地产公司信息化管理建设规划及实施计划

1、 XX地产信息化管理规划及实施计划 地产公司信息化管理建设规划及实施计划2013年8月21日 目录 TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _Toc364846170 1.前言 PAGEREF _Toc364846170 h 1 HYPERLINK l _Toc364846171 2.信息化管理平台建设目标 PAGEREF _Toc364846171 h 3 HYPERLINK l _Toc364846172 3.信息化管理平台需求 PAGEREF _Toc364846172 h 5 HYPERLINK l _Toc364846173 3.1.前期工作回顾 PAGEREF _T

2、oc364846173 h 5 HYPERLINK l _Toc364846174 3.2.业务部门需求 PAGEREF _Toc364846174 h 6 HYPERLINK l _Toc364846175 4.信息化管理平台规划 PAGEREF _Toc364846175 h 16 HYPERLINK l _Toc364846176 4.1.信息化管理平台建设原则 PAGEREF _Toc364846176 h 16 HYPERLINK l _Toc364846177 4.2.信息化管理平台整体规划 PAGEREF _Toc364846177 h 17 HYPERLINK l _Toc36

3、4846178 4.3.信息化管理平台实施方案 PAGEREF _Toc364846178 h 20 HYPERLINK l _Toc364846179 4.4.信息化管理平台实施范围 PAGEREF _Toc364846179 h 22 HYPERLINK l _Toc364846180 4.5.信息化管理平台预期效果 PAGEREF _Toc364846180 h 22 HYPERLINK l _Toc364846181 5.信息化管理平台选型标准 PAGEREF _Toc364846181 h 26 HYPERLINK l _Toc364846182 5.1.产品要求 PAGEREF _

4、Toc364846182 h 26 HYPERLINK l _Toc364846183 5.2.实施服务 PAGEREF _Toc364846183 h 28 HYPERLINK l _Toc364846184 5.3.管理信息化系统实施计划 PAGEREF _Toc364846184 h 29 HYPERLINK l _Toc364846185 6.信息化管理平台配套建设 PAGEREF _Toc364846185 h 34 HYPERLINK l _Toc364846186 6.1.操作系统 PAGEREF _Toc364846186 h 34 HYPERLINK l _Toc364846

5、187 6.2.数据库配置 PAGEREF _Toc364846187 h 34 HYPERLINK l _Toc364846188 6.3.网络环境 PAGEREF _Toc364846188 h 34 HYPERLINK l _Toc364846189 6.4.硬件要求 PAGEREF _Toc364846189 h 35 HYPERLINK l _Toc364846190 7.投资概算 PAGEREF _Toc364846190 h 36 HYPERLINK l _Toc364846191 7.1.投资总预算（单位：万元） PAGEREF _Toc364846191 h 36 第PAGE

6、54页 / 共36 页前言XX地产XX公司自2006年成立以来，一直致力于XXX项目和XX项目的开发建设，XX公司逐步形成跨区域、多项目的开发模式，也对公司的管理提出更高的要求。随着公司的快速发展，公司管理面临着众多的挑战：在新的管理要求下，现有的管理工具很难支撑新的管理需要。管理层很难快速、准确的了解各项目实时的运营情况，很难充分协同多项目资源，很难快速、准确获取全面的决策依据数据，对项目潜在的风险难以预测；近几年管理上一直在用的利润、收入、成本三方联动的预测、核算、分析体系，没有与之对应的管理软件做支撑；原有的单一项目版明源营销、成本管理软件不能支撑目前的多项目全过程的管理需要，软件升级或

7、更换迫在眉睫；目前公司有三个软件系统（明源营销系统、明源成本系统、用友财务系统），三个软件系统都是孤立存在的，数据没有互联互通，造成日常工作的繁琐、重复与数据统计核对工作量大，不够及时、易出错。XX公司一直重视信息化的建设，公司标准化建设也有一个过程，公司目前的信息化只建立在部门级，存在着以下弊端：部门级的应用系统，只是实现了专业系统手工模式的电子化操作；各应用系统间相互独立，彼此间数据没有关联，各业务部门不能共享，已经形成了多个信息孤岛；同一数据涉及的各部门重复统计，月底、年底复核工作量大；领导决策信息还是依靠传统的统计表格，数据不够及时且准确度不高，各业务部门提供的数据滞后或数据不一致对决

8、策支持度有限；随着公司目前跨区域发展，多项目开发，异地发展的趋势，建立一套基于集团管理（跨区域、多项目）和覆盖项目全生命周期（运营开发、地产营销），不仅满足公司现有的管理需求，也能支持公司未来快速扩展与发展的一体化软件平台已势在必行！信息化管理平台建设目标1、建立决策信息系统通过决策信息系统的建设，逐渐形成决策支持平台，决策者在行政办公系统上能查看到从其他信息系统获取的信息数据：财务数据、项目进度、项目成本信息、地产销售数据等，不用频繁切换其他系统，了解自己所关注的数据，及时发出指令，修正航向。2、建立信息发布平台在内部建立一个有效的信息发布和交流的场所，例如：公告、论坛、规章制度、新闻，促使

