企业信息化管理规划及设计方案

1、企业信息管理的体系规划一、信息和信息管理的概念1. 信息和数据数据是对物体和活动描述记录所形成的文字或数字，数据不完全都是有用的。把数据加工处理就形成了信息。数据和信息统称信息资源。信息资源和人力资源、自然资源一起被作为社会的三大资源之一，是企业最重要的资源之一。2. 信息管理的概念信息管理是为了达到预定目的，综合运用各种手段，对信息活动中的各要素实施全面管理的一种管理思想和管理模式。3. 信息管理的作用信息管理所关注的是信息资源的经济效益，是如何使信息资源实现价值最大化。信息管理是提高企业效益的捷径之一。提高信息资源的利用效率。提高企业的对外反应速度和能力。为企业的经营决策、业务活动提供支持

2、。改变企业的组织结构和业务过程，改进企业的工作方式和工作过程。 二、信息管理体系设计的思路1. 信息管理设计的目标、依据和原则1) 信息管理体系目标在企业总体发展目标下，建立完善、规范的信息管理体系，对企业的信息资源进行科学管理和利用，为企业的业务活动、经营管理和决策提供强有力的信息支持。2) 信息管理体系设计的依据从企业总体战略目标出发，确定实现总体战略目标的信息需求，再分析目前企业信息管理的现状问题，依据信息管理的理论和科学分析，从而设计提出的企业的信息管理体系。3) 信息管理体系设计的原则信息管理体系的设计遵照可操作性、经济性、科学性、适用性原则进行。2. 信息管理体系构架信息管理体系结

3、构图1) 信息管理体制信息需求结构：通过对企业经营管理活动的分析，确定企业所需求信息的结构。信息管理职能结构：通过对信息管理职能、使用权限的分析，确定为完成信息管理职能所需要的组织结构。信息管理的技术实现：实现企业的信息管理的技术建设。2) 信息系统：决策支持信息系统：建立决策支持信息系统的工作流程与组织结构。管理信息系统：建立市场信息系统、财务信息系统和制造信息系统。3) 信息管理体制与信息系统的关系信息管理体制是信息系统的基础；信息系统是信息管理体制的延伸和发展；三、信息需求结构1) 企业管理结构层次按照工作类型企业的组织结构可以分为三个层次：高层管理者、中层管理层和操作层，三个层次有不同

4、的业务活动与信息需求，层次模型如下：不同层次的工作内容不同，需要不同的信息作支持，二者关系如下：决策层业务活动：企业战略的制定，重大投资决策，其它重大事项的评估、选择、决策和监督执行信息需求：国家政策、行业信息、产品信息、市场状况、决策执行信息信息来源：更多地依赖外部信息需求重点：外部信息资源建设，内部信息资源的充分利用管理层业务活动：计划、管理控制、关键问题分析活动信息需求；计划信息、业务活动信息等信息来源：外部信息和内部信息需求重点：管理信息的分析，信息共享和信息沟通操作层业务活动：主要是订单处理，更多地与业务数据打交道信息需求：订单、会计记录、生产记录等信息来源：以内部信息为主需求重点：

5、信息处理过程的规范化、内部信息的及时沟通和业务信息的分析2) 信息需求结构按照信息的性质可以分为市场信息、财务信息、生产信息、人力资源信息等多种信息，用于不同方面的企业经营管理活动。企业信息需求结构如下表： 企业信息需求结构宏观信息 包括国内外政治、经济、文化、法律等各方面的信息国际信息包括：国际投资环境、国际市场的需求信息。3) 信息来源外部信息：外部信息的收集方式主要有情报收集、调研和咨询。情报收集：通过所有可以利用的渠道和途径收集与公司有关的情报。调研：通过调研活动获得某一个专题的有关信息。咨询：请外部中介机构进行咨询。内部信息：来自于企业内部的业务活动，在活动中产生的各种数据记录、文件

