价值管理案例(最新力作)

1、PAGE PAGE 74价值管理案例（一）案例教学说明一、公司简介二、公司业务活动三、公司司面临的的问题【问题】四、价值值管理的的实施（一）当当前市场场价值的的评估【问题】（二）该该公司的的原始价价值（三）内内部改善善的潜在在价值（四）外外部改进进的潜在在价值（五）财财务工程程的潜在在价值（六）该该公司最最终的重重组计划划【问题】五、构建建价值管管理系统统（一）以以价值为为本的战战略规划划（二）以以价值为为本的绩绩效评估估（三）以以价值为为本的薪薪酬规划划【问题】编后话价值管理理案例（一）案例教学学说明：本案例首首先给出出被研究究公司的的简介、业务活活动情况况和所面面临的问问题等材材料，要要求

2、学员员结合国国内企业业管理实实践，讨讨论这些些问题产产生的原原因和可可能给企企业带来来的危害害，并尝尝试总结结出这种种可能存存在一定定普遍性性的传统统型管理理的特点点；然后后通过给给出公司司实施价价值管理理的框架架模型和和公司当当前价值值的评估估等资料料，要求求学员查查阅该框框架模型型的具体体内容，为公司司实施价价值管理理进行初初步的思思路设计计；再次次，给出出公司实实施价值值管理的的具体分分析和设设计过程程，要求求学员从从中总结结对国内内企业管管理实践践的可借借鉴之处处，同时时也可以以提出不不同的见见解甚至至质疑；第四，要求学学员结合合以上价价值管理理过程，为该公公司构建建价值管管理系统统；

3、最后后，由学学员将自自己设计计的价值值管理系系统与该该公司已已设计价价值管理理系统进进行比较较，分析析各自的的优点和和不足。目标：11理解解传统型型管理和和价值管管理的联联系和区区别；22熟练练掌握实实施价值值管理和和构建价价值管理理体系的的方法。预备知识识：价值值管理和和价值评评估的相相关知识识。需查阅的的资料：麦肯锡锡公司的的五边形形重组系系统框架架模型。老师要做做的：分分次提供供资料（即该公公司相关关价值管管理实施施过程推推后提供供），引引导学生生根据已已有资料料和掌握握的知识识进行设设计，在在此基础础上与公公司的实实际做法法进行比比较，从从而加深深对价值值管理概概念和方方法的理理解。讨

4、论方法法：分组组讨论并并发言。一、公司司简介某公司是是一家大大型的多多元化医医疗产品品生产企企业。在在19990年以以前的二二十年中中，该公公司的每每股收益益（EPPS）有有很高的的增长，其股票票价格稳稳步上扬扬，19990年年已经达达到了339元/股的高高位。但但是最近近一段时时期该公公司的经经营业绩绩却不甚甚理想，其总股股东回报报（TSSR）指指标已经经降到了了市场同同类公司司的平均均水平以以下。该该公司的的市值面值比比率（MM/B）也急转转直下，股票价价格跌到到了255元/股股的低位位。公司司的新任任总裁面面临着来来自于股股东扭转转公司颓颓势要求求的巨大大压力，这样公公司必须须采取措措施

5、来改改变这一一不利局局面。公司在220世纪纪80年年代初期期还仅是是家生产产医疗手手术器械械的专业业企业，该项业业务利润润可观，公司积积累了一一定的资资本。在在此后的的十年中中，公司司通过一一系列的的外部兼兼并和内内部研发发，发展展成为一一家医疗疗和实验验设备供供应企业业。该公公司按照照市场和和分销渠渠道分成成了四个个主要的的战略业业务部门门和三个个辅助业业务单位位。这四四个主要要的战略略业务部部门是医医疗产品品部、实实验产品品部、消消费者产产品部和和电子设设备部。三个辅辅助业务务单位分分别是房房地产开开发部、设备融融资部和和公司服服务部，公司的的组织结结构如图图1所示示。 主要业务单位 辅助

6、业务单位某公司医疗产品部实验产品部消费者产品部电子设备部房地产开发部设备融资部公司服务部图1 某公司组组织结构构图公司重组组前的合合计年销销售额大大约为55亿元，股东权权益的市市场价值值为122.5亿亿元(是是公司股股票票面面价值的的2.77倍)，该公司司还有33.755亿元的的债务，因此其其市场价价值总额额为166.255亿元。二、公司司业务活活动医疗产品品部是该该公司最最大的业业务部门门，主要要生产低低成本、可回收收再利用用的一次次性塑料料医疗器器械，医医疗产品品部主要要向组织织机构提提供产品品。医疗疗产品部部拥有一一个强有有力的研研发小组组，可以以稳定地地以很短短的产品品生命周周期推出出

7、新产品品，不断断升级和和变换生生产线，因此，医疗产产品部以以其高效效的生产产和高明明的市场场策略而而享有盛盛誉。医疗产品品所处市市场高速速增长而而且利润润丰厚，毛利率率和增长长率都达达到177%。预预计该项项业务的的市场平平均毛利利率会保保持177%，而而增长率率则会微微有下降降，但仍仍能达到到可观的的15%。由于于医疗产产品部以以很低的的资本支支出销销售额和和净营运运资本销售额额比率运运营，该该业务部部门形成成了相当当大的自自由现金金流。尽尽管医疗疗产品部部面临着着来自于于一些更更大、经经济实力力更强的的公司的的激烈竞竞争，该该业务部部门还是是赢得了了很大的的市场份份额，而而且这种种状况预预