9、技术交流、公告事项等能够在企业或机关内部员工之间得到广泛的传播，使员工能够了解单位的发展动态，实现公司各单位之间、单位内部之间、单位与外部单位之间的信息互通和资料传递3、建立知识管理平台传统的手工办公模式下，文档的保存、共享、使用和再利用是十分困难的。在手工办公的情况下文档的检索存在非常大的难度。办公自动化使各种文档实现电子化，通过电子文件柜的形式实现文档的保管，按权限进行使用和共享。实现办公自动化以后，比如说，某个单位来了一个新员工，只要管理员给他注册一个身份文件，给他一个口令，他自己上网就可以看到符合她身份的权限范围内的企业内部积累下来的各种知识，这样就减少了很多培训环节。4、实现工作流程

10、的自动化这牵涉到流转过程的实时监控、跟踪，解决多岗位、多部门之间的协同工作问题，实现高效率的协作。各个单位都存在着大量流程化的工作，例如公文的处理、收发文、各种审批、请示、汇报等，都是一些流程化的工作，通过实现工作流程的自动化，就可以规范各项工作，提高单位协同工作的效率，实时全面掌控各部门的工作办理状态，及时发现问题及时解决，减少差错、防止低效办公。5、实现协同办公支持多项目、跨地域的办公模式以及移动办公。移动办公和协同办公成为很迫切的一种需求，使相关的人员能够有效地获得整体的信息，提高整体的反应速度和决策能力。信息化管理平台需求在对公司目前的管理现状以及各业务版块系统的应用情况的分析后，提出

11、了上述一体化平台的建设目标，在该目标的指导下，公司与软件供应商一起对各业务部门的管理需求再进行了详细的调研，各业务部门也根据管理需求提出了相应的管理要求，以期一体化平台能够满足这些管理需求，提升部门管理，从而提升整体公司的管理水平。前期工作回顾时间工作内容2013.07.16与目标软件供应商交流，明确一体化建设平台的思路与目标2013.07.17对成本管理部、合约部、财务总监、研发部需求进行调研2013.07.18信息化管理平台建设内部研讨会2013.07.19对工程中心、办公室、经营管理部、财务部、营销部需求调研2013.07.22-2013.07.23各业务部门整理并提交一体化平台管理需求

12、2013.07.24-2013.07.25形成信息化管理平台规划报告，并与首房初步沟通2012.07.28-2013.08-18考察金蝶、用友、明源公司及各自推荐的用户单位协信控股、商社中天物业、泽京投资、金科集团等，进一步沟通、修订信息化规划方案。组织内部研讨，提出进一步加强管理信息系统培训、评价现有软件系统使用、重点启动决策信息系统、计划和全面预算系统、OA系统（实现移动办公）等的实施计划。业务部门需求经营管理部计划系统（与全面预算管理系统结合）：计划系统要建立从五年规划、两年计划、年度计划到月度计划，个人计划的从上之下的完整体系。下一级计划的必须满足上一级计划的节点要求，且上一级计划每一

13、项必须分解落位到下一计划中。计划要分级管理，公司层面、部门层面和个人层面的计划，包括计划的编制、审批、调整和完成确认。计划要进行动态管理。能在不同计划级别到期之前某个时间点对计划执行人，部门负责人或者分管领导进行提醒，临近到期进行预警，未完成自动通知上级领导和经营管理部。即达到计划管理的及时，准确，动态。计划要有严密的逻辑性，一项计划的调整，能通过系统自动的进行后续计划的调整（顺延），同时也能进行人为的计划调整（但必须要有相应的权限）。能从业务线推导到经济线，即在某个可能产生经济数据变化的计划点，计划达成后，系统能够自动关联、要求相关部门进行评估经济数据是否发生变化，并且结果能够自动反馈到经营

14、层决策平台中。计划系统要有成果评价标准，即一项工作完成后，谁来确定计划完成，谁来进行核查完成，确定和核查的标准是什么。能够自动通过系统将计划落位到每位员工的工作界面，即员工能够清楚和明白自己有那些工作事项，什么时候完成。数据能够连接，即比如计划达成率为80%，这个数据应该是由系统自动统计各项计划是否按期完成而生成的，而非操作人员手动输入计划达成率为80%。并且能够通过命令直接调取各项计划的完成情况。建立形成知识管理系统，能够通过系统达到知识的沉淀、共享、评估和及时奖励。阶段性成果管理纳入到信息平台，包括对阶段性成果的评审、确定和查阅。建立决策管理系统，原计划指标，动态指标之间能够及时的反馈并差

15、异，预计，能自动生成统计报表。绩效系统（与决策信息系统结合）从经营绩效指标的制定，绩效事项的完成核查，绩效考核标准等，能够自动进行客观统计。绩效考核能够按照公司的绩效管理流程进行设定，能自动与考勤、关键节点计划完成情况进行关联。内控管理各部门常态管理工作纳入到信息化平台，并落位到每位员工的日工作计划表中（部门经理和分管领导的要在经营管理部备案或实现共享，员工的日工作计划要在其部门经理和分管领导那里备案）。各项控制要点表格固化到信息化平台中，员工对各项内控要点完成后立即进行记录，记录结果能够自动反馈到上级领导、关联部门和经营管理部。能依照流程制度、作业指引提醒员工进行各项检查，各项工作。经济分析

16、会流程纳入决策信息平台自助查询、共享、数据穿透。审计管理（抽单检查，融入全成本管理系统）工程及成本审计工作纳入到信息化平台中，随时抽查现场签证单、核价单、收方单、技术洽商单、设计变更单等审批流转及执行是否符合公司相关规定；抽查重大招标开标、核价谈判、合同签订等审批流转及执行是否符合公司相关规定；年度、月度、周审计工作计划的编制与执行情况以及周、月、年度的审计成果汇总与分析。市场营销部总体要求：简洁、易操作、售后服务要及时。建立项目的阶段，销售面积的录入要有多个选项。不仅仅局限于只有预测面积和实测面积，必须涵盖可研、立项、概念、施工图等多个阶段的销售面积数据。能够保留历史痕迹，确保项目一贯性。销

