企业组织设计系统流程与影响因素

1、企业组织设计的系统流程与影响因素考量引子象棋组织 说到组织，很有感触的就是象棋里的组织，结构分明、讲求规则。然而又不是僵化的组织。静态的时候秩序井然，打起仗来，却又变化万千，几寸见方的棋枰上，调兵遣将、伐兵伐谋，演绎着众多的“象兵之戏”，引得无数人引颈折腰。 中国国的象棋棋组织里里也有不不同的管管理层级级，决策策与导向向层是将将与帅，将帅平平生镇守守九宫，直接管管理着仕仕官，有有明确的的管理幅幅度；相相与仕是是文职，不出城城门，车车马炮是是三军，这些是是组织里里的经营营层，分分别代表表着职能能系统和和经营系系统；前前方的小小卒子是是组织的的执行层层，是最最底层的的战士，组织赋赋予他的的使命只只

2、有前进进前进再再前进！因此小小卒子过过了楚河河汉界后后就只有有宁死不不屈、一一去不回回头、与与国家共共存亡了了。 从象象棋棋子子的名称称与走法法来看，各岗位位的职能能区分非非常明确确，车、马、炮炮、卒（兵）、象（相相）、士士（仕）、将（帅）均均代表着着不同的的职务与与职能，职责不不会重叠叠交叉。 中国国象棋组组织里没没有闲人人，总共共32枚枚棋子，定岗定定员也非非常明确确，不会会出现冗冗员。 同时时，象棋棋组织里里也设有有各种规规则，对对各岗位位的行为为进行规规范，如如：相走走田字、马走日日字、塞塞相眼、蹩马腿腿等等。 那么么一个组组织，要要想目标标明确、职能清清晰、秩秩序井然然，则在在组织形

3、形成之前前、组织织建立的的过程中中以及组组织建成成之后，都需要要系统考考量影响响组织设设计的很很多相关关因素，以促成成组织最最终能够够有效落落地，如如同象棋棋组织一一样承载载企业的的多种运运转。 一、组织设设计的总总体流程程框架 良好好的组织织机构其其本身并并不创造造良好的的业绩，就像一一部好的的宪法并并不保证证产生伟伟大的总总统，好好的法律律并不保保证有一一个道德德的社会会一样。但是，糟糕的的组织机机构会使使企业与与良好的的业绩无无缘，无无论管理理人员是是多么地地出色。彼彼得德鲁鲁克 组织设计计是一个个系统工工程，对对于咨询询人员或或组织设设计人员员，进行行企业组组织设计计时，要要在总体体上

4、进行行把控，“前瞻瞻后顾”，进行行系统缜缜密的全全过程分分析。这这个过程程主要包包括：组组织设计计前期、设计中中期、设设计后期期、实施施措施与与步骤等等。 对于于不同的的企业或或某一企企业处于于不同的的阶段、状况，影响组组织设计计的主导导因素各各不相同同，因此此组织设设计的侧侧重点也也不同。有的组组织变革革重点需需要基于于战略进进行，有有的需要要基于流流程进行行等等。 二、组织设设计前的的考量维维度 首先先，在组组织设计计之前，需要从从大的方方面考虑虑清晰，才有利利于建立立一个目目标明确确、与目目前以及及未来发发展阶段段相匹配配的组织织结构。在表一一中列示示了组织织设计前前需要考考量的主主要维

5、度度，这些些维度往往往也是是促使企企业进行行组织设设计或调调整的重重大因素素。在咨咨询过程程中，也也可按照照这样的的逻辑顺顺序，分分析相关关影响因因素来形形成组织织设计前前的调研研诊断报报告（此此部分不不是本文文重点，因此不不详加阐阐述）。 表一：组组织设计计前考量量表 考量维度度与次序序主要考量量内容主要考量量结果备注/示示例战略梳理理总体战略略组织的关关键职能能示例：如如由生产产型向营营销型企企业转型型，营销销机构与与职能需需要定位位为组织织的关键键职能来来设计职能战略略/分子子公司战战略业务单元元与职能能部门的的发展方方向与目目标示例：如如分公司司模拟或或比照子子公司运运作的发发展方向向