6、，通过内部记录活动收集。四、信息管理组织结构企业信息管理职能需要一个健全、有力的组织结构来保障完成。企业的每一个部门都要承担一定的信息管理职能。1. 设计依据1) 信息管理职能确定程序 2) 信息使用权限信息的使用权限规定信息权限，包括信息的获得权、数据库的访问权、数据信息的处理权，以及使用条件和使用方式。规定信息使用权限的目的是为了防止商业秘密的非法扩散，给公司造成损失。使用权限确定的原则是信息的充分利用和有效控制。使用权限确定的依据是工作需要和决策需要。工作需要是根据工作性质和职能范围，通过工作分析确定各个岗位为有效开展工作而需要的信息，确定其使用权限，作为该岗位从业人员获取相关信息作为的

7、依据。决策需要是指参与决策活动需要使用决策支持信息，根据决策需要授予相应的决策信息使用权。3) 信息处理流程分析：信息处理流程如下图所示：信息管理流程主要职责的确定方法：4) 信息流分析通过信息流分析明确各部门在信息管理方面的职责，具体到需要传递的信息，使信息管理工作职责更加明确，更具可操作性。信息流可以从纵向和横向两个方向进行分析。纵向包括与上级部门之间的信息交流和与下级部门之间的信息交流。下级部门向上级主管部门和企业计划部汇报工作计划；下级部门向上级主管或主管部门传递业务活动信息和提交工作报告；上级部门向下级部门传达工作计划；上级部门向下级部门传达决策信息； 横向是指与同级部门之间的信息交

8、流。横向信息流主要有以下内容：业务信息的横向传递给相关业务部门；财务信息在四大中心及职能部门与财务部之间传递；2. 信息管理的组织结构信息管理的组织结构如下图：企划部及其下属的信息中心是企业的信息综合管理部门。调研小组是临时性的机构，是从事专项调研活动的组织。营销中心是市场信息的综合管理部门。生产中心是生产信息的综合管理部门。供应中心是供应信息的综合管理部门。技术质检中心是技术信息、产品信息和质量检验信息的综合管理部门。四大中心通过供应链连接起来，订单信息在四者之间传递。人力资源部是人力资源信息的综合管理部门。财务部是财务信息的综合管理部门。法律审计部负责整个企业财务信息的审查和法律信息的综合

9、管理。办公室是企业行政信息的综合管理部门。1) 企划部企划部信息管理的职能有：企业的信息规划，信息的集中管理，信息分析，为企业的经营决策提供信息支持。企业的综合信息管理：企业信息规划，信息政策的制定。信息的集中管理：对分布在企业各部门的信息统筹规划，集中管理，统一分配。信息的综合分析：对外部信息进行研究与分析，决策支持：参与决策重大决策活动，为决策委员会制定战略提供建议，为投资项目的决策进行可行性分析和并提出建议。 向决策委员会提供企业长期发展战略规划的意见和方案。参与投资决策：搜集外部信息，寻找投资机会，并对投资项目进行前期调研、可行性分析。2) 信息中心企划部下属信息中心，信息中心的工作接

10、受企划部领导，向企划部负责。信息中心是企业信息管理工作的综合管理部门，是信息资源统一管理与配置的中心，负责保障信息渠道畅通，为组织内外各层次的需要提供服务。 信息中心的主要职能制订企业信息规划。负责企业信息管理制度的制订、执行与监督。负责企业内部信息标准的制订、调试、实施和监督。负责国内外产业政策、经济形势、行业等外部信息的收集、分析与处理；对各部门提出的信息要求进行合理性、可行性进行审查并提出意见；对分散于各部门的信息资源进行集中管理。对公司各部门的信息工作进行协调、指导与监督。为职能部门的信息管理工作提供设备、技术和培训等方面的服务支持。参与企业各种类型信息系统的建设，包括需求分析、设计、