8、计仍会会继续。实验产品品部是公公司的第第二大业业务部门门，主要要生产和和销售医医疗实验验设备。医疗实实验设备备产业是是资本密密集型产产业，因因此实验验产品部部有很高高的资本本支出销售额额和净营营运资本本销售售额比率率，预计计在未来来五年内内会带来来较大的的现金流流负值。对实验验产品部部来说，高速的的增长使使设备的的生产能能力开发发殆尽，因此亟亟需扩充充生产设设备。实实验产品品部被视视为该公公司未来来业务的的主要增增长点，因此，公司为为该部门门制订了了一个大大胆的扩扩张计划划，在不不远的将将来会有有较为庞庞大的资资本支出出。和医医疗产品品部一样样，实验验产品尽尽管面临临着国内内外各种种财力雄雄厚

9、的公公司的激激烈竞争争，该业业务部门门依然赢赢得了较较大的市市场份额额。实验验产品部部的增长长率和销销售毛利利率分别别是222%和112%。预计未未来的增增长率会会降到116%，而销售售毛利率率则会增增加到113%。消费者产产品部是是第三大大业务部部门，主主要生产产和销售售面向消消费者零零售市场场的医疗疗设备。消费者者产品部部由过去去十年中中作为对对产品线线的补充充而兼并并进来的的几个小小公司所所组成。消费者者产品部部的历史史财务成成果很不不稳定，落后于于同业竞竞争者和和本公司司的其他他几个业业务部门门。消费费者产品品部的增增长潜力力和盈利利潜力都都很小，但其经经营风险险大大低低于以上上两个较

10、较大的业业务部门门。消费费者产品品部的增增长率已已经降到到10%，并预预计会保保持这一一水平。销售年年利率也也降到110%，但由于于合并消消费者产产品部旗旗下的几几个小公公司并重重新建立立一个统统一的新新产品品品牌的计计划已在在运作当当中，因因此预计计销售毛毛利率会会小幅上上升到112%。尽管消消费者产产品部的的历史业业绩不甚甚出色，但业务务部内的的整合和和更为集集中的市市场策略略预计会会带来相相对于其其竞争者者的业务务量、毛毛利率和和收入的的增长。公司的的新任总总裁对消消费者产产品部的的看法非非常矛盾盾。由于于公司致致力于向向组织市市场提供供稳定而而优质的的产品，因此消消费者产产品部的的业务

11、不不符合公公司的全全局战略略，但其其较低的的资本支支出和净净营运资资本销销售额比比率节约约了部分分现金，形成了了对大量量消耗资资本的业业务部门门的支持持，并增增强了公公司整体体财务成成果的稳稳定性。该公司第第四个主主要业务务部门是是电子设设备部，该部门门生产和和销售精精密的电电子医疗疗实验设设备。电电子医疗疗实验设设计市场场在过去去几年中中经历了了高速的的增长，电子设设备部的的研发成成本较高高，但却却受益于于公司已已有的实实验产品品分销渠渠道。电电子设备备部当前前的增长长率是220%，预计将将来会下下降到118%，当前的的毛利率率为144%，预预计会下下降到112%。公司的的四个主主要业务务部

12、门的的一些重重要会计计数据见见表1。表1 主要要业务部部门的增增长和毛毛利率业务部门门当前的增增长率当前的毛毛利率长期预计计的增长长率长期预计计的毛利利率医疗产品品部17%17%15%17%实验产品品部22%12%16%13%消费者产产品部10%10%8%12%电子设备备部20%14%18%12%其他几个个小的业业务部门门是过去去的十年年中陆续续增加的的，尽管管不甚清清楚为什什么这些些业务会会被兼并并进公司司，但大大多数业业务确实实是盈利利的。房房地产开开发部致致力于不不动产开开发业务务并负责责公司总总部所在在工业区区的管理理，设备备融资部部在其他他部门购购入设备备时起到到财务公公司的作作用，

13、服服务部则则向各业业务部门门提供一一般的企企业职能能服务，其中包包括会计计、现金金管理、采购、人事管管理、信信用管理理以及其其他的辅辅助功能能。三、公司司面临的的问题该公司面面临着来来自于机机构投资资者的巨巨大压力力，根据据近来收收购行为为的特点点，总裁裁认识到到当务之之急就是是使公司司经济价价值最大大化。他他很清楚楚，对于于公司的的股票价价格来说说，经济济价值是是比每股股收益率率、收入入增长率率、销售售增长率率或其他他传统会会计指标标远为重重要的决决定因素素。如图2所所示，相相对于其其他竞争争对手和和整个股股票市场场来说，本公司司的股票票价格表表现黯然然失色，这部分分是由于于公司的的几次兼兼

14、并活动动并没有有带来预预期的收收益，另另外一部部分原因因则应归归咎于公公司内有有些部门门毛利率率状况的的恶化。-505101520253035第1年 第2年 第3年 第4年 第5年 第6年 第7年 第8年 第9年 第10年总股东收益率(%)市场同类公司本公司 图2 本公公司与市市场和同同业公司司平均水水平的五五年期总总股东回回报如图3所所示，最最近几年年中公司司的权益益回报率率（ROOE）从从17%下降到到12%。机构构投资者者对此公公开表示示了不满满，并向向管理层层施加压压力，要要求公司司创造更更好的股股东收益益。为了了平息投投资者的的不满，管理层层辩解说说公司的的实际价价值远比比其股票票价

15、值要要高，但但这一论论调遭到到了股东东们的冷冷嘲热讽讽。024681012141618第1年第2年第3年第4年第5年第6年第7年第8年第9年第10年权益回报率率(%)图3 公司110年的的权益回回报率公司的股股票价格格表现不不如同类类其他公公司说明明投资者者发现了了公司管管理层没没有发现现的缺陷陷。公司司管理层层一心只只想增加加公司的的收入，并没有有意识到到公司许许多业务务单位正正在投资资于毁损损公司价价值的业业务中，这些部部门在成成熟的市市场里面面临着日日益加重重的竞争争压力，逐渐恶恶化的销销售利润润率证明明了这一一点。在新总裁裁上任之之前，公公司将市市场的占占有和收收入的增增长看得得至关重