6、组织生命命周期考考量企业生命命周期的的发展阶阶段判定定本阶段的的组织特特点备注：企企业创业业期、成成长期、规范期期、成熟熟期等不不同阶段段的组织织特点组织结构构与发展展阶段是是否匹配配组织成熟熟度判定定备注：进进行组织织成熟度度问卷调调研企业主价价值链与与主流程程考量企业内部部主价值值链营运运方式；企业主主流程活活动初步形成成一级组组织职能能；一级级部门结结构；部部门使命命备注A现行组织织结构诊诊断组织结构构诊断组织结构构备注：对对总体组组织型态态与各部部门一级级结构/二级结结构进行行诊断组织职能能诊断职能交叉叉（重叠叠）、职职能冗余余、职能能缺失、职能割割裂（或或衔接不不足）、职能分分散、职

7、职能分工工过细、职能错错位、职职能弱化化等备注：对对各部门门职能现现状进行行诊断，并确定定主要职职能改进进领域与与改进重重点管理层次次诊断管理人员员分管职职能的相相似性、授权范范围、决决策复杂杂性、指指导与控控制的工工作量、下属专专业分工工的相近近性等备注：不不同管理理层级之之间管理幅度度诊断工作的复复杂程度度、需要要监管的的程度、人员素素质、部部门间平平衡等备注：不不同部门门的管理理幅度大大小组织效率率人均销售售额；人人均创利利额；或或净资产产收益率率和人均均产值等等备注B战略承载载能力战略适应应能力、管理能能力、凝凝聚能力力、汇报报系统、抵御风风险能力力等方面面备注：进进行组织织对企业业战

8、略承承载性的的问卷调调研组织管控控模式集团管控控模式集团组织织的定位位与管控控模式设设计备注：主主要针对对集团型型企业，财务管管控型、战略管管控型、操作管管控型等等不同模模式明确组织织变革的的方向与与目标组织设计计与变革革目标总目标；各部门门分目标标备注：变变革目标标决定了了组织设设计与变变革的重重点备注注A：基基于价值值链考虑虑组织结结构与一一级职能能或关键键职能设设计 不同同行业不不同产品品的企业业都有内内部营运运价值链链，在组织织设计前前先了解解公司的的内部价价值链的的运作方方式，才才能更好好地进行行组织设设计；基基于对企企业主价价值链的的主要活活动分析析，初步步设计企企业的一一级职能能

9、/关键键职能，一级职职能决定定了一级级结构与与使命；同时，基于一一级职能能设计部部门一级级机构，还有助助于部门门在地位位等级、对价值值链的贡贡献与重重要性方方面保持持平衡；基于主主价值链链流程进进行组织织设计，按照业业务链条条考量部部门的归归并或分分立。 备注注B：组组织效率率诊断 1）人均销销售额：企业人人均年销销售收入入。反映映出企业业员工的的劳动效效率，包包括全员员人均销销售额和和营 销人人员人均均销售额额两个指指标。 2）人均创创利额：人均创创造的经经济效益益（单位位时间内内）。这这一指标标反映出出全体人人员在单单位时间间内所 创造造的经济济效益。可分为为全员人人均创利利额与营营销人员

10、员人均创创利额。 三、组织设设计原则则 1、服务战战略和目目标的原原则 组织结构构是公司战战略和目目标的有有机载体体。组织织结构的的模式、层次、分工均均是为完完成组织织目标服服务的。新的战战略目标标必然产产生新的的组织结结构。 2、部门平平衡的原原则 平衡衡是指各各部门岗岗位数量量（人员员规模）、职能能、权力力和地位位的平衡衡。通常常公司内内部各部部门之间间的关系系是工作作协作关关系，为为实现这这种内部部协作关关系，应应保持各各部门之之间的平平衡。 同一一层级的的机构不不能保持持平衡，则带来来同级管管理人员员的管理理幅度不不同、苦苦乐不均均、忙闲闲不等等等问题，很容易易影响人人员的积积极性。也

