少额额外工作作量（何何时承担担、哪儿儿承担），而又又不会给给现有劳劳动力增增加过度度负担。在与组组合管理理和项目目筛选相相关的所所有活动动中，项项目办公公室必须须与高层层金管理理层密切切配合。图5说说明了作作为项目目组合管管理组成成部分的的项目筛筛选过程程。战略略性时间间计划，

47、即：决决定执行行哪个项项目以及及何时执执行的过过程，是是战略规规划的关关键组成成部分。高层管管理层可可以按照照实际需需要浏览览公司局局域网，了解每每个项目目的状态态，而无无需与团团队进行行亲身接接触。但但为了满满足战略略性时间间计划的的要求，所有项项目都需需要汇总总到一个个能够提提供下述述信息的的数据库库内： 每个职职能区域域在每个个时间段段内承诺诺的资源源； 每每个职能能区域的的资源总总量； 每个职职能区域域在每个个时间段段内可以以使用的的资源量量。对于是是否应该该由项目目办公室室对此数数据库进进行管理理，会存存在一些些争议。作者认认为该项项活动应应该由项项目办公公室负责责，因为为： 项项目

48、办公公室需要要掌握这这些数据据，用以以支持战战略规划划工作和和项目组组合管理理； 项项目办公公室需要要掌握这这些数据据，用以以确定切切合实际际的时间间和成本本以支持持竞标工工作的开开展； 项目办办公室可可能被委委托负责责确定承承担额外外工作所所需资源源技能； 项目目办公室室需要掌掌握这些些数据，用于改改进和更更新本数数据库和和其它相相关数据据库； 进行可可行性研研究和成成本效益益分析可可能会需需要这些些信息。因为一一线经理理可能会会认为这这样做侵侵占了他他们的地地盘，所所以这项项活动对对项目办办公室而而言是一一项高风风险活动动。项目办公公室的战战略规划划(连载载七)使使用项目目办公室室的风险险

49、所在风险和和收益并并存。如如果维持持一个项项目办公公室所涉涉及的相相关风险险得不到到有力控控制，则则项目办办公室所所带来的的收益将将被抵消消。多数数风险在在成立项项目办公公室之初初不会出出现，而而更多的的风险是是在执行行很长时时间之后后才会出出现。这这些风险险包括： 人人员配置置：在企企业开始始认识到到使用项项目办公公室所能能带来的的收益之之后，一一种自然然倾向是是增加项项目办公公室的人人数，因因为他们们错误的的认为人人数增加加会带来来额外收收益。虽虽然，在在一些情情况下这这种思维维方式是是正确的的，但是是，更常常见的结结果是增增加人数数只会造造成收益益减少。随着企企业内部部对项目目管理知知识

50、更加加深入的的了解，项目办办公室的的人员配配置应该该消减； 精精疲力尽尽：员工工筋疲力力尽总是是一个需需要考虑虑的风险险。使用用轮职或或只工作作部分时时间的方方法可以以最大程程度降低低该风险险。经常常会发现现这种情情况，即即：在项项目办公公室工作作的人员员仍旧与与其一线线经理保保持“实实线”的的汇报关关系，而而与项目目办公室室保持一一种“虚虚线”的的汇报关关系。 过过多的文文书工作作：过多多的文书书工作需需要投入入几百万万美元的的资金进进行准备备，而且且会耗用用宝贵的的时间。使用表表格、指指导原则则和核查查清单形形式进行行项目活活动比使使用严格格的政策策和程序序更加有有效。为为使工作作高效，则

51、需要要具有以以信任、团队协协作、合合作和有有效沟通通为基础础的企业业文化； 组组织重组组：信息息就是权权力。鉴鉴于项目目办公室室的工作作更多的的是横向向关系而而不是纵纵向关系系，可能能会存在在对项目目办公室室控制权权的争夺夺，特别别是在项项目经理理之间。在以信信任、团团队协作作、合作作和有效效沟通为为基础的的任何组组织结构构下，项项目管理理层和项项目办公公室将会会形成融融洽的合合作关系系。 试试图服务务于组织织内的每每一个人人：企业业必须制制定一些些标准，据以确确定项目目办公室室何时介介入。并并不是所所有项目目都由项项目办公公室监管管。关于项项目办公公室何时时介入项项目问题题，经常常使用的的衡

52、量指指标是： 项目的的货币价价值； 项项目工期期； 跨专专业性程程度和复复杂程度度； 公司司的风险险； 项目目的重要要性（例例如：消消减开支支）。许多管管理层面面临的一一个关键键问题是是：“如如何衡量量执行项项目办公公室概念念所带来来的投资资收益？”在衡衡量时，可以从从定量和和定性两两个角度度进行。从定性性角度，管理层层可以检检查提交交高层管管理层解解决的问问题数量量。一个个有效的的项目办办公室可可以起到到过滤器器的作用用，这样样，实际际提交高高层管理理层解决决的问题题数量将将很少。从定量量角度，高层管管理层可可以考虑虑下述内内容： 进进度审查查：如果果没有项项目办公公室，企企业内可可能会存存

53、在多种种进度和和汇报格格式，甚甚至，可可能每个个项目都都会有一一个不同同的格式式。有了了项目办办公室和和相关的的标准化化工作，审查工工作会更更加迅速速，并且且将更加加有意义义。 决决策：如如果没有有项目办办公室，决策经经常会被被推迟，会更多多的强调调行动项项目而不不是有意意义的决决定。项项目办公公室使有有意义的的决策成成为可能能。 浪浪费的会会议：如如果没有有项目办办公室，高层领领导会花花大量的的时间付付出很大大的代价价参加太太多的会会议。有有了项目目办公室室以及更更加有效效的信息息，高层层管理层层可以在在会议上上少花时时间，将将更多的的时间用用到战略略问题而而不是运运作问题题上。 信信息量：