16、重要，并并提出了了“不惜一一切代价价保增长长”的口号号。然而而，产品品市场里里日益激激烈的竞竞争似乎乎已经打打破了盈盈利和增增长之间间的平衡衡，有些些部门更更倾向于于以牺牲牲增长为为代价来来换取盈盈利，于于是管理理人员不不得不投投入更多多的精力力去平衡衡这两者者之间的的关系。【问题】1、面对对公司存存在的问问题，有有两种比比较具有有代表性性的意见见，一是是继续坚坚持“保保障市场场占有和和业务增增长”的的战略，以短期期盈利下下降为代代价换得得更多的的市场份份额；二二是将盈盈利作为为公司和和部门的的第一目目标，拒拒绝低盈盈利的增增长。你你赞同哪哪一种意意见，或或者有其其他考虑虑，对于于目前的的四大

17、主主要业务务单位和和三大辅辅助业务务单位的的未来发发展和定定位，你你有何建建议？2、结合合国内企企业的管管理实践践，试讨讨论公司司所面临临的问题题在我国国其他企业业中是否否也有存存在，产产生这些些问题的的原因主主要有哪哪些，它它们可能能造成那那些危害害，试举举一些国国内企业业的具体体例子进进行说明明。3、如果果将该公司进进行重组组前的管管理称为为传统型型管理，结合你你对价值值管理知知识的掌掌握，分分析传统统型管理理和价值值管理的的联系和和区别。四、价值值管理的的实施高层管理理人员在在总裁的的督促下下正式开开始对公公司实施施以价值值为核心心的全面面重组。该阶段段的第一一步目标标是在尽尽可能短短的

18、时间间内找出出较明显显的价值值创造机机会，从从而迅速速地在投投资公众众心目中中树立一一个正面面形象，随后，再开展展更为深深入而持持久的重重组和战战略改良良措施。为了使使这些措措施更加加系统化化，公司司采用了了麦肯锡锡公司的的五边形形重组系系统，该该重组系系统见图图4。从从节点11即当前前市场价价值开始始。图4 五五边形价值值重组系系统（一）当当前市场场价值的的评估公司发行行的股票票有50000万万股，每每股255元，即即市场权权益资本本总额为为12.5亿元元。债务务总额为为3.775亿元元，所以以该公司司的市场场价值总总计是116.225亿元元，即图图4中节节点1所所示的价价值。总裁注意意到公

19、司司的股票票表现不不如市场场和同行行公司的的平均水水平，尤尤其是在在开展兼兼并活动动的那段段时期更更加明显显。例如如，在220世纪纪80年年代中期期，公司司以1.25亿亿元的代代价兼并并了另一一中型公公司乙公公司，而而乙公司司当时的的市场价价值只有有约90000万万元，公公司多支支付了335000万元或或者说是是39%的额外外支出。如图44所示，在购并并计划宣宣布的当当天，该该公司的的股票每每股下跌跌了3元元，即市市场价值值缩水333000万元，几乎和和多付给给乙公司司的35500万万元的额额外支出出相等。很明显显，投资资者们对对这笔交交易表示示怀疑。实际上，公司在在兼并乙乙公司后后没有进进行

20、任何何改进，因此，向乙公公司多支支付这么么多钱就就显得毫毫无道理理可言。每股股票价格0102030401234567891011单位（天）每股股票价格图5 本本公司收收购乙公公司对股股价的影影响在公司过过去进行行的其他他一些兼兼并活动动中，总总裁也发发现了类类似的价价值转移移情况。这些收收购计划划对公司司价值的的累计影影响是惊惊人的：在过去去的几年年里股东东价值已已经减少少31.25亿亿元。尽尽管会计计分析显显示这些些兼并计计划是盈盈利的，但实际际上公司司价值却却减少了了。增长长的目标标虽然达达到了，但公司司却为此此付出了了高昂的的代价。如果公公司将这这些购并并支出用用于其他他的投资资，甚至至

21、是将其其以分红红或配股股的形式式分给股股东，股股东的收收益也会会比现在在高很多多。在公司各各业务部部层面上上对当前前价值也也进行了了评估。表2归归纳了公公司的各各主要业业务单位位在过去去五年里里的财务务成果。医疗产产品部既既创造了了很高的的投资收收益又取取得了高高速的增增长。实实验产品品部尽管管取得了了大幅增增长，由由于其高高昂的资资本支出出，投资资收益率率却较低低。实验验产品部部高昂的的资本成成本来源源于较高高的经营营风险，较高的的资本成成本再加加上较低低的投资资收益率率就形成成了负溢溢价。消消费者产产品部则则是低收收入增长长和低投投资收益益共存，该业务务部门低低于行业业平均水水平的资资本成

22、本本是对其其较低经经营风险险的反映映，结果果是形成成了正溢溢价。由由于大规规模的资资本性支支出，电电子设备备部显示示了强劲劲的增长长势头，但投资资收益率率却较低低。公司司的四个个主要业业务部合合计的财财务成果果是收入入增长率率为155.555%，投投资收益益率为116.335%，溢价为为6.005%。表2 公司司主要业业务部门门的业绩绩表现部门收益增长长投资收益益率资本成本本率溢价医疗产品品部17%22%11%11%实验产品品部22%9%15%-6%消费者产产品部10%9%7%2%电子设备备部20%13%10%3%公司总体体15.555%16.335%10.330%6.055%图6是对对公司及