11、会相相应地带带来同级级管理人人员在薪薪酬待遇遇方面的的不平衡衡。如有有的企业业按照管管理层级级来确定定待遇，如经理理级待遇遇，则会会引发这这些问题题。 3、专业化化原则 专业化就就是部门门职能专专业化、人员专专业化。部门化化有利于于把专业业技术、研究方方向接近近的人分分配到同同一个部部门中，同类专专家集中中在一起起，能够够提高工工作效率率，实现现规模经经济。 因此此部门划划分应充充分考虑虑实现部部门的最最大专业业化，职职能分散散则影响响未来专专业能力力的形成成，以及及员工的的培养通通道的建建立，进进而影响响组织的的长期有有效性；专业化化的业务务单元是是公司事事业发展展的基础础。 基于于战略进进

12、行组织织设计时时，往往往需要识识别并将将未来需需求的专专业部门门划分出出来，逐逐步培养养部门的的职能与与人员向向专业化化的纵深深方向发发展。 一个个部门内内部的二二级部门门进行部部门化的的原则是是：各二二级机构构之间主主要业务务有紧密密的业务务往来，内部信信息可以以互相支支持，与与部门的的总体目目标与使使命有关关联。 4、命令一一元化原原则（统统一指挥挥原则） 组织织的各级级机构以以及个人人必须服服从一个个上级的的命令和和指挥，只有这这样，才才能保证证命令和和指挥的的统一，避免多多头领导导和多头头指挥，使组织织最高管管理部门门的决策策得以贯贯彻执行行。 命令令一元化化是保持持组织有有效、有有序

13、运行行的基础础。在组组织设计计的过程程中，应应明确各各种重要要事务的的命令通通道，避避免政出出多门，一个下下属可能能就不得得不穷于于应付多多个主管管不同命命令之间间的冲突突或优先先次序的的选择。 因此此，组织织中要避避免过多多副职的的设置，副职在在上级与与下级的的管理链链条中的的位置往往往难以以判断，工作中中难以保保持“鞍鞍前不越越位，马马后不掉掉队”，定位不不清则责责权不清清。 5、分工与与责权利利对等原原则 组织织通过横横向分工工产生不不同的部部门，纵纵向分工工产生不不同的管管理层次次；各个个管理层层次、部部门、岗岗位的责责任、权权利都要要对应。 6、有效管管理幅度度原则 管理理人员直直接

14、管理理的下属属人员应应在合理理的范围围之内。 7、层级原原则 企业业在工作作过程中中应坚持持层级原原则，不不同性质质和类别别的事情情需要不不同层级级的人员员，有助助于分工工、协作作，更有有助于人人才的合合理应用用。一般般企业的的典型管管理层级级是五层层级。 8、岗位数数最少原原则（精精干高效效原则） 在保保证实现现公司目目标的前前提下，应力求求做到机机构简练练，使岗岗位工作作量趋于于饱和，并可采采取大管管理幅度度、低管管理层次次，加大大管理幅幅度能减减少岗位位数。 四、组织设设计的影影响因素素 进行行组织设设计时，除了要要了解上上述基本本原则以以外，还还要掌握握影响企企业组织织设计成成效的一一

15、些实际际因素和和产生的的效应，包括组组织结构构、职能能与使命命、管理理层次与与幅度的的设计等等方面，在此对对一些主主要效应应做一个个总结归归纳。 1、组织结结构设置置 设置为为机构、职能或或是岗位位组组织设计计的边界界效应 组织结构构设计是是为了完完成组织织任务，但是在在这个过过程中，首先面面临一个个问题，即将新新的组织织任务增增设新的的部门机机构来管管理，还还是增设设为现有有机构的的职能，或机构构内部的的岗位？ 设置置为部门门，则会会产生部部门边界界，需要要增设管管理人员员，增加加领导审审批等内内部管理理流程。而机构构划分过过细，容容易导致致职能割割裂，也也相应地地增加职职能间的的边界，影响

16、组组织效率率。 尤其其是对于于规模较较大、机机构与职职能复杂杂的企业业。有些些企业部部门数量量较多，职能划划分过细细，导致致一个部部门只有有一两项项主要职职能，职职能数量量与机构构数量相相当，职职能非常常分散。因此需需要加强强专业岗岗位的配配置，深深化、拓拓展职能能建设，减少组组织部门门化后带带来的边边界过多多的效应应的负面面影响。 组织中中监督与与制衡机机构组织设设计的监监督效应应 组织设计计时需要要考虑监监督机构构的设置置，如审审计、纪纪检、工工会等部部门，这这些机构构职能的的强化，有利于于增加组组织的制制衡控制制功能。 但是是在一些些国有企企业里，组织设设计受这这种监督督效应的的影响较较