17、售价格的录入也是同上，各个阶段的价格录入及预测都要保留历史痕迹，不能用覆盖的方式来操作。销售底价的控制问题。确保每一套房源不能突破销售底价（目标价）。一旦成交价突破销售底价，销售软件必须要能够预警，或者不能点击进入签约阶段。解除的权限只能在上级。建议每套房最好能够建立一次性、按揭、公积金三项价格底价（目标价），分别控制。给客户打印的置业预算书，操作便捷，方便培训。能够有比较友好、简洁、人性化的界面，给予置业顾问简单快捷的操作，满足不同客户需求，打印置业预算书。销售软件必须至少涵盖两个项目（美利花都和美利溪镇）。销售统计软件能够满足各类报表的编排需要，及时提供数据（参考首房公司销售管理报表需求情

18、况）。销售管理工作的提醒功能，确保相关人员工作把应该补充的信息及时补充完善。成本管理部目标成本版本变更保留痕迹，以便查阅，显示变化关系；目标成本四级以下科目可以按权限调整；目标成本转化为合约规划可以实现多科目对单合同、一科目对多合同等；动态成本以合约规划为基础建立，规划余量可随需要分配。可以单合同录入统计变更、签证、洽商等金额及比例，达到相应金额预警。可以在项目分期内统计变更、签证、洽商等金额及比例，达到相应金额预警；动态成本要测算建筑面积单方造价及可售面积单方造价；付款审批流程执行；合同金额执行至95%预警；系统内单合同结算结转；上下游部门间数据对接等。合约部拟分四大版块：招标、合同、供应商

19、、数据库等管理内容，具体包括：招标管理招标公告明确招标计划、各部门提供相关成果的时间、参与人和考察人员、固化考察小组人员。（网上操作）招标公告内可体现每月招标计划，要求相关部门限时推荐分供方单位（超过期限推荐的将不纳入投标单位）。（网上操作）明确招标方式：招标、询标比价、直接洽商。（三种方式，网上操作）招标会签、答疑和补疑（必须限时）进行网上会签，同时将相关资料以扫描件、电子档的形式上传做为附件。回标、开标、评标、报价分析、议标均为线下操作。投标保证金录入。（网上操作）定标为网上会签。（附件包括:评标报告、报价清单、开标记录、报价分析等）合同网上会签完成后，不要求自动生成合同（因可能在会签过程

20、中，领导会提出修改意见）。与分供方的合同交底完成后（线下操作），将交底成果表扫描后网上传阅领导知晓。（网上操作）招标资料按公司制度归档并办理移交手续。（线下操作）合同管理：合同录入。（网上操作）指标拆分。（网上操作）合同执行过程中的评估和完工评估。（主要内容包括：合同条款、范本修正等问题，网上操作）履约保证金录入。（网上操作）合同付款金额不能超过付款比例，总的付款额不能超合同价。（网上操作）履约保证金录入。（网上操作）供应商管理资格预审：填写分供方的信息，包括资质、业绩等审核的重点信息。（网上操作）履约评估。（网上操作）提前自动提醒对分供方进行重新评估（两年考察期满）。（网上操作）供应商入库：

21、分级录入，按档次划分，如高层、联排、别墅、独栋别墅。（网上操作）数据库中标价与拦标价分析库，包括清单详细资料。（需要成本管理部提供电子版拦标价清单，网上操作）材料、人工价格分析库：定期对考察的价格进行更新、分析。（网上操作）财务部信息化软件能及时、动态、准确反映财务性指标变化情况（具体指标详见经济指标分析表）。信息化软件能获取财务NC软件中相关数据（如财务报表数据、期间费用数据等）。信息化软件能满足全面预算管理要求。信息化软件能满足资金预算的提报、审批、汇总及执行情况分析。信息化软件能满足付款与结算流程（能按付款权限完成线上合同性付款及各项费用的审批）。能动态反映销售回款数据及催收情况。、按揭

22、回款催收（能动态反映各户按揭办理当前各阶段及相关经办人员催办记录）。、分期回款催收（能动态反映各户分期收款催收情况及相关经办人员催办记录）。能满足每周资金专题分析会相关数据表格的提取。能满足财务与销售系统、成本系统相关数据的核对（如销售签约数据核对、成本付款数据核对等）。研发部图纸网上会签及电子台账档案归档网上会签要求上传空间内存要足够大，根据平时一全套施工图的电子版的内存大小，每次上传附件的空间应该不低于500M；文件需要有提醒功能和区分急件的标志；会签时限（每个人审批时间不能超过一天）,每一个人审批后要有提示信息到发起人知晓；会签完成后的审批表单可以转发和打印的功能。信息化共享的目的每份图

23、纸开始会签后，需求部门可以看到图纸的会签情况，到哪一步了，什么时候能发出去，需求人都可以在网上查阅实时情况；下发前下游部分填写需求的份数（主要为合约部，成本和工程部都是固定的份数，合约部在实际情况中对图纸的需求份数都有所不同，每次下发招标的图纸都要问需求几份），研发部通过线上登记下发的时间、份数、部门，各部门资料员都可以上网查询历史发图的情况及信息，避免再到工程师经常打电话问某某图发了没有，什么时候发的，信息化管理后就可以避免类似这种问题出现，提高工作效率。变更图纸网上会签及电子台账档案归档网上会签要求：每份变更上传空间内存不低于200M；总的上传量空间要足够大。文件需要有提醒功能和区分急件的