23、及其下属属各业务务部过去去五年现现金流的的分析，从中可可以看出出，医疗疗产品部部创造了了相当大大的现金金流，而而其中的的很大一一部分现现金流被被实验产产品部和和电子设设备部所所占用，只有很很少量的的现金流流留存下下来，于于是该公公司不得得不向外外借款来来给股东东分红。于是，总裁怀怀疑医疗疗产品部部所创造造的大量量现金投投资的方方向有问问题，没没有为股股东创造造足够的的价值。 图图6 公司55年累计计的现金金流向图图最后，公公司的各各种证券券分析报报告都显显示，投投资者们们对公司司创造股股东价值值的许诺诺已经产产生了怀怀疑。分分析结果果对其十十分不利利，这些些结果认认为该公公司缺乏乏清晰的的经营

24、战战略并且且将过多多的资金金投入在在不盈利利的业务务上。【问题】1、评价价麦肯锡锡公司五五边形重重组系统统框架模模型？2、从上上述给出出的资料料，你认认为哪些些部门可可能成为为重组的的重点，对这些些部门应应该采取取哪些措措施，为为什么？3、请立立足于麦麦肯锡公公司五边边形重组组系统框框架模型型，为公公司拟实实施的价价值管理理进行初初步的思思路设计计，包括括各个步步骤可能能取得措措施等，请说明明如此设设计的具具体理由由。（二）公公司的原原始价值值公司的原原始价值值是评估估各种不不同重组组战略对对公司价价值影响响的依据据。为了了确定公公司的原原始价值值，总裁裁和高层层领导班班子对该该公司的的各业务

25、务部门都都进行了了严格的的战略上上和财务务上的现现金流折折现分析析，在很很大程度度上和公公司潜在在收购者者所采用用的方式式一致。他们试试图寻求求如下一一些问题题的答案案：1、公司每每个业务务部门都都取得了了行业竞竞争中的的优势地地位了吗吗?这种种优势长长久吗？2、在在竞争中中处于劣劣势的业业务部门门是否有有现实的的机会可可以改善善这一处处境?33、每个个业务单单位所创创造的收收益是在在上升还还是在下下降？44、与同同行的平平均水平平相比，各业务务单位取取得的收收益情况况如何？5、是是否应该该减少在在投资收收益小于于资本成成本的业业务单位位上的投投资?66、如果果公司将将所得现现金作为为股利发发

26、放给投投资者，公司能能够继续续保持其其竞争力力吗？77、各业业务部门门的计划划财务成成果能保保证取得得优异的的股东收收益表现现吗?根据现金金流折现现法，公公司各业业务单位位的原始始价值是是以未来来现金流流预测为为基础计计算出来来的。净净收入加加折旧额额再减去去资本支支出和营营运资本本的变动动就得出出现金流流。每个个业务单单位的预预计现金金流取决决于预测测的销售售增长、利润率率、营运运资本和和资本性性支出，而这些些数据则则来自于于对各业业务单位位最近几几年经营营成果的的类推。最后一一年公司司价值的的余额计计算方法法和在购购并中所所采用的的方法一一致。将将自由现现金流用用各业务务单位所所需资本本的

27、成本本率来折折现就得得到了公公司的现现金流折折现价值值。表3列示示了公司司及其下下属各业业务部门门的原始始价值和和股票票票面价值值。很明明显，根根据这张张表，该该公司的的原始价价值（图图4的节节点2）大约是是17.25亿亿元，而而在资本本市场上上的价值值却只有有16.25亿亿元。公公司的实实际市场场价值只只有公司司管理人人员计算算出的经经济价值值的944%。表3 公司及及其各业业务部门门的市场场价值原始价值值（单位位：1亿亿元）账面价值值（单位位：1亿亿元）医疗产品品部8.6333.0消费者产产品部3.4551.5电子设备备部2.5990.8338实验产品品部1.2992.422房地产开开发部

28、0.8660.288设备融资资部0.3550.188公司服务务部0.0880.1663公司总体体17.2258.3881总市值16.225这就意味味着存在在两种可可能性。一种可可能是管管理层是是正确的的，要么么是投资资者不买买管理者者的账，要么就就是他们们根本就就不理解解管理层层对公司司前景的的预测。管理层层必须设设法消除除这种认认识上的的差异，要么是是通过和和市场进进行更有有效的沟沟通并改改善同投投资者之之间的关关系，要要么就干干脆从市市场上回回购本公公司的股股票。另另外一种种可能则则是管理理层自身身的问题题，他们们可能对对公司前前景的估估计过于于乐观。不管是是哪种可可能，这这种认识识上的差

29、差异都必必须进行行进一步步的分析析。 图图7 公司原原始价值值的构成成从饼形图图7中我我们还可可以发观观公司的的三个大大业务部部门的市市场价值值就占了了该公司司总市值值约844%，而而其他四四个业务务部门合合计只占占总市值值的166%，却却占用了了公司总总资产的的36%，并牵牵扯了公公司管理理层大量量的精力力。这和和我们在在前面所所讨论的的价值管管理过程程中的发发现吻合合得丝丝丝入扣：公司大大部分的的价值来来源于少少数几个个业务单单位。毫无疑问问，公司司的价值值创造明明星单位位是医疗疗产品部部，向该该部门投投入资本本的账面面价值为为3亿元元，却创创造了88.633亿元的的价值。另一方方面，折折

30、现分析析显示实实验产品品部和公公司服务务部创造造的价值值只相当当于投资资成本的的50%。所以以，即使使以上两两部门的的管理者者理想地地完成了了他们的的经营计计划，他他们还是是在毁损损公司价价值。公司的业业务组合合形象地地说明了了不恰当当的经营营战略会会形成价价值缺口口。例如如，其斥斥资2.42亿亿元，或或者说是是公司账账面价值值的300%投资资于实验验产品部部，而该该部门的的现金流流折现后后只有11.299亿元，形成了了1.113亿元元的价值值缺口。这种价价值亏空空是片面面追求增增长的经经营战略略所带来来的恶果果。该战战略的核核心是为为支持实实验产品品部的分分销渠道道扩张和和消除竞竞争成本本劣