11、选择供应商、系统建设、调试、投入使用到系统维护等信息系统建设的全部过程。负责企业内部网络的建设和维护，使各部门实现在内部网络上就能进行信息传递。负责企业网站的设计、管理和维护。负责企业信息的网上发布。负责企业办公自动化系统的建设。组织企业各部门的信息培训；负责企业信息的保密工作，对企业内部信息进行分级管理 岗位设置信息中心主任全面负责企业的信息资源管理，向企划部部长负责。主要职责如下： 组织制订企业的信息技术、信息资源和信息系统的战略规划；组织制定企业的信息管理制度；组织企业内部信息标准的制定和调试。组织和指导信息部门内的业务活动；组织制订部门工作计划；组织制订部门考核方案并监督实施；协调企业

12、各部门负责人处理有关信息需求、技术进步等方面的问题；为各部门提供信息管理服务和问题解答；与社会信息服务机构沟通，以便最大限度地利用社会信息资源。任职资格：具有较强的管理能力，至少3年的工作经验，曾主持过项目经理或担任过部门领导的职务。具有很强的人际沟通能力和协调能力。良好的人员管理能力。具有深厚的专业技术技能和知识，了解网络与信息技术发展趋势，要求具有信息管理专业或相关专业背景。具有主动性、创造性和灵活性的素质。具有强烈的敬业精神和良好的心态。资深网络管理主要职责；企业内部整体网络的策划、设计及实施，统筹管理，网络优化；任职资格：4年以上的计算机网络管理经验，通过相关资格认证，熟悉网络业务。数

13、据库管理主要职责：数据库的规划和设计、软硬件的选择、数据库的维护、根据信息中心主管的命令发布使用权限。任职资格：熟悉数据库原理，精通数据库设计，具有相应的资格和23年的相关工作经验，本科以上。网页制作主要职责：负责企业对外网络的设计。任职资格：熟练使用网页制作程序和软件进行网页制作，具有相应资格和23年的相关工作经验，本科以上。设备管理主要职责：负责企业网络的建设和维护、计算机的采购和维护。任职资格：熟悉各种网络设备、计算机设备的管理与维护，具有相应资格和23年的相关工作经验，本科以上。信息采编主要职责：负责与企业有关的国家政策、宏观经济形势等信息的采集；负责企业内部信息的收集与发布。任职资格

14、：熟悉网络信息资源，熟练操作网络与电脑，专科以上。文案主要职责：信息的编辑、汇总、报导；任职资格：熟悉计算机的基本操作，有较高的文化修养，专科以上学历；3) 各职能部门各个职能部门有明确的信息管理职能，有明确的岗位和人员，要严格执行企业的信息管理制度。职能部门既是各种信息的生产者，也是内部信息的使用者。因此既有信息的使用权，又负有提供相关信息的责任。各部门在信息管理方面的职能主要有这几个方面的共同职责有： 根据业务需要提出信息需求计划，报信息中心审查，由高层管理者批准； 制定本部门的信息规划； 遵守企业和本部门的信息管理制度； 完成与所管理业务相关的数据和信息的数据采集、数据处理、信息分析、信

15、息传递和信息反馈等信息处理工作； 组织或参与与本部门相关的信息系统的建设； 组织或参与制订与部门业务相关的信息管理制度和信息标准； 组织本部门员工参与信息管理培训。不同业务部门信息管理的重点不同，各部门信息管理的具体重点如下： 营销中心是市场信息的枢纽，负责各种市场信息的统一处理、管理和分配。营销中心主要负责各种市场信息的收集、处理与分析。 分公司主要负责订单、客户信息的收集与处理，国外分公司还要负责所在国家和地区全方位的信息收集工作，包括产业政策、财税政策、行业状况、经济形势等多方面的住信息。 财务部主要负责企业内部财务信息、各国财税政策的收集、处理与分析。 生产中心主要负责生产信息、产品技