24、标志；会签时限（成本部不能超过2天，特殊情况除外，其他审批人时间不能超过一天），每一个人审批后要有提示信息到发起人知晓。会签完成后的审批表单可以转发和打印的功能。信息化共享的目的1、每份变更开始会签后，需求部门可以看到图纸的会签情况，到哪一步了，什么时候能发出去，需求人都可以在网上查阅实时情况；2、研发部通过线上登记下发的情况（部门、时间、份数），研发部及时登记每份变更的成本估算金额，每期变更的目标成本、变更的累计总金额、每期变更成本的控制率等等数据均在网上共享（成本部录入数据，已成本部统一归口，其他部门不能对此部分数据进行更改）；领导及相关资料员都可以上网查询信息，提高估算的工作效率。其他文

25、件网上会签网上会签要求：每份文件电子版上传空间内存不低于50M； 文件需要有提醒功能和区分急件的标志；会签时限（每个人审批时间不能超过一天），每一个人审批后要有提示信息到发起人知晓；。会签完成后的审批表单可以转发和打印的功能。信息化共享的目的节约人力物力，减少平时工作中会签来回跑的时间提高工作效率，规范公司管理制度。项目文件电子版归档软件容量要有一台电脑的硬盘内存大（500G左右或者更大最好）；可以分项目、分子文件夹建立目录，要求可以新建常用的word/excel等办公软件，上传人统一归口为为研发部资料员，下载人可以是研发部全员。信息化管理平台规划信息化管理平台建设原则整体性结合现已有系统,减

26、少重复投入,保护已有投资系统一致性结合集团公司信息建设规划制定分公司信息建设规划系统性结合整体规划，明确不同阶段系统之间的界限和相互联系，强调信息的高度集成扩展性结合企业的发展需要，系统可满足3-5年的发展需要所能扩展到其它管理范围适用性处理好信息技术先进性和实用性之间的关系，明确短期应用与长期应用目标的关系一体化平台建设的具体原则包括以下几方面：1）整体性结合现已有投资的信息系统,减少重复投入,保护已有投资系统，科学规划保理的整体信息化构架。2）一致性实现整个公司范围内统一的信息架构，覆盖公司总部、分公司和专业公司等各级管理层次，从规划、标准制订、管理方式等各方面保证一致。3）适用性网络通讯

27、的建设与应用系统的建设相配合，做到最合理地设计、利用和分配资源，网络建设满足信息共享的需要。4）应用性在应用系统的选择和设计时，必须从明晰业务操作的实际需要，了解用户对应用系统的使用要求，务必做到平稳的系统实施与应用，使系统能真正地服务于业务需要。5）先进性从信息技术平台建设、应用系统、网络通讯技术、安全管理到信息管理的各个领域，保证选用适合中科建设公司发展需要的先进技术。6）标准化对于信息规划中的技术运用和标准选择，应尽可能地选择与国内和国际相关领域标准相符合或兼容的技术和标准，以确保系统的稳定与扩展。信息化管理平台整体规划信息化管理平台的建设，采用统一规划、分步实施，持续完善的策略，重点围

28、绕着以计划及预算管理为主线，以资金管理为重点，以指导决策的利润、收入、成本三方联动的预测、核算、分析为核心，以资源调配和风险内控相结合，实现业务一体化的核心价值链，形成管理规范与管理优势，逐步满足公司未来业务持续发展战略要求。整个信息化管理平台分为三个层次，即“决策支持+功能应用+移动审批”的方式，首先需要建立一个平台，所有的业务系统基于该平台搭建，这样就保障了所有的业务数据的互联互通，为企业决策分析模型数据的提取提供基础保障；其次各操作人员通过终端访问系统进行日常业务处理；同时，依托于现代智能终端（手机、平板电脑）和3G网络的飞速发展，建立各业务系统的移动应用，提高工作效率，实现碎片化管理；

29、而通过建立各类决策分析模型（如：利润、收入、成本三方联动的预测、核算、分析模型），决策层通过各类终端（PC、智能手机、平板电脑）可随时了解公司经营状况并做出相应的决策；再次，可通过网上招投标系统、供应商平台以及在线客服等系统的应用，将公司上下游关联方都整合到系统中，进一步提升公司管理与效率。通过信息化管理平台的建设，实现收支两条线的“算得准”，“控得住”与“管得好”。通过计划预算管理系统，实现全面预算管理实现公司业务与财务一体化，实现业务线审核、审批的控制及经济线资金计划、付款及报销审批的控制；建立项目运营管理体系，实现以项目进度为主线，合约规划为基础，合同为重点，成本为核心的项目动态成本管理

30、模式，将收支两条线的“支”算清楚；通过售楼管理和货值管理将收支两条线的“收”核算清楚，并配合营销总监的移动应用，让营销总监实时了解公司整个的营销情况；通过移动工作流，可实现在移动终端设备（智能手机、平板电脑）上对业务进行审批，从而提高工作效率；建立决策信息平台，核心是实现利润、收入、支出三方联动的预测、核算与分析，保障公司利润，降低公司运营风险。阶段实施时间模块内容实施内容每一阶段2013/9-2013/10成本财务对接（接口）成本数据与财务数据对接，自动生成凭证2013/9-2014/1决策支持平台实现对财务与售楼、成本系统的数据取数，为领导层提供决策信息2013/9-2014/1全面预算管