31、势而而制订的的一个庞庞大的资资本性支支出计划划，公司司管理层层沉湎于于实验产产品部的的高增长长，却没没有意识识到该部部门的负负溢价正正在毁损损公司的的价值，服务部部也存在在着同样样的现象象。（三）内内部改善善的潜在在价值当公司的的原始价价值确定定后，管管理者就就开始对对每一业业务单位位的经营营和管理理进行深深入的反反思，寻寻求能够够揭示公公司价值值的内部部经营策策略改进进措施，例如削削减成本本、提高高效率、废止不不盈利的的生产线线、合并并生产环环节、削削减管理理费用、加强对对营运资资本的管管理，加加大产品品研发力力度以及及改进广广告、销销售和分分销策略略。 制订公司司内部策策略改进进计划的的第

32、一步步是确认认每一业业务单位位的价值值推动要要素。总总裁和他他的领导导班子对对每一业业务单位位的报表表进行了了系统的的敏感性性分析，将那些些对公司司价值影影响最大大的推动动要素分分离出来来。图88所示是是价值推推动要素素敏感分分析的结结果。一一般来说说，不同同的业务务单位会会有不同同的关键键价值推推动要素素。例如如，收入入增长率率是医疗疗产品部部的主要要价值推推动要素素，而在在实验产产品部中中，营业业利润才才是主要要的价值值推动要要素。图8 公公司四大大主要业业务单位位的价值值推动要要素总裁和他他的领导导班子对对公司每每一个业业务单位位的详细细计划进进行了研研究，将将实验产产品部列列为亟需需改

33、进的的部门。实验产产品部的的经营战战略非常常符合企企业的核核心业务务方向，即向组组织机构构市场提提供创新新的高科科技产品品。但是是该部门门忽视了了业务的的盈利能能力，于于是该部部门的增增长就犯犯了方向向性的错错误。总总裁和他他的领导导班子为为提高实实验产品品部的盈盈利能力力而制订订了一系系列的改改进措施施，如表表4所示示。表4 实实验产品品部改进进措施的的价值创创造潜力力单位（11亿元）原始价值值1.299内部改善善：对价值的的潜在影影响提高应收收账款回回收率330%1.500减少100%的库库存0.500产品价格格提高110%0.855降低运营营成本55%0.955降低销售售费用110%0.

34、500提高研发发收益220%0.6554.955内部改善善后的价价值6.244从表5中中可以看看出，如如果把公公司各业业务部门门中的战战略和经经营改进进措施所所带来的的价值加加起来，就可以以得到77.544亿元的的额外价价值。假假如所有有这些改改进措施施的潜在在价值全全部都能能发挥出出来，公公司的价价值就可可以上升升到244.199亿元，如图44的重组组五边形形系统中中的节点点3所示示。表5 公公司内部部改善的的潜在价价值单位（11亿元）部门原始价值值内部改善善后的价价值%差异率率医疗产品品部8.6339.50010.114%实验产品品部3.4556.24480.887%消费者产产品部2.59

35、94.00054.559%电子设备备部1.2993.500170.53%房地产开开发部0.8660.9004.355%设备融资资部0.3550.50044.993%公司服务务部0.0990.15573.991%价值17.22524.77943.771%市场价值值16.22516.225价值缺口口1.0008.544占市场价价值的百百分率（%）6.155%52.555%公司的管管理层不不仅仅把把价值管管理视为为一种财财务管理理手段，而且把把它当作作战略制制订的基基础。价价值管理理分析是是重新评评估和重重建公司司下属业业务单位位经营战战略的起起点。对对每一个个业务单单位都要要制作一一张价值值分析表

36、表，用以以评估每每一个经经营战略略对价值值所产生生的影响响，从而而可以确确认和采采纳股东东价值最最大化的的战略。（四）外外部改进进的潜在在价值总裁对公公司的多多元化经经营战略略十分关关注，尽尽管公司司很多人人都认为为公司的的多元化化投资非非常成功功，但直直觉告诉诉他，多多元化分分散了管管理层在在公司核核心业务务上的汪汪意力，结果是是公司的的价值蒙蒙受了损损失。总裁知道道，公司司的核心心业务是是为组织织机构市市场开发发高科枝枝创新产产品。公公司通过过消费者者产品部部将其触触角延伸伸到消费费者市场场，其目目的在于于支持公公司的研研发计划划。然而而，价值值管理分分析证明明，该公公司缺乏乏在这个个高竞

37、争争性市场场中取得得成功所所必需的的分销渠渠道。设立设备备融资部部、房地地产开发发部和公公司服务务部等几几个部门门是管理理层拍脑脑袋的产产物，并并不是经经过深思思熟虑的的战略规规划的一一部分，这是忽忽视价值值创造的的多元化化战略所所带来的的副作用用，其结结果是公公司价值值的下降降。同时时，公司司在医疗疗产品和和实验产产品上的的竞争优优势也在在迅速消消蚀。那那些与核核心战略略无关的的业务占占用了公公司大量量的内部部资源，其中包包括管理理者的时时间。 价值管管理分析析证明许许多业务务单位都都在毁损损公司价价值，这这样，总总裁对于于公司多多元化战战略的构构想也应应运而生生。他提提出了一一个更为为精简