16、术信息的收集、处理与分析。 供应中心主要负责供应市场信息、库存信息的收集与处理。 技术质检中心主要负责新产品信息、新技术信息的收集与处理分析，提供供应中心和生产中心产品的质量检验信息。 调研小组。调研小组是非常设机构，负责专项调研活动，为特殊决策活动提供信息支持，一般由企划部根据需要组织各部门人员参与组成、协调其工作。业务部门从事信息管理工作的岗位主要有这几种：信息采集者：负责采集原始的数据，按照操作程序、业务规定采集数据并记录成数据文件。一般由一线工作人员（如分公司的员工、生产部门的工人）来担任。信息输入人员：按照操作程序把采集来的数据输入计算机系统，可以由信息采集者兼任。一般由一线工作人员

17、兼任。数据处理人员：负责各种数据的处理工作，把数据按照要求的程序和方法进行处理。信息分析人员：按照业务规定对信息进行分析，并写作分析报告。一般由各部门的部长或主要领导担任。数据库维护人员：负责本部门数据库的维护和管理。由专业的技术人员担任。不同部门对岗位的种类、所需人员的数量及素质要求各不相同，可根据具体情况确定。3. 信息沟通渠道信息沟通分为有正式沟通与非正式沟通两种方式。正式信息沟通渠道又包括纵向沟通和横向沟通。企业的内部沟通应建立立体的沟通体系，既有规范、正式的沟通渠道，作为企业内部的信息交流创造有效的沟通方式，同时以非正式沟通渠道为补充，使信息沟通效率更高。信息沟通体系建设的重点是例会

18、制度和报告制度。企业的沟通体系如下：1) 报告制度下级部门要向给上级部门和高层管理者提供业务和管理方面的报告，反映企业经营管理中的各种情况，主要适用于纵向沟通，有定期和不定期两种。按照报告的范围可以分为三种：内部运行情况报告各部门、子、分公司要定期向高层管理者提供业务管理情况及分析报告。决策问题调查制度调研小组根据决策需要计划、组织调研活动并提交调研报告。决策执行情况报告制度相关的部门（中心、子公司、分公司）要定期向决策委员会提供决策执行信息及分析报告。2) 会议制度会议制度可以根据企业日常经营管理和业务活动的需要定期、不定期举行，定期会议主要讨论日常事务，不定期会议主要讨论突发事件或者是临时

19、性的重大决策事务。按照会议内容可分为市场会议、财务会议、计划会议、生产调度会议等。附录资料：不需要的可以自行删除企业：财务信息化几种模式企业走上集团化发展道路之后，公司高层的直接管理已经不能覆盖集团的各个方面，需要逐步开始放权。但放权后，如何能对下属企业的状况依然了如指掌？如何合理地评价各个业务单位负责人的业绩？企业是否还能统一地按照自己的规划顺利向前发展？财务集中管理模式正在成为一个走出困境的新发现。目前财务管理的集中制已成为国际上一种流行趋势，譬如：世界500强企业中，实现财务集中控制的已达80%。而国内财务集中的说法最早提出是在2000年，浪潮软件联合国家经贸委在北京召开了互联网时代下的

20、财务管理模式研讨会，率先提出了“集中式集团财务”的概念，并推出了集中财务管理软件，随后国内的各大管理软件公司都纷纷推出了集中财务管理软件，使集中财务加速走向了成熟，并日益被国内的企业集团所接受。但企业需要注意的是：财务集中不等于集权，它们是两个不同的概念。财务集中是基于网络环境下实现集团财务统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。集中管理的基础是信息集中，必须利用信息技术构建网络环境，实现集团集中监控和集团规模经济，达到企业集团成员之间资源共享、合作共赢、共同发展。财务集中是在信息技术的支持下，通过数据集中、信息集中，使得反映企业集团各成员的数据、信息更加集成、透明。

21、企业应通过“控制权”参数的设置，在集团不同层级上合理地设置“控制权”，实现“集权”与“分权”的统一。各级管理者还应在自己的权限范围内跨越时间和空间，对企业集团成员进行实时控制，做到集中于咫尺之内，监控于天涯之外。财务集中的优势很多：首先，通过集中财务，集团管理层与子公司管理层才能在子公司经营信息上取得对称，而这是集团型企业对子公司进行管理的基础。也只有在此基础上，其它管理措施才能生效。其次，将得以建立针对子公司管理层的事中权力制约体制，从而避免子公司单笔业务给企业的最终利润带来的巨大损失，乃至对整个集团的毁灭性影响。再次，它将有助于整个集团资源的有效使用。一个集团型企业若想发挥其优势，避免子公