17、大；除除了设置置专门的的监督机机构以外外，组织织设计时时往往将将很多部部门职能能分离，分设到到不同的的机构里里，以起起到互相相监控的的作用，往往导导致部门门过多，责任单单位主体体缺少完完整的职职能，部部门之间间业务不不清，关关系复杂杂。 组织中中的竞争争机构组织织设计的的鳗鱼效效应 即在在组织设设计时考考虑内部部竞争因因素，设设置两个个同类功功能的部部门，如如有的企企业设置置培训中中心与党党校两个个机构，两者并并存产生生局部竞竞争，带带来组织织管理中中的鳗鱼鱼效应。 组织中中的智囊囊机构组织织设计的的参谋效效应 现在在越来越越多的企企业在组组织设计计时重视视为经营营决策层层设置参参谋机构构。

18、参谋谋机构可可以是总总经理的的特别助助理或秘秘书班子子，对构构成人员员的知识识结构、能力素素质有较较高的要要求。能能够深刻刻理解总总经理的的想法意意图，并并能系统统性地形形成管理理方案与与理论思思想、制制度规则则传递给给基层，而不仅仅仅是传传统秘书书的文字字工作。 另外外，就是是经营决决策层的的智囊机机构，由由内外部部不同专专家形成成的智囊囊团，如如企业管管理委员员会等，内部专专家也可可以包括括退休的的高层管管理人员员、不同同职能领领域的专专家代表表等人员员。 组织中中的顶层层机构组织织设计的的分层效效应 整体体企业组组织的顶顶层机构构，是组组织的治治理机构构与经营营决策机机构。顶顶层机构构的

19、设置置是一个个组织的的关键。 除此此之外，一些职职能系统统，也可可以分出出层级，划分出出顶层的的决策机机构与具具体的执执行机构构，如工工艺技术术职能领领域的顶顶层机构构是工艺艺设计与与研究机机构，执执行机构构是工艺艺技术管管理机构构，可以以根据实实际情况况进行机机构设置置，如将将工艺技技术职能能领域的的顶层机机构设置置在集团团，执行行机构设设置在分分子公司司。 职能能领域的的顶层机机构与执执行机构构的划分分，便于于区分设设计不同同层级的的职能，并区分分配置相相应的不不同专业业层次与与素质的的人员。如对于于集团型型企业，在集团团可以设设置人力力资源职职能领域域的顶层层机构，并配置置相应的的职能，

20、如人力力资源开开发与高高级人力力资源配配置、人人力资源源政策与与体系的的建设等等职能，而分子子公司的的人力资资源机构构与职能能与顶层层机构不不同，是是具体的的执行机机构。 2、职能与与使命 职能边边缘化职能能的选择择性执行行效应 与前前面所说说的部门门的职能能数量过过少，导导致职能能分散，带来部部门边界界过多的的现象相相对应，部门职职能设置置过多，也会引引发职能能设计的的另一种种现象，即部门门职能被被“边缘缘化”。 一个个部门的的职能过过多，则则会引发发一些职职能在履履行过程程中被忽忽视、被被边缘化化，而被被边缘化化的职能能往往是是“软性性的”即是是一些完完成难度度大、周周期长、对组织织具有长

21、长期潜在在作用的的职能。 如财财务部门门中“财财务管理理”职能能与“会会计管理理”职能能中，财财务管理理职能容容易被边边缘化；人力资资源部门门中“人人力资源源规划”等职能能与“人人事事务务管理”的职能能中，前前者容易易被边缘缘化；对对于生产产制造型型企业，则容易易以生产产、装配配为主，而使产产品的销销售、交交付职能能边缘化化。 因此此在进行行组织设设计时，根据企企业发展展战略，确定支支持企业业发展的的关键职职能，并并在确定定关键职职能的组组织机构构时，考考虑职能能的重要要性与不不被边缘缘化，来来进行机机构职能能设置。对组织织的关键键职能设设置方面面，有时时需要考考虑一个个机构有有少数的的关键职