38、的的战略构构想，即即公司应应该剥离离那些无无关的业业务，重重新将公公司资源源集中于于核心业业务，这这样公司司就可以以在其核核心业务务市场中中重新取取得竞争争优势，并使公公司股东东的财富富最大化化。总裁认为为，公司司应该摈摈弃原来来的多元元化经营营战略并并调整其其业务组组合，这这样才能能大幅提提高公司司价值。表6归归纳了对对该公司司外部重重组措施施的价值值管理分分析结果果。消费费者产品品部是一一个理想想的剥离离对象，该部门门的主要要目标市市场是消消费者市市场，和和公司主主要的目目标市场场(组织织机构市市场)不不一致。消费者者产品部部对个已经经在消费费者市场场中建立立了分销销渠道的的公司来来说会更

39、更有价值值。房地地产开发发部和设设备融资资部也是是如此，他们的的出售价价格高于于他们在在公司业业务组合合中的价价值，尽尽管设备备融资部部的清算算价值高高于其市市场售价价。表6 公司各各部门的的内部和和外部改改善价值值的比较较单位（11亿元）部门内部改善善后的价价值战略买家家出价融资购买买价清算价值值医疗产品品部9.5009.0008.5007.000实验产品品部6.2446.0006.2005.000消费者产产品部4.0007.0005.5003.755电子设备备部3.5003.2553.0002.700房地产开开发部0.9000.9550.9000.855设备融资资部0.5000.5550.

40、4550.655公司服务务部0.155NANANA总裁决定定出售消消费者产产品部和和房地产产开发部部，并对对设备融融资部进进行清算算，这样样就相当当于解放放了3.2亿元元的公司司资源。将公司司服务部部砍掉一一半，大大量的公公司服务务通过外外包来实实现完成成。这样样，公司司就重新新将资源源集中在在了为组组织机构构市场提提供高技技术产品品这项核核心业务务上。加加上外部部战略改改进后的的价值，公司的的最后价价值为227.999亿元元，如图图4的重重组五边边形中的的节点44所示。（五）财财务工程程的潜在在价值财务工程程的对象象是公司司的资本本结构、公司债债务和权权益资本本的组合合，以及及该组合合对资本

41、本成本的的影响。总裁和和领导班班子对本本公司的的资本成成本进行行了深入入的分析析，其目目的是通通过一切切可行的的途径来来降低资资本成本本，可能能的途径径包括增增加债务务融资、股票回回购、修修改分红红政策、折股，从及改改善与投投资者的的关系等等。该分分析的一一大发现现是公司司并没有有充分利利用其借借债能力力。分析析显示，与同行行业平均均水平相相比公司司资本成成本率过过高，但但该公司司0.445的负负债/收收益比率率却是全全行业最最低的。该公司司可以在在不影响响资本成成本的情情况下将将其财务务杠杆率率提高到到0.550，由由于提高高负债水水平面产产生的税税负价值值估计可可以达到到50000万元元，

42、这是是一个非非常好的的财务改改善机会会。如图图9的节节点5，经过财财务改善善，公司司最终的的重组价价值预计计为288.499亿元。（六）公公司最终终的重组组计划公司内部部的运作作和财务务重组，以及外外部投资资组合的的调整所所产生的的价值提提升潜力力决定了了公司可可能的最最大现值值。公司司的重组组流程中中的价值值变化见见图9。图9 公司司的重组组五边形形公司采取取了一系系列措施施提升公公司的内内部改善善和外部部改进的的价值，最终重重组计划划的各个个措施见见表7。表7 公司司重组措措施概要要部门措施医疗产品品部增加广告告、研发发及市场场培育投投入；削减运营营成本；改善运营营资本使使用效率率。实验产

43、品品部削减运营营成本；提高产品品售价；降低销售售费用；增加研发发收益；改善运营营资本使使用效率率。消费者产产品部出售。电子设备备部提高产品品售价；削减运营营成本；改善运营营资本使使用效率率。房地产开开发部出售。设备融资资部清盘。公司服务务部削减规模模，外购购服务。财务政策策提高债务务比例，寻求税税值保护护。公司优化化重组后后预计的的价值和和当前市市场价值值的差额额即是价价值缺口口，它代代表潜在在的收购购者收购购该公司司并进行行重组所所能获得得的利润润。在这这个案例例中，价价值缺口口达到令令人瞠目目结舌的的12.24亿亿元。表表8中分分别列示示了重组组计划中中不同措措施对公公司价值值的影响响。在

44、这这一实例例中，每每一阶段段创造的的价值占占据的比比重是很很有代表表性的。根据麦麦肯锡公公司提供供的数据据。平均均来说664%的的价值创创造来源源于管理理者控制制下的战战略和运运营机会会，222%来自自于兼并并和剥离离机会，剩下的的14%则来自自于财务务重组机机会。该公司花花了三年年时间来来实施其其重组计计划，股股票相对对于同行行水平上上涨了772%，可以说说几乎抓抓住了所所有的价价值创造造机会。表8 该公公司通过过重组总总计创造造价值情情况单位（11亿元）部门原始价值值重组措施施重组价值值%差异率率医疗产品品部8.633改善运营营9.50010.114%实验产品品部3.455改善运营营6.2

45、4480.887%消费者产产品部2.599出售7.000170.53%电子设备备部1.299改善运营营3.500170.53%房地产开开发部0.866出售0.95510.114%设备融资资部0.355清盘0.65588.441%公司服务务部0.099削减规模模，外购购服务0.15573.991%债务税值值NA提高债务务比例到到0.660.500无最终价值值17.22528.44965.116%市场价值值16.22516.225价值缺口口1.00012.224占市场价价值百分分比6.155%75.332%【问题】1、比较较你设计计的重组组思路与与该公司司实施的的重组有有何异同同，分析析其中的的原