31、理全面预算管理实现公司业务与财务一体化，实现业务执行的控制2013/9-2013/11OA系统实现企业门户应用，协同办公应用第二阶段2013/9-2014/5进度计划管理实现项目时度计划控制与质量管理2013/9-2013/11营销售楼实现营销过程管理，实现售楼数据与财务数据的对接，及时反映售楼数据第二阶段2014/5-2014/10招标系统网上招标实现招实现网上招标信息发布，、标过程管理可选系统2014/8-2014/11成本管理系统实现全成本管理系统信息化管理平台实施方案为了保障信息化管理平台建设的效果，能够提升公司管理，每一阶段的实施都需要采用严格的实施方法和实施策略，在每一阶段完成并达

32、到预期的目标后，再进行下一阶段的实施。实施步骤：在实施之前，必须制定严格的实施计划，明确甲乙双方职责，制定项目实施奖惩制度，在实施过程中进行规范化实施管理（明确各个步骤需要提交的文档，达到的效果，需要准备的资料。需要的配合等等）。实施策略：项目试点，逐步推广。如第一阶段的实施，先在重庆蔡家项目上进行实施，实施完成后，再推广到其他项目，再可推广到异地项目甚至于全国项目进行实施。实施保障措施：信息化项目实施成功的重要一环是组织保障。在项目前期最重要是建立项目小组，确定项目小组组织及成员，是个虚拟组织，保障信息化系统成功实施；在信息化项目实施上线后，就需要一个实体的行政组织长期维护，保障信息系统的稳

33、定、高效运行，并为决策层提供有用的数据分析和帮助各部门进行日常管理提升。项目领导小组：负责整个项目的领导和协调项目进度。建议构成：总经理任组长；各业务版块经理作为小组成员。项目工作组：负责项目具体组织、协调、交流、推进和实施。项目工作组办公室设在公司运营管理部。项目工作组由公司各部门、公司相关子企业选派人员组成。具体成员建议由各部门和子公司提供。信息中心组：部门定位信息中心是充分利用现代信息技术，将其与组织的战略紧密结合在一起，从而使公司战略得以有效实施的高级管理部门。部门主要职责信息中心的主要职责是:实现信息技术与公司战略和管理过程的整合，优化公司各部门的业务流程，实现公司各部门内部信息资源

34、的有效利用和共享，为公司领导提供决策支持。具体包括以下几个方面：组织制定公司信息化总体规划和实施方案；组织公司管理业务流程优化或再造，保障公司战略有效执行； 提出公司信息化建设投资建议，参与信息化项目决策，负责硬件设备、软件系统的采购工作；负责公司信息资源管理与知识管理，为领导提供有效的决策支持；制定公司信息化管理制度与规范，确保系统安全。负责公司软件及硬件系统的维护工作（或对外服务联络工作）。信息化管理平台实施范围信息化管理规划实施范围为XX公司美利山项目与美利花都、美利溪镇项目。信息化管理平台预期效果建立全成本管理体系，成本精细化管理。动态成本表示意图如下：建立完整计划运营管理体系里程碑节

35、点计划示意图阶段成果统一管理示意图主项计划达成率示意图项目月报示意图建立决策分析平台，有效支撑决策信息化管理平台选型标准产品要求平台化系统须采用平台化管理，支持房地产全生命周期（运营开发、地产营销）业务系统管理，支持多组织、多项目集中管理； 组织可配置：针对公司现有的组织以及后期的发展，能够很好地满足组织的调整；流程可配置：能够根据公司的要求配置不同的业务流程，并方便对进行修改；单据可配置：能够根据公司管理的需求，对单据进行调整；功能可配置：能够根据公司的需求，自定义增加相应的功能；预警可配置：可根据自定义条件进行预警设置。扩展性系统必须充分考虑公司未来业务发展的需要，具有良好的可扩展性，保证

36、系统可以快速扩展新的功能以满足业务需求。提供可扩展的平台，能够随着最终用户、数据、复杂性和功能性的增长而增长，在增长的同时维持现有的性能水平，能够支持软硬件平台的平滑升级和扩展。易用性系统需提供方便的全中文操作界面，并提供详细的用户手册和在线帮助，系统版本升级时，用户手册和在线帮助都会及时同步升级。系统用户操作界面需友好，交互性强，在出现错误时，显示友好的错误提示信息，并且错误信息能够被用户取消，并恢复界面正常显示。稳定性系统能够保证稳定可靠的运行，核心系统（软件、硬件和操作系统）平均无故障连续工作时间（MTBF）大于10年，可用性大于99.9%。系统故障平均恢复时间（MTTR）小于1小时，对

37、于采用双机热备的系统，系统切换后在不需要人工干预的情况下，所有业务功能正常使用。系统应支持集群技术，能够进行负载均衡、分布式运行，支持插件技术。系统不存在因为单点故障而导致系统全面瘫痪的可能性。开放性系统配置的软件和硬件设备具有很好开放性，能够提供开放的应用接口，可以方便地与其他厂家同类型应用系统进行互连，便于系统未来的扩展。系统各模块中的数据能够方便的导出成电子表格和文本格式，报表系统和BI工具系统能够方便的导出多种格式。安全性网络安全管理：系统充分利用防火墙、安全证书、SSL等数据加密技术并采用128位加密的方式保证系统与数据安全。系统安全管理：系统提供全面完善的安全管理，并与第三方的安全