22、司各自为战，形成舰队战斗力，实现有效使用共性资源是非常重要的。最后，它将有助于对子公司管理层给予有效的绩效管理。只有合理地评价子公司的经营成果，才能实现子公司管理层与集团利益的统一。而要实现财务集中，可以有以下几种模式供企业选择：一帐式简单的说，“一帐式”的集中管理，就是“全球一套帐”，无论你有多少个分公司、业务覆盖到多少个国家、采用多少种语言，都要采用一个帐套进行财务管理。以美国杨森制药集团（在中国设有西安杨森）为例，其财务管理模式是一个二级的集中管理模式。设在各地或各国的制药公司，在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部，集团总部按不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后

23、进行记帐处理。业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。可以说集团总部完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息，各地公司按当地本位币进行财务核算，总部则可以按不同的货币进行记帐处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。这种二级集中财务管理模式可以用下图描述：一套帐的优越性在于可以实时控制全球的每一笔业务。而其弊端在于，为了采用“全球一套帐”，在实施的过程中需要进行复杂的业务流程重组，在运行阶段的系统维护成本高、业务流程复杂，总体拥有成本是三种集中模式中最高的，而且实施周期长，成功率低。著名分析机构Gartn

24、er建议企业在采用“全球一套帐”的集中管理时要谨慎。Gartner通过对SAP的客户升级到集中管理后的实践总结到，这种过分的集中对系统环境、多语言的管理、多时区的操作、尤其是灾难恢复能力都带来了挑战！但这种模式的应用并不是每个企业都适用，事实上，专家认为，财务集中的最主要的目的不是要实现每笔业务的实时控制，其出发点是整合集团资源、降低财务费用、增强企业融资能力、增强业务透明度、提高决策支持水平、提升企业绩效，企业不能舍本求末，为追求“一套账”而付出庞大的总体拥有成本代价。而更加重要的是，中国绝大部分企业处于快速成长阶段，企业的重组、分立、合并频繁发生，并处在全球化的起步阶段，“一套账”无疑会使

25、企业的重组和调整更加艰难。实时集中对于产业型集团而言，集团往往集中调配核心资源（如资金、人力资源、关键设备及物料等）并监督其运用；集中制定、统一执行销售政策、会计政策；集团对子公司业务过程和结果进行监控。因此，为了适应于这类集团企业的管理要求，采用B/S技术构建财务集中管理平台，在集团总部配置财务会计和管理会计的软件资源，并使企业集团各成员将前端数据实时传递到集团总部，即集团与成员单位信息共享、单据在成员单位之间实时协同、预算体系和指标统一制定和共享、资金集中管理、集团能够利用信息评价整个集团成员的绩效等。这样，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能实时掌控整个集团的信息，最大限度地保证了信息

26、的一致性、实时性、正确性。定期集中对于投资型集团而言，集团和子公司之间的关系相对松散，集团一般定期通过报表信息、财务分析信息等了解子公司的经营状况。为了适应这类企业集团的管理需要同时又要保证集团整体信息质量，我们建议，可以采用定期集中模式，选用C/S技术或B/S技术构建财务集中管理平台，在集团和各成员配置相应的软件资源，各成员定期将报表或者账簿数据传递到集团，实现集中管理。如果采用定期账簿集中，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能定期掌控整个集团的信息，有效地保证了信息的一致性、实时性、正确性；如果采用定期表集中，其信息的一致性、实时性、正确性的程度降低于账簿集中，但由于集团统一配置报表软件