46、因。评价案案例公司司实施的的重组方方案，你你认为哪哪些分析析是合理理，哪些些仍然值值得进一一步商榷榷。2、结合合国内企企业管理理实践，你认为为该公司司实施的的价值管管理对我我国企业业的改革革和发展展有何借借鉴意义义，同时时要想在在我国企企业实施施中获得得成功需需要什么么样的条条件。3、请在在上述基基于价值值的公司司重组的的基础上上，为该该公司构构建价值值管理系系统，并并解释如如此构建建的原因因。五、构建建价值管管理系统统（一）以以价值为为本的战战略规划划公司重组组的战役役胜利以以后，总总裁和领领导班子子决定不不能把价价值管理理当作是是一锤子子买卖，而应该该把它作作为一项项长期的的战略规规划来实

47、实行。通通过把价价值管理理在公司司中制度度化，公公司的管管理者依依据形成成的制度度经常性性地对各各业务部部门的执执行情况况进行检检查和监监督。日日常规划划主要是是确认各各业务单单位管理理者所能能控制的的价值推推动要素素，并确确立管理理所要达达到的具具体价值值创造的的目标。而且，公司的的资金应应该根据据各业务务单位各各自创造造价值的的潜力来来进行分分配。公司的管管理层对对每一业业务单位位都进行行了动态态的竞争争分析。对实验验产品部部的分析析结果显显示，尽尽管该部部门创造造的毛利利率在竞竞争者中中名列前前茅，但但在投资资收益率率（ROOI）指指标上却却名落孙孙山。实实验产品品部表现现不佳应应归咎于

48、于他们对对营运资资本和生生产能力力的糟糕糕管理，该部门门的库存存周转率率远低于于同行竞竞争对手手的水平平，仅仅仅是改善善资本管管理就可可以为公公司创造造50000万元元的价值值。由于于公司过过去只片片向地追追求高利利润率而而忽视了了价值创创造，因因此从来来也没有有做过综综合的竞竞争分析析，于是是通过改改善资本本管理创创造价值值的机会会就被湮湮没了。公司的管管理人员员还对下下属各业业务单位位进行了了全面的的价值推推动要素素分析。确定了了宏观和和微观的的价值推推动要素素。表99介绍了了实验产产品部的的例子。在该业业务部门门中，宏宏观的价价值推动动要素主主要是营营业毛利利和营运运资本。实际上上，在实

49、实验产品品部门中中投入的的资金越越多，该该部门的的增长就就越快，毁损的的公司价价值也就就越多，因为该该部门的的溢价是是负值。实验产产品部微微观的价价值推动动要素是是产品价价格、运运营成本本、应收收账款周周转率和和库存。改善这这些微观观价值推推动要素素就可以以提高营营业毛利利率和运运营资本本使用效效率，从从而提高高公司的的价值。表9 实验产产品部的的宏观和和微观价价值推动动要素宏观价值值推动要要素微观价值值推动要要素营业毛利利提高产品品售价、降低营营业成本本、降低低销售费费用运营成本本减少库存存、提高高应收账账款回收收率公司最大大的业务务部门即即医疗产产品部从从产品市市场份额额增加和和毛利率率增

50、长中中获得的的收益几几乎是一一样的，这就意意味着如如果提高高产品价价格会导导致销售售额的下下降，那那么为提提高毛利利率而提提高产品品价格的的措施就就毫无用用处。对对于电子子设备部部来说，主要的的价值推推动要素素则是营营业毛利利和运营营资本。（二）以以价值为为本的绩绩效评估估价值管理理流程接接下来的的一步是是制定建建设一套套绩效评评估指标标体系。总裁和和他的高高层管理理班子研研究了大大量的候候选指标标，其中中包括经经济价值值增值（EVAA）、股股东价值值增值（SVAA）、总总股东回回报（TTSR）、总营营业收益益（TBBR）和和投资现现金流收收益率（CFRROI）等。对对候选指指标的主主要要求求

51、是准确确、简明明以及和和管理活活动紧密密相关。获选指指标必须须能准确确地反映映创造价价值的情情况，同同时还必必须在管管理人员员的合理理控制范范围之内内。另外外，这些些获选指指标必须须简单易易懂，能能让公司司各个阶阶层的员员工都明明白其含含义。总总裁计划划将获选选指标和和员工的的薪酬相相联系起起来，因因此这些些指标就就显得尤尤为重要要。在对所有有候选指指标按照照以上三三条标准准进行评评估后，总裁和和他的同同事们认认为没有有一个指指标能够够完全满满足公司司的要求求，于是是决定采采用图110所示示的指标标分级制制度。在在公司的的管理层层面上，评估指指标是相相对于同同行公司司的总股股东回报报（TSSR

52、）。当公司司的业绩绩超过同同行其他他公司时时（即股股东获得得优厚的的回报），公司司的高层层管理人人员应该该得到奖奖励。在在部门管管理层面面上，股股东价值值增值（SVAA）被用用作评估估指标，在业务务单位的的具体操操作职能能层面上上则是先先确定各各种价值值推动要要素，再再部分根根据这些些价值推推动要素素的目标标完成情情况确定定一线职职工的薪薪酬。另另外，部部门管理理人员的的薪酬还还应该和和公司的的总股东东回报(TSRR)相联联系，这这样可以以激发他他们加强强业务单单位之间间的协作作，从而而提高公公司价值值。最后后，所有有的资本本配置决决策都应应依据折折现现金金流的评评估结果果进行。图10 公司司

53、绩效评评估指标标金字塔塔（三）以以价值为为本的薪薪酬规划划总裁希望望这个新新建立的的价值文文化能深深深地在在企业中中扎根，他知道道价值管管理是否否能够获获得长期期成功取取决于公公司管理理人员是是否能够够始终如如一地贯贯彻这一一理念。于是，在公司司高层管管理人员员的大力力支持和和参与下下，公司司施行了了三条重重要措施施：对管理理人员进进行有针针对性的的培训；修正决决策审查查流程：实施以以价值为为本的薪薪酬规划划。培训的内内容主要要是重组组五边形形系统和和评估方方法，决决策审查查流程的的修正主主要是针针对宏观观和微观观价值推推动要素素的季度度审核和和价值创创造的季季度报表表。当公司及及下属部部门的