38、产品能够很好的集成。不建议通过互联网审批与公司网银账户建立关联，避免网络账户被盗。可移植性软硬件都遵循主流标准，能够实现跨平台（各种操作系统、数据库以及智能手机和平板电脑），对目前主流操作系统和应用服务器提供支持。实施服务组建项目双方实施团队，确定一把手工程，使用科学的实施方法论进行建设及进度管理。供应商需在本地有分支机构，且有专门的实施服务人员进行。供应商需提供全方位的、快捷的技术支持与服务，提供服务方式包括：实施服务：在系统建设期间，由专业的实施服务团队进行实施服务；现场服务：在系统维护期内，由专门服务人员进行现场服务；电话热线支持：在遇到技术问题时，可以通过电话热线进行技术咨询，由专业人

39、员负责即时解答，并帮助解决问题；E-MAIL支持跟踪服务：系统的应用情况需进行定期的电话询问或走访，在使用系统中出现的问题，及时给予解答和指导。系统调优的现场服务：当发现系统性能和功能出现问题，提供系统调优的现场支持服务。运维服务响应要求：2小时内响应，乘坐当地最快的交通工具抵达现场。管理信息化系统实施计划1、招标阶段序号阶段名称工作内容与要求开始/结束时间交付成果1成立项目组织成立管理信息系统项目领导小组、项目工作组和项目选型小组。2013年7月机构成立文件2成功案例考察项目小组参观考察相似成功案例。2013年7月29日-2013年8月16日修订信息化管理规划3编写招标文件提出招标文件201

40、3年8月19日-2013年8月25日标书文件4发布标书对各软件商发出标书，邀请投标。2013年8月28日标书签收册5投标让软件商按标书要求制作投标书。2013年8月31日各软件商投标文件6商务谈判商务谈判。2013年8月31日-2013年9月10日谈判文件7合同签定与所选软件商签定合同。2013年9月15日正式合同2、项目实施阶段项目实施计划351.d2013/9/92014/5/31项目准备4.d项目立项，双方成立项目组织1.d2013/9/92013/9/9项目经理项目经理奖惩制度、项目管理制度讨论节点实施计划1.d2013/9/92013/9/9项目经理项目经理一期项目总体实施计划确定启

41、动大会议程1.d2013/9/92013/9/9项目经理项目经理启动大会会议议程召开启动大会1.d2013/9/112013/9/11项目小组项目小组项目调研6.d编写调研提纲及调研问卷1.d2013/9/102013/9/10项目小组调研提纲及调研问卷发放调研提纲及调研问卷1.d2013/9/112013/9/11项目小组项目小组填写调研问卷2.d2013/9/122013/9/13项目小组各部门核心成员回收、整理调研问卷2.d2013/9/162013/9/17项目小组项目小组现场调研82.d协同办公管理3.d2013/9/182013/9/23协同小组行政小组及业务核心成员协同OA调研纪

42、要房地产营销管理2.d2013/9/182013/9/22房地产小组房地产小组及业务核心成员房地产销售管理调研纪要房地产运营管理4.d2013/9/182013/9/24房地产小组房地产小组及业务核心成员房地产运营管理调研纪要房地产全面预算管理10.d2014/2/102014/2/21房地产小组房地产小组及业务核心成员房地产预算管理调研纪要房地产网上招投标管理5.d2014/2/102014/2/14房地产小组房地产小组及业务核心成员房地产网招管理调研纪要KBI商业智能分析10.d2014/2/102014/2/21房地产小组核心业务成员调研报告编写5.d2013/9/182013/9/24

43、项目小组首金地产项目调研报告调研报告讨论、确认3.d2013/9/252013/9/27项目小组项目小组首金地产项目调研报告蓝图设计26.d业务蓝图设计（OA）2.d2013/9/292013/9/30协同小组首金地产OA业务蓝图设计方案业务蓝图设计（营销管理）2.d2013/9/292013/9/30房地产小组首金地产营销业务蓝图设计方案业务蓝图设计（运营管理）20.d2013/9/292013/10/31房地产小组首金地产运营管理业务蓝图设计方案业务蓝图设计（预算管理）10.d2014/2/242014/3/7房地产小组首金地产预算管理业务蓝图设计方案业务蓝图设计（网招管理）5.d2014

44、/2/242014/2/28房地产小组首金地产网招管理业务蓝图设计方案业务蓝图设计（KBI管理）10.d2014/2/242014/3/7项目小组首金地产KBI业务蓝图设计方案业务蓝图讨论（OA）2.d2013/10/82013/10/9协同小组行政小组及业务核心成员首金地产OA业务蓝图设计方案业务蓝图讨论（营销管理）2.d2013/10/82013/10/9房地产小组房地产小组及业务核心成员首金地产营销业务蓝图设计方案业务蓝图讨论（运营管理）6.d2013/11/12013/11/8房地产小组房地产小组及业务核心成员首金地产运营管理业务蓝图设计方案业务蓝图讨论（预算管理）5.d2014/3/