22、职能，避避免过多多后带来来的边缘缘化效应应。 如对对于外向向型发展展的集团团企业的的经营与与销售、生产与与装配两两项关键键职能，在确定定集团、分子公公司的主主要职能能时，集集团可以以侧重经经营，分分子公司司侧重生生产，以以避免两两项职能能都归属属于分子子公司时时被边缘缘化。 实际际工作中中，管理理人员也也往往容容易选择择先完成成事务性性的工作作，而忽忽视真正正的管理理职能的的工作。如“战战略规划划管理”职能与与“经营营计划管管理”职职能，容容易倾向向于短期期经营计计划的完完成，忽忽视长远远的战略略规划。 另外外的相关关现象是是，管理理人员容容易追求求先进与与显性的的职能，忽略基基础的不不容易出

23、出业绩的的职能。使基础础性职能能被边缘缘化，不不能保持持职能的的连续性性，造成成先进职职能履行行中缺乏乏基础职职能的支支撑，导导致空中中楼阁的的现象。 职能能的边缘缘化效应应，如同同绩效考考核，考考核指标标过多，则容易易导致被被考核者者首先选选择完成成易完成成的指标标。 职能的的使命与与方向职能能设计的的一致性性效应 组织设计计中的一一个常见见现象是是：很多多部门内内部各项项职能没没有一致致的使命命，部门门内部二二级机构构由不同同使命与与专业的的部门组组合在一一起，是是一种没没有紧密密关联的的物理组组合的关关系。 造成成这种现现象的原原因如部部门定位位不准确确，导致致机构设设置不清清，职能能不

24、清，方向不不清，也也导致部部门发展展不能长长久。 实际际存在由由于管理理人员职职位的变变动，其其管理的的部门或或职能也也随之变变动，导导致部门门设置不不合理；同时也也存在因因人设职职，基于于个人能能力来决决定职能能分工等等现象。 因此此，在组组织设计计与变革革时，对对部门的的职能使使命进行行分析非非常重要要，这是是部门长长远发展展建设的的基础和和方向。 职能的的更新与与提升职能能设计的的时效效效应 在进进行组织织职能设设计过程程中，经经常需要要考虑如如何改进进现有职职能，职职能的改改进不仅仅要考虑虑在本企企业的不不合理之之处，还还有紧密密结合外外界的发发展，引引进新的的职能设设置方式式；使职职

25、能设计计讲求时时效，体体现出职职能的发发展变化化。 如传传统的技技术改造造职能，往往由由总工程程师负责责，归属属于技术术部门的的职能领领域，在在现代的的技术改改造职能能管理模模式中，不仅是是强调技技术性职职能，还还有经营营性职能能。因此此，技改改职能的的内涵要要求的提提升带来来职能设设置的变变化，技技改职能能也可以以归属于于经营管管理部门门。 再如如，财务务与销售售管理中中的信用用管理职职能，是是对于应应收帐款款等职能能管理的的提升与与更新。 另外外的相关关现象是是，企业业急于引引进与建建立外界界先进的的职能管管理体系系，职能能规划不不切实际际，有些些超前，没有将将所需的的基础工工作做好好，以

26、致致过犹不不及。因因此，引引进新的的职能之之前，需需要对现现有的职职能基础础与实施施条件进进行必要要的论证证。 职能能发展不不仅影响响组织机机构的设设置方式式，还会会影响部部门业务务的管理理模式，如PMMC管理理职能对对传统的的生产管管理模式式的更新新。 共性职职能的划划分职能设设计的条条块效应应 在进进行职能能分类的的过程中中，有一一种现象象就是职职能的条条块划分分，尤其其在职能能内容较较多的大大企业中中。 所谓谓职能的的条块管管理的“块”式式管理，即某些些职能按按其发挥挥的功能能来划分分，涉及及到各个个部门都都有此项项职能，可以归归属于相相应的各各应用部部门；此此类职能能如档案案管理、统计

27、管管理、制制度建设设、资产产管理等等。 “条条”式管管理，指指可以成成立专门门的机构构（或建建立专项项管理职职能），来对各各个部门门的此项项共性职职能进行行管理，如企业业管理部部门或综综合管理理部门。 在共共有职能能的条块块管理过过程中容容易出现现的效应应是，“块”强强“条”弱，或或反之：即“条条“比较较强的，如人力力资源管管理职能能，容易易出现成成为人力力资源部部门的工工作，忽忽略了其其他部门门作为块块式部门门的人力力资源管管理职能能；而“块”比比较强的的，即职职能的条条式管理理部门在在履行职职能时，往往不不能深入入渗透，难以发发挥综合合管理的的作用。 对于于共性职职能，需需要考虑虑职能划划