27、资源、绩效评价软件资源，其信息的质量还是远远高于手工层层报表汇总的信息质量。混合集中对于管理型集团而言，往往会出现不同子公司管理方式不同的现象，部分子公司需要集中管理、强化控制力度，其他子公司需要分散管理。因此，这类企业集团采用混合集中模式，即对于一些成员采用实时集中模式，对于另一些成员采用定期集中模式，在满足管理需求的同时，最大限度地保证信息质量。以下是决定财务集中管理模式的选择因素分析列表 ：案例背景江苏国泰国际集团华泰进出口有限公司是一家中型的外贸公司，经营产品主要有五金机电、医药化工和纺织服装，共有十个业务部，财务部六人。2003年进出口总额1.1亿美元，其中出口0.9亿美元。该公司自

28、1999年业务迅猛增长（时年出口为6000万美元），财务部门工作压力骤增，同时随着发展暴露了管理上的老问题，还带来了各式各样的新问题。于是2000年初公司领导决定建立一个高效率的信息化财务管理平台，经评审考察采用了南京上游软件有限公司开发的上游外贸财务管理系统，同年五月正式上线，运行至今，取得了很好的管理效益和经济效益。应用分析1.系统构架南京上游软件有限公司是一家专业从事外贸行业管理软件研发的开发商，有近十年的外贸行业开发经验。其财务管理平台是一个多层结构分布式的系统，基本模块包括：部门级财务管理、财务核算管理、总账管理、决策支持（财务部分）和系统管理（财务部分），基本构架如图：2.部分功能

29、应用（1）产生逾期未收汇记录，并提醒相应业务部门。（2）付款申请和付款审批中，系统提供了实际可付金额，并能吸附相应发票和付款信息。（3）高效率的付款流程，各个环节无需离岗，系统提醒审批和支付，并能打印各种支付票据。审批规则及流程可以自行定义。（4）成本、运费、佣金等能与业务平台提供的合同、记录进行核对。（5）自动产生单票核算数据，包括收汇、成本、费用、毛利、换汇等信息。（6）自动进行入库与出库的勾对。（7）往来明细自动列出还在业务部门未记账的发票记录，得出实际可付金额。业务部门及决策领导根据权限查询相应数据。（8）自动将退税的账务数据与申报数据进行核对，并能自动调整。（9）能随时查询每张核销单

30、当前的状态及位置。（10）系统自动制作收汇、付款、销售、费用、退税调整等一系列凭证。（11）预计未来某个日期资金结余和流入流出情况。（12）能查询任意时间段内公司/部门/个人的收支情况、资金占用等报表。3.部分规范（13）确定一个或两个每周付款日。这对资金的预测、周转很有好处。（14）业务部门录入的发票等单据信息必须经财务部门审核，否则视为无效。（15）客户、供应商、服务商等往来单位的信息统一由管理员或财务部录入。（16）一张成本发票必须只能对应一个运编号。（17）运费等费用发票必须附各个运编号的费用明细。（18）付款申请金额小于可付金额，如为预付款须作相应标志，并说明原因。（19）财务部门审

31、核系统中的结汇交单信息后，统一交付各银行。信息化环境中财务三个集权经历了国际金融危机的洗礼，国内部分实力强的企业通过兼并重组，走上集团化之路。为加强对各地分、子公司的管控，企业开始依托信息化铺就集团财务管控之路。由于集团财务建设在我国还是一个正在探索的新事物，很容易让人把它简单理解为集中财务。实际上，笔者认为集团财务是在集中财务基础上的集权财务，企业只有充分拥有“三个基本集权”才能真正实现集团化财务的目标。集团财务管理模式是集团公司对分、子公司实施的集权管理方式，相对分权管理模式而言，它更多强调对财务监督权和决策权的控制，财务核算和管理制度的统一主要包括以下三个基本方面。一是资金集中管控。现金