45、102014/3/14房地产小组房地产小组及业务核心成员首金地产预算管理业务蓝图设计方案业务蓝图讨论（网招管理）3.d2014/3/32014/3/7房地产小组房地产小组及业务核心成员首金地产网招管理业务蓝图设计方案业务蓝图讨论（KBI管理）5.d2014/3/102014/3/14项目小组核心业务成员首金地产KBI业务蓝图设计方案业务蓝图确认（OA）1.d2013/10/102013/10/10协同小组行政小组及业务核心成员首金地产OA业务蓝图设计方案业务蓝图确认（营销管理）1.d2013/10/102013/10/10房地产小组房地产小组及业务核心成员首金地产营销业务蓝图设计方案业务蓝图确

46、认（运营管理）2.d2013/11/112013/11/12房地产小组房地产小组及业务核心成员首金地产运营管理业务蓝图设计方案业务蓝图确认（预算管理）2.d2014/3/172014/3/18房地产小组房地产小组及业务核心成员首金地产预算管理业务蓝图设计方案业务蓝图确认（网招管理）2.d2014/3/102014/3/11房地产小组房地产小组及业务核心成员首金地产网招管理业务蓝图设计方案业务蓝图确认（KBI管理）2.d2014/3/172014/3/18项目小组核心业务成员首金地产KBI业务蓝图设计方案系统上线69.d系统初始化、配置、模拟测试35.d协同办公5.d2013/10/112013

47、/10/17协同小组行政小组及业务核心成员首金地产OA系统初始化配置说明书营销管理3.d2013/10/112013/10/15房地产小组房地产小组及业务核心成员首金地产营销管理初始化配置说明书运营管理12.d2013/11/132013/11/29房地产小组房地产小组及业务核心成员首金地产运营管理初始化配置说明书预算管理5.d2014/3/192014/3/26房地产小组房地产小组及业务核心成员首金地产预算管理初始化配置说明书网招管理5.d2014/3/122014/3/18房地产小组房地产小组及业务核心成员首金地产网招管理初始化配置说明书KBI管理5.d2014/3/192014/3/26

48、项目小组核心业务成员首金地产KBI初始化配置说明书培训及上线34.d协同办公2.d2013/10/182013/10/19协同小组行政小组及业务核心成员协同办公、门户管理培训课程及操作说明书营销管理2.d2013/10/162013/10/17房地产小组房地产小组及业务核心成员营销管理培训课程及操作说明书运营管理10.d2013/12/22013/12/13房地产小组房地产小组及业务核心成员运营管理培训课程及操作说明书预算管理10.d2014/3/272014/4/10房地产小组房地产小组及业务核心成员预算管理培训课程及操作说明书网招管理5.d2014/3/192014/3/25房地产小组房地

49、产小组及业务核心成员网招管理培训课程及操作说明书KBI管理5.d2014/3/272014/4/2项目小组核心业务成员KBI管理培训课程及操作说明书验收交付190.d上线辅导180.d协同办公30.d2013/10/212013/11/21协同小组行政小组及业务核心成员首金地产上线确认单营销管理30.d2013/10/172013/11/17房地产小组房地产小组及业务核心成员首金地产上线确认单运营管理30.d2013/12/162014/1/17房地产小组房地产小组及业务核心成员首金地产上线确认单预算管理30.d2014/4/112014/5/23房地产小组房地产小组及业务核心成员首金地产上线

50、确认单网招管理30.d2014/3/262014/5/23房地产小组房地产小组及业务核心成员首金地产上线确认单KBI管理30.d2014/4/32014/5/23项目小组核心业务成员首金地产上线确认单项目初步验收报告3.d2014/1/202014/1/22项目小组首金地产项目初步验收报告项目初步验收2.d2014/1/232014/1/24项目小组项目小组首金地产验收确认单项目整体验收报告3.d2014/5/262014/5/28项目小组首金地产项目整体验收报告项目整体验收2.d2013/5/292013/5/30项目小组项目小组首金地产验收确认单信息化管理平台配套建设操作系统采用UNIX(

51、AIX,HP-UX,SOLARIS),Linux,Windows Server等操作系统，考虑系统的安全性与稳定性，可考虑用Linux系统。数据库配置目前主流的数据库有Oracle、DB2、SQL SERVER等，考虑到系统的数据量以及后期的系统扩展，考虑采用Oracle数据库。网络环境从网络拓扑结构上看，网络主要分为内部、远程两大部分，为了保障系统运行顺畅，各项目建议都采用与XX公司同样的运营商，目前公司内部的骨干网的带宽是电信5兆光纤，能够满足于信息化管理平台目前的应用，未来项目增多、系统功能增多，人员增多的情况下，可考虑将网络升级到10兆光纤，即可满足平台对网络的要求，蔡家项目目前也采用

52、光纤网络，完全满足于远程应用。针对项目公司，条件允许的情况下可考虑采用蔡家项目同样的方案，采用电信光纤网络，如果不能接入光纤，则最低需要4兆的ADSL网络，且运营商选择一家，保证系统快速、稳定应用。硬件要求为了保障信息化管理平台更好地运行，需要相应的服务器、交换机等硬件也要进行升级。建议采用IBM品牌的专业服务器。硬件配置表支持并发：200服务器清单用途备注数据库服务器数量1台型号IBM P 550Q、HP Integrity rx6600CPUHP：4核，主频 1.6 GHz，Itanium 2IBM：4核，主频 1.5 GHz，POWER5+内存32GB内部存储三块73G硬盘 应用服务器数