54、如果没没有项目目办公室室，管理理层所获获得的信信息量要要不太少少，要不不就太多多，这会会影响有有效的决决策。有有了项目目办公室室和相关关的标准准化工作作之后，管理层层可以更更容易地地作出及及时的决决策。高层管理理层的主主要职责责是战略略规划和和部署以以及企业业的未来来，而中中层和一一线经理理的职责责是关注注运作问问题。项项目办公公室的职职责是在在各个层层次之间间架起一一座桥梁梁，为各各个层次次提供便便利，使使他们更更容易实实现目标标。项目办办公室佳佳绩：有有关江森森自控公公司 (JCII)下属属的汽车车系统集集团 (ASGG) 的的案例分分析在一个个企业希希望熟练练掌握项项目办公公室概念念时，

55、它它会寻找找其它额额外的应应用，包包括六西西格玛的的执行和和项目办办公室之之内的项项目办公公室的设设立。JJCI就就是这样样一个例例子。运用项项目办公公室概念念，进行行项目团团队的组组织组织20000年，江森自自控(JJCI)下属的的汽车系系统集团团(ASSG)按按照新的的商业模模式进行行了重组组。在新新的模式式下，单单个项目目（例如如：座位位、驾驶驶舱、门门板、控控制台等等）被整整合在一一起，作作为车辆辆内饰部部件平台台在平台台主任（平台主主任负责责整个车车辆，例例如：福福特公司司的1550卡车车、切罗罗基吉普普车）领领导下进进行统一一管理。平台主主任和他他她下下属的项项目经理理起着项项目办

56、公公室的作作用，整整个车辆辆的内饰饰部件和和所有接接口部件件都被作作为一个个大项目目看待。变革的的驱动因因素ASGG收购了了两个公公司，BBeckker和和Priincee。收购购的目的的是使JJCI成成为汽车车行业的的内饰部部件综合合供应商商。在BBeckker的的内饰塑塑料部件件能力和和ASGG座位产产品能力力的基础础上，增增加Prrincce门板板、仪表表盘能力力，使AASG立立即成为为内饰部部件供应应商。但但是，为为真正将将几家公公司的能能力整合合在一起起，需要要进行组组织重组组。重组组的结果果是使用用新的经经营模式式，将公公司分为为车辆平平台和项项目办公公室。认可企业内内部对组组织结

57、构构变化以以及新经经营模式式的使用用，认可可率较高高。最初初预期的的抵制已已经消退退，平台台主任这这一职务务已经被被载入企企业制度度程序。客户对对于这种种变革也也十分放放心。现现在，在在报价时时，报出出的价格格以车辆辆内饰部部件为基基础，而而不是一一系列单单个的部部件和报报价。如何发发挥效应应？经过这这种变革革，ASSG按照照一家综综合公司司的模式式在运作作。平台台团队（项目办办公室）成为真真正的团团队，他他们以整整个车辆辆内饰部部件为基基础（而而不是车车门、车车座或驾驾驶舱）体会到到了一种种归属的的感觉。现在，都是从从整个车车辆的角角度来考考虑时间间安排、利润率率和客户户关系。客户很很高兴，

58、因为现现在针对对车辆内内饰部件件只有一一个单一一联络点点，而不不是多个个联络点点。另外外，需要要补充的的非常有有趣的一一点是，作为变变革的一一部分内内容，AASG实实际消减减了项目目办公室室的人员员编制。经验教教训对于其其它希望望改用（平台）项目办办公室的的公司而而言： 从从一个清清晰的组组织模型型开始。即使存存在“对对我们行行不通”这种异异议或争争议，也也要坚持持。中间间会出现现一些意意外，但但不要因因此而退退缩。坚坚持执行行一个合合理的总总体概念念； 变革革必须由由上层推推动。组组织员工工必须从从团结一一致的领领导层那那里感觉觉到持之之以恒的的目标和和决心； 必须与与所有受受影响的的各方召

59、召开交流流会； 必必须制定定项目办办公室内内部职位位描述文文件。职职责和角角色必须须清晰； 项目管管理体系系、审核核和责任任划定都都必须反反映新的的组织形形式。集中项项目办公公室组组织、职职责和角角色ASGG设立了了向项目目管理副副总裁汇汇报的集集中项目目办公室室。项目目办公室室的负责责人是AAlokk Kuumarr，他是是项目管管理执行行董事。Kummar的的职责包包括： 方方法和标标准（JJCI的的企业项项目管理理标准方方法体系系被称作作PLUUS，其其含义是是产品发发布系统统）； 咨咨询指指导培培训； 项项目跟踪踪组合合管理项目衡衡量指标标； 项目目网站； 人员发发展资资源管理理执行行

60、新项目目的项目目经理的的可获得得性； 项项目管理理战略规规划的实实施； 对对项目管管理系统统和项目目执行，实施六六西格玛玛改进； 项目管管理组织织结构职位描描述； 项项目经理理的聘用用； 为企企业合作作伙伴（长期供供应商）效力的的项目经经理的培培训和发发展。Kummar也也负责对对所有业业务部门门的项目目管理科科室进行行管理。项目办办公室管管理只是是其中一一部分职职责。项目办公公室的战战略规划划(连载载八)ASGG的发展展历程几年前前，项目目办公室室的职责责分散在在各个部部门执行行。例如如：标准准项目管管理程序序是公司司程序的的一部分分，一些些工程衡衡量指标标由工程程设计部部门牵头头制定。大概