32、为“王”，经济基础决定上层建筑，企业集团只有控制了资金，才拥有资金的分配权和调度权，在企业管理的各个方面拥有绝对掌控力。但由于下属机构众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出，资金管理失控、监控手段缺乏、资金利用率低的情况是集团公司管理中迫切需要解决的问题。随着网上银行技术的发展和成熟，集团通过网络化、信息化的方式实现资金集中管理成为可能。银行为集团公司（总公司、结算中心等）开通统一编号的网上银行服务，并将集团内成员公司账户维护在该编号网上银行服务之内，集团用户在同一网上银行视窗内就可以查询、操作各成员公司的账户，从而实现资金集中管理规划，通过合理的统筹模式，释放沉淀资金，降低企业的

33、运营风险，使资金管理做到高效有序、动态平衡。二是经营实时合并。传统企业财务核算管理只能做到月底经营业绩的汇总、合并抵消，如今，市场经济瞬息万变，商机稍纵即逝，实时掌控集团的资产、负责等情况是准确、科学决策的关键。由于信息技术的发展，企业不仅可以提高合并抵消各类财务报表的效率，而且还能实现分、子公司账务的及时合并。合并到集团数据仓库的是分、子公司详细的凭证数据，这使得集团能进行细致地审计跟踪，并能进行各种财务数据查询和分析。实现这一个目标的关键措施就在于，账务数据不是简单凭证数据的集中，而是需要在集团内实施统一的会计政策和统一的会计科目，财务管理要从职能型向流程型转变。另外，系统可根据预先设定的

34、匹配关系处理内部往来的业务，集团内一个成员单位会计处理涉及另一成员单位时，系统会自动将信息传递给另一成员单位，提高彼此对账的时效性和准确性，也解决了自动生成合并抵销凭证，反映集团的真实财务状况。三是预算全面拓展。“凡事预则立，不预则废”，集团预算管理是强化集团资源配置的重要手段，集团财务是要打破分、子公司各自的独立预算编制，将分、子公司的预算编制串联起来，通过管理会计系统与集团控制系统集成使用，为集团企业建立统一的预算体系和预算指标，为集团企业下发预算指标、预算批复信息，收集并汇总下属企业编制的各类预算数据。借助信息化手段，集团企业可以拓展预算的编制、下达、控制和考核的全过程，树立集团预算的严

35、肃性和权威性。甚至通过系统的自动实时合并账务实现对分、子公司经营业绩和效益预算执行的科学评估，而且集团企业预算考核时也能跳出仅仅汇总收入、利润等几个预算指标的怪圈。要实现上述“三个”集权，企业需要做到三个集成：集团内财务系统的集成、财务与业务的协同集成、财务核算政策的统一集成。企业信息化中七大盲点误区中国的企业信息化走到今天，众多成功的案例大家有目共睹，失败的案例也可以说是比比皆是。那么是哪些因素造成成功与失败，又怎样去了解成功与失败的原因呢？纵观国内信息化的历史不难看出：实际上在企业的信息化过程中充斥着众多的对于信息化认识方面的盲点，解决这些盲点将有助于信息化的成功，那么谁能够解决这些盲点呢

36、，咨询公司在解决盲点过程中扮演那种角色呢？要解决的盲点又有那些呢？企业领导层对于信息化观念的盲点国内众多企业的领导，对于信息化有一种常识性的误区，认为一上信息化，则企业内部的许多管理、销售、营销、财务、生产等等问题都迎刃而解，这种倾向随着ERP（企业资源计划）这个词汇和概念的炒作，似乎越演越烈；无论是媒体、无论是培训班、无论是研讨会；每每一讲，ERP总是有众多的好处，不但能够管理财务、管理物流、管理生产、管理销售、管理采购诸如此类，同时还能够建造出一个非常有用的综合查询体系、甚至有些软件商还宣称能够提供决策支持系统，这些不但让企业从事信息化的技术人员眼花缭乱，而且还殃及企业的高层管理人员，好像