28、分是按按功能，还是按按专业，是否需需要设立立专门机机构？或或者要对对条式管管理部门门与块式式管理部部门进行行很好地地职能分分割，使使共性职职能的管管理由统统筹管理理到具体体化、深深化管理理能够结结合到位位。 比如如“资产产管理”，可以以在财务务部门设设置一项项职能来来管理，主要是是对资产产的帐务务以及资资产实物物的盘点点清查、折旧政政策等管管理。而而企业实实际资产产门类较较多，各各项资产产的属性性也各不不相同，对于资资产实物物的具体体管理一一般由资资产所属属部门进进行管理理，主要要负责资资产的使使用维护护等。如如果设置置专门的的资产管管理部门门，则需需要明确确财务部部门、资资产管理理部门与与资

29、产实实物所属属部门对对资产管管理职能能的分工工，如资资产的内内部调整整调用、资产使使用效益益分析、风险资资产管理理、资产产处置等等职能的的分工。 3、管理层层次、幅幅度以及及内部关关系组织机机构的“纵横捭捭阖”效效应 组织织机构的的设计，不能是是静止和和孤立的的，需要要考察组组织的纵纵向与横横向的关关系，纵纵向主要要考察管管理层级级，横向向考察管管理幅度度，以及及部门间间的沟通通网络关关系。 组织是是否需要要更加扁扁平化：是否需需要增加加或削减减管理层层级，并并通过管管理层级级的诊断断判断究究竟冗级级在哪一一层次？是否需需要加大大或缩小小管理人人员的管管理幅度度？并通通过管理理幅度诊诊断，判判

30、断不合合理的管管理幅度度主要是是哪些部部门？以以保持部部门的规规模大小小适度。 部门的的设置是是否有利利于部门门与相关关机构的的协作？通过横横向部门之之间、纵纵向管理链链条的上上下层级级进行诊诊断分析析；纵向向梳理上上下级职职责分工工与授权权；横向向梳理与与关联部部门的职职能分工工与衔接接流程。 常见见的一个个梳理结结果是明明确管理理者的职职责与权权限，使使领导进进入决策策层，避避免管理理重心下下移，领领导陷入入事务性性的工作作。 组织中中的沟通通关系数数量是否否影响组组织运作作效率？部门设设置数量量多，带带来沟通通关系增增多。因因此，部部门分设设多需要要有好的的内部协协作，否否则部门门多更容

31、容易造成成沟通层层面多，决策缓缓慢。 4、人为因因素影响响组组织设计计的本位位主义效效应 组织设计计需要遵遵循科学学、客观观的原理理进行操操作，但但是在实实际工作作中，有有很多现现实因素素影响组组织设计计。 在进进行组织织设计时时，需要要通过调调研了解解部门组组织的实实际情况况与问题题，在这这个过程程中，需需要注意意人或机机构的利利己性的的一面，部门人人员从个个人或部部门的需需求出发发而导致致的部门门本位主主义的心心理倾向向对组织织设计的的影响。 如组组织设计计中经常常出现的的一个现现象是为为增强部部门地位位，而将将部门做做大的趋趋势；为为安置管管理人员员或提高高待遇而而增设部部门或管管理岗位位的方式式；从部部门自身身需要出出发考虑虑设置某某些职能能或机构构，而未未考虑组组织整体体分工状状况，带带来职能能重叠；管理人人员变动动，管辖辖的职能能机构也也跟着变变动等。 这些些都是组组织设计计过程中中的本位位主义效效应。因因此组织织设计人人员需要要进行必必要的审审核与分分析判断断。 五、组织设设计后的的考量维维度 组织设计计方案完完成后，需要事事先对关关键变动动的部门门或关键键职能在在新结构构下如何何运作进进行模拟拟分析，以及对对组织变变革的风风险与方方式进行行预测、把控。 表二：组组织设计计后考量量表 考量