54、管管理人员员对价值值管理流流程逐渐渐开始熟熟悉并把把它当作作公司文文化的一一部分以以后，接接下来的的第三步步就是直直接或间间接地将将管理人人员的薪薪酬和股股东价值值联系起起来。奇奇怪的是是，尽管管企业管管理人员员希望以以未来现现金流为为依据来来制订决决策，他他们还是是希望继继续根据据会计上上的绩效效评估指指标来设设计薪酬酬规划。价值管理理的约束束与激励励机制在在公司的的价值管管理流程程的后期期才开始始实施，这是因因为首先先必须要要确定价价值评估估指标，然后才才能将这这些指标标和公平平的激励励机制联联系起来来。这项项工作很很有挑战战性，然然而通过过这最后后一步，该公司司终于成成功地将将其战略略和

55、财务务计划、管理目目标以及及薪酬规规划整合合在一起起。最后的解解决方案案是设计计一套复复杂的激激励机制制。在业业务单位位层面上上，奖金金和经营营指标的的当前业业绩挂钩钩。部门门级的奖奖金分为为三个部部分，第第一部分分与部门门的投资资收益挂挂钩，第第二部分分取决于于部门的的长期股股东价值值增值(SVAA)，第第三部分分则与公公司的相相对总股股东回报报(TSSR）相相关。公公司的高高层管理理人员的的薪酬根根据公司司相对于于同行的的长期总总股东回回报来制制定。总总裁一开开始想把把公司的的总股东东回报（TSRR）和市市场平均均水平相相比，但但是最终终还是选选择了与与同行公公司的水水平相比比较，这这是因

56、为为如果整整个行业业都不受受投资者者的青睐睐，那么么责任就就不应该该由管理理人员来来承担。【问题】1、比较较你构建建的价值值管理系系统与案案例公司司构建的的有何异异同，分分析其中中的原因因。评价价该公司司构建的的价值管管理系统统，你认认为哪些些是合理理，哪些些仍然值值得进一一步商榷榷。2、结合合国内企企业的管管理实践践，讨论论价值管管理对于于国内企企业塑造造核心竞竞争力、增强市市场竞争争力的意意义何在在？它和和传统管管理的区区别主要要在何处处？编后话案例公司司实施价价值管理理的成果果非常辉辉煌。在在宣布实实施价值值管理的的当天公公司股票票的价值值就飚升升2%，在随后后的三年年里又升升值了两两倍

57、多，这一成成果超过过了市场场和同类类公司平平均水平平的三倍倍多。从该公司司的案例例以及财富杂志所所列的很很多公司司的实例例中可以以看到，由战略略规划、培训以以及薪酬酬规划等等几部分分组成的的价值管管理流程程对股东东来说是是有利可可图的。该公司实实施价值值管理的的过程是是相当有有代表性性的。尽尽管很多多公司都都开始了了外部改改善计划划的实施施，但很很少有公公司以内内部改善善为目标标而实施施价值管管理。更更少有公公司将战战略规划划、绩效效指标和和薪酬纳纳入他们们的价值值管理系系统，只只有少数数几个大大公司完完全实施施了价值值管理系系统，其其中包括括BS公公司（BBrigggs&Staattoon）

58、、CSXX公司和和国家半半导体公公司（NNatiionaal SSemiiconnducctorr），这这些公司司的股东东获得了了丰厚的的回报。在实施施价值管管理之前前，BSS公司的的股票价价格一直直徘徊在在每股115至330美元元之间，在成功功实施了了价值管管理以后后，股票票价格上上扬每股股45美美元。CCSX公公司和国国家半导导体公司司的股东东也获得得了类似似的回报报。CSSX公司司的发言言人是这这样说的的：“价值管管理为CCSX公公司带来来最大的的好处就就是CSSX的股股票受到到了投资资者的青青睐，受受欢迎程程度超过过了标准准普尔工工业指数数5000强公司司和我们们的同行行公司。”价值管

59、理理案例（二）案例教学学说明一、公司司基本情情况简介介二、公司司历史财财务状况况（一）收收购与商商誉处理理（二）重重新评估估准备金金（三）政政府资助助（四）养养老金计计划（五）税税收（六）递递延税与与现行备备付金三、公司司的竞争争环境和和竞争力力分析（一）行行业状况况（二）喜喜力公司司的竞争争力分析析四、公司司的资本本成本估估算（一）公公司短期期债务（二）公公司长期期债务（三）公公司退休休负债（四）公公司普通通股、现现行备付付金、少少数股东东权益和和递延所所得税五、公司司战略构构想的形形成六、公司司绩效的的预测（一）预预测短期期的单个个细目（二）预预测营业业收入（三）预预测营业业费用（四）预预

60、测折旧旧（五）预预测筹资资成本（六）预预测税收收（七）预预测流动动资金（八）预预测土地地、厂房房与设备备净额（九）预预测红利利（十）其其他（十一）预测中中期绩效效（十二）检查预预测合理理性七、问题题 1、2案例教学学说明：价值评估估是一种种比较复复杂的方方法，需需要在历历史财务务数据的的基础上上，通过过分析宏宏观经济济、中观观行业状状况和微微观企业业自身竞竞争力水水平，并并对企业业绩效进进行充分分、合理理的预测测，才能能较为准准确的计计算出企企业价值值为几何何。课堂堂上对价价值评估估基本方方法的讲讲解主要要立足于于基本的的原理，所举的的例子也也比较简简化。本本案例以以喜力公公司为对对象，通通过