37、一上系统万事皆休，一切都太平了，企业信息化在这几年间好像成了企业先进生产工具的代表，更有甚者还认为是企业先进生产力的代表，可是一到现实，问问使用ERP的朋友、问问相关使用ERP的企业，大家一提起ERP却都眉头紧皱，似乎ERP给他们带来了多大的痛苦与灾难，这着实的让企业领导不知所措。这种现象在国内普遍存在，一个对于信息化充满良好愿望的企业，当一但选择ERP确有步入无法自拔的地步，继续、不知何时实现信息化，不继续、大笔的人力成本、资金、时间都已经投入，实在是心有不干；为何会产生这种现象呢？实际上非常重要的一点是对于信息化的认识的不足、理解的不够，现实的成功案例或失败案例告诉我们一个非常真实的道理E

38、RP只是一个虚幻的梦想，要实现企业信息化，必须着眼于企业管理的需求，抓住管理的重点、抓住企业运作过程的瓶颈，通过信息化的分步改造予以建设。信息化战略的盲点国内企业在运作信息化过程中，几乎没有多少企业认识到制定信息化战略的目的与意义，没有考虑企业未来的方向、企业未来的目标、企业产品线的种类、企业制造基地的布局，企业人员的素质与人员种类构成、同样也不会想到企业信息化应当如何搞，往往头脑一热，在经过软件企业的强力推销和市场推动，一不经意就上了一个系统，至于这个系统到底能够为企业作些什么却没有细想，这样就造成了信息系统与企业未来目标的不统一、系统之间数据传递的不一致，形成众多信息的独立体，使信息系统无

39、法实现一个真正全面共享、全面连通的有机体。而制定信息化战略的真正目的是避免信息系统的盲目上马，而是通过对于企业现状、企业未来的发展研究，企业人员素质等等一系列因素，对症下药，在解决企业非常紧迫的信息化局部系统的同时，着眼于企业目标制定整体企业信息网络、系统软件、数据库软件、机器、技术路线、软件商的选择、实施与咨询队伍的选择、信息化实现步骤等等一系列完整的规划，使企业在未来的信息化运作过程中不至于走弯路。业务流程、管理流程的盲点企业信息化的采用，必将引发企业业务流程的改造，管理流程的改造，这是不以人的主观意识去改变的，你不想去改造它，让一个计算机系统去全面适应传统的、手工的操作方式，这样不会给企

40、业的管理带来太大的变革，充其量只是减少了运作过程的错误、减少了报表统计的工作量，让信息流动加速，而其它的一切如果全无改变的话，信息流动的加速并不会产生实际的使用效果去加速企业整体的运作，这是因为它无法对于手工管理的松散与不系统带来质的飞跃，这种信息化只是一种手工的替代品，无法称之为数字化下的信息系统。所以我们必须关注业务流程的调整、组织的调整，使信息系统与业务流程和管理流程达到完整统一，在这里可以看到我仅仅用了“调整”一词，而没有使用变革，这是应为在国内的大部分企业上信息化时，不能够也没有必要实现流程变革、组织变革，因为这种变革只会使企业走向混乱、走向崩溃，因为这种变革不应当以信息化过程为引发

41、的起点。系统建设合作伙伴选择的盲点国内目前充斥多种不同层次的管理软件公司，国外的有SAP、ORACLE、四班、MOVIES诸如此类，国内有用友、金蝶、新中大靠财务打天下，一举成名后步入企业信息化领域的软件商，也有一直从事企业信息化软件开发的奇正、利玛、和佳、浪潮，同样也有从系统集成进入企业管理软件市场的东软、神州数码、联想，当然还有上千家名不见经传的中小软件公司；当企业面对如此众多的软件公司时，已经不知如何面对每一家软件商，无论任何一家软件商当看到不错的项目和企业时都会蜂拥而至，在众多的口若悬河后，让企业的信息化人员和领导者已经不知道如何选择，任何一家说的都信誓旦旦，好向世界上最好的软件只是在他们公司中产生；在这种困境中应当如何把握呢，其实很简单，一个企业要选择的软件商一定是一家能够与企业相配的软件商，根据自己企业规模，选择有着长期经营历史、有着整体解决方案、有着非常现实的软件案例的软