53、量1台型号IBM P 550Q、HP Integrity rx6600CPUHP：4核，主频 1.6 GHz，Itanium 2 IBM：4核，主频 1.5 GHz，POWER5+内存8GB内部存储三块73G硬盘 外部存储磁盘阵列型号HP:EVA4400IBM:DS4700-70A硬盘配置600GB,6*146G客户端主要客户端CPU推荐：单核2.8GHz，双核1.6GHz最低：单核2.0GHz内存推荐：2GB最低：1MB内部存储磁盘剩余空间5GB以上移动端移动售楼苹果IPAD其他应用智能手机投资概算投资总预算（单位：万元）费用项目金额备注软件投入软件许可费120暂未含成本系统升级或替换费用

54、咨询实施费40网络及硬件服务器服务器302台PC服务器移动审批设备IPAD515台移动审批设备IPHONE和运营商合作0元购机30台培训费5费用合计200万元以上为费用在现在企业规模及现有项目构成建议，尚未包括未来增加许可费用、软件二次开发的费用部分。附录资料：不需要的可以自行删除企业：财务信息化几种模式企业走上集团化发展道路之后，公司高层的直接管理已经不能覆盖集团的各个方面，需要逐步开始放权。但放权后，如何能对下属企业的状况依然了如指掌？如何合理地评价各个业务单位负责人的业绩？企业是否还能统一地按照自己的规划顺利向前发展？财务集中管理模式正在成为一个走出困境的新发现。目前财务管理的集中制已成

55、为国际上一种流行趋势，譬如：世界500强企业中，实现财务集中控制的已达80%。而国内财务集中的说法最早提出是在2000年，浪潮软件联合国家经贸委在北京召开了互联网时代下的财务管理模式研讨会，率先提出了“集中式集团财务”的概念，并推出了集中财务管理软件，随后国内的各大管理软件公司都纷纷推出了集中财务管理软件，使集中财务加速走向了成熟，并日益被国内的企业集团所接受。但企业需要注意的是：财务集中不等于集权，它们是两个不同的概念。财务集中是基于网络环境下实现集团财务统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。集中管理的基础是信息集中，必须利用信息技术构建网络环境，实现集团集中监控

56、和集团规模经济，达到企业集团成员之间资源共享、合作共赢、共同发展。财务集中是在信息技术的支持下，通过数据集中、信息集中，使得反映企业集团各成员的数据、信息更加集成、透明。企业应通过“控制权”参数的设置，在集团不同层级上合理地设置“控制权”，实现“集权”与“分权”的统一。各级管理者还应在自己的权限范围内跨越时间和空间，对企业集团成员进行实时控制，做到集中于咫尺之内，监控于天涯之外。财务集中的优势很多：首先，通过集中财务，集团管理层与子公司管理层才能在子公司经营信息上取得对称，而这是集团型企业对子公司进行管理的基础。也只有在此基础上，其它管理措施才能生效。其次，将得以建立针对子公司管理层的事中权力

57、制约体制，从而避免子公司单笔业务给企业的最终利润带来的巨大损失，乃至对整个集团的毁灭性影响。再次，它将有助于整个集团资源的有效使用。一个集团型企业若想发挥其优势，避免子公司各自为战，形成舰队战斗力，实现有效使用共性资源是非常重要的。最后，它将有助于对子公司管理层给予有效的绩效管理。只有合理地评价子公司的经营成果，才能实现子公司管理层与集团利益的统一。而要实现财务集中，可以有以下几种模式供企业选择：一帐式简单的说，“一帐式”的集中管理，就是“全球一套帐”，无论你有多少个分公司、业务覆盖到多少个国家、采用多少种语言，都要采用一个帐套进行财务管理。以美国杨森制药集团（在中国设有西安杨森）为例，其财务

58、管理模式是一个二级的集中管理模式。设在各地或各国的制药公司，在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部，集团总部按不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记帐处理。业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。可以说集团总部完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息，各地公司按当地本位币进行财务核算，总部则可以按不同的货币进行记帐处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。这种二级集中财务管理模式可以用下图描述：一套帐的优越性在于可以实时控制全球的每一笔业务。而其弊端在于，为了采用“全球一套帐”

59、，在实施的过程中需要进行复杂的业务流程重组，在运行阶段的系统维护成本高、业务流程复杂，总体拥有成本是三种集中模式中最高的，而且实施周期长，成功率低。著名分析机构Gartner建议企业在采用“全球一套帐”的集中管理时要谨慎。Gartner通过对SAP的客户升级到集中管理后的实践总结到，这种过分的集中对系统环境、多语言的管理、多时区的操作、尤其是灾难恢复能力都带来了挑战！但这种模式的应用并不是每个企业都适用，事实上，专家认为，财务集中的最主要的目的不是要实现每笔业务的实时控制，其出发点是整合集团资源、降低财务费用、增强企业融资能力、增强业务透明度、提高决策支持水平、提升企业绩效，企业不能舍本求末，

60、为追求“一套账”而付出庞大的总体拥有成本代价。而更加重要的是，中国绝大部分企业处于快速成长阶段，企业的重组、分立、合并频繁发生，并处在全球化的起步阶段，“一套账”无疑会使企业的重组和调整更加艰难。实时集中对于产业型集团而言，集团往往集中调配核心资源（如资金、人力资源、关键设备及物料等）并监督其运用；集中制定、统一执行销售政策、会计政策；集团对子公司业务过程和结果进行监控。因此，为了适应于这类集团企业的管理要求，采用B/S技术构建财务集中管理平台，在集团总部配置财务会计和管理会计的软件资源，并使企业集团各成员将前端数据实时传递到集团总部，即集团与成员单位信息共享、单据在成员单位之间实时协同、预算