著名咨询公司-某某印刷包裝人力资源管理咨询项目全案-资料N：绩效管理手册

1、Hewitt Associates LLC绩效管理體系方案及管理手册(草稿)九星印刷包裝中心 PAGE 24華九星绩效管理手册关于本管管理手册册此文件为为九星績績效管理理的建議議方案及及實施的的指導手手冊，旨旨在向九九星的各各級管理理人員以以及人力力資源部部門的專專業人士士提供績績效管理理的系統統指導。整個文文件包括括三部分分:九星绩效效管理概概览九星绩效效管理操操作指南南九星绩效效管理工工具项目后期期培训将将对下文文中的材材料加以以说明和和补充。理解绩绩效管理理的目的的、运作作方式及及員工在在该程序中中的职责责是非常常重要的的，因为为它可以以确保九九星绩效效管理系系统能够够改善经经营结果果和

2、促进进员工的的个人发发展。目录TOC t Heading 1,2,MainTitle/1 Lne,1,MainTitle/2 Lne,1关于本管管理手册册 PAGEREF _Toc13903389 h Errror! Boookmmarkk noot ddefiinedd.绩效管理理系统概概览 PAGEREF _Toc13903390 h 5什麼是绩绩效管理理？ PAGEREF _Toc13903391 h Errror! Boookmmarkk noot ddefiinedd.績效管理理的目的的 PAGEREF _Toc13903392 h Errror! Boookmmarkk noot

3、ddefiinedd.绩效管理理体系的的适用范范围 PAGEREF _Toc13903393 h Errror! Boookmmarkk noot ddefiinedd.绩效管理理体系的的角色 PAGEREF _Toc13903394 h Errror! Boookmmarkk noot ddefiinedd.绩效管理理系统如如何运行行？ PAGEREF _Toc13903395 h Errror! Boookmmarkk noot ddefiinedd.第一部分分：公司司目标的的制定和和分解 PAGEREF _Toc13903396 h Errror! Boookmmarkk noot dd

4、efiinedd.公司确定定和沟通通目标 PAGEREF _Toc13903397 h Errror! Boookmmarkk noot ddefiinedd.公司目标标的分解解流程 PAGEREF _Toc13903398 h Errror! Boookmmarkk noot ddefiinedd.第二部分分：个人人绩效与与发展计计划阶段段 PAGEREF _Toc13903399 h Errror! Boookmmarkk noot ddefiinedd.什麼是個個人绩效效目標？ PAGEREF _Toc13903400 h Errror! Boookmmarkk noot ddefiin

5、edd.制定绩效效目标的的原则 PAGEREF _Toc13903401 h Errror! Boookmmarkk noot ddefiinedd.绩效目标标的例子子 PAGEREF _Toc13903402 h Errror! Boookmmarkk noot ddefiinedd.第三部分分：反馈馈与辅导导和季度度评审阶阶段 PAGEREF _Toc13903403 h Errror! Boookmmarkk noot ddefiinedd.反馈与辅辅导的定定义 PAGEREF _Toc13903404 h Errror! Boookmmarkk noot ddefiinedd.季度评审

6、审 PAGEREF _Toc13903407 h Errror! Boookmmarkk noot ddefiinedd.第四部分分：年末末绩效评评估 PAGEREF _Toc13903410 h Errror! Boookmmarkk noot ddefiinedd.年末绩效效评估 PAGEREF _Toc13903411 h Errror! Boookmmarkk noot ddefiinedd.下属进行行的准备备工作 PAGEREF _Toc13903412 h Errror! Boookmmarkk noot ddefiinedd.第五部分分：绩效效管理系系统与其其他人力力资源系系统的

7、关关系 PAGEREF _Toc13903414 h Errror! Boookmmarkk noot ddefiinedd.附件绩效管理理系统工工具23绩效目标标计划表表23年中进度度评审表表26年终业绩绩评估表表27績效管理理週期表表29绩效管理理系统概概览绩效管理理系统概概览什麼是绩绩效管理理？绩效管理理是员工工管理和和发展的的基本工工具，是是沟通和和促进公公司战略略实施的的流程。在九星星，绩效效管理是是一个包包括“制定绩效效计划”、“持续反反馈与辅辅导及季季度評審審“以及“年终绩绩效评估估”的周期期性循环环过程。績效管理理的目的的帮助九星星建立起起目标管管理机制制：将员工工个人目目标和

8、部部门、公公司目标标相联系系，促进进公司整整体目标标的实现现；奖励員工工为公司司作出贡贡献，使员工工获得工工作成就就感以激激励和留留住优秀秀员工；建立健全全内部监监督机制制，管理制制度化，提高公公司和个个人的工作作效率，优化资资源配置置，吸引引和留住住公司所所需要的的人；建立高效效的企业业团队，为员工工提供发发展机会会和空间间，增强强企业的的市场竞竞争力。提高公司司的整体体管理水水平；绩效管理理体系的的适用范范围高層，中中層管理理人员專業人員員绩效管理理体系的的角色所有员工工逐步建立立对自己己的绩效效和发展展负责的的意識与与能力根據部門門/團隊的的目標制制定個人人績效和和發展目目標根据需要要要

9、求上上級對自自己的業業勣给予予反馈保留有关关于自己己绩效的的信息，同管理理人员和和主管人人员进行行交流管理人员员同员工进进行一对对一的会会谈，讨讨论并帮帮助员工工制定绩绩效和发发展目标标提供持续续的绩效效反馈与与辅导定期进行行公平的的绩效评评估按时提供供书面年年度绩效效评估同员工进进行一对对一的会会谈，反反饋年度度绩效评评估的結結果高级管理理人员传达并解解释公司司战略目目标、经经营重点点和绩效效衡量的的标准绩效循环环启动之之前进行行正式的的沟通，并在以以后的沟沟通中持持续地反反复强调调協助中層層管理者者制定部部門目標標并監督督實施为实现目目标提供供资源保保证，包括为为培训和和发展提提供必要要的

10、资源源人力资源源部協調、組組織绩效效管理循循环的實實施对績效系系统进行行维护、评审和和调整开展绩效效管理培培训，确确保所有有员工对对绩效管管理系统统有明确确的认识识确保主管管与所有有员工在在绩效管管理过程程中进行行了一对对一双向向沟通确保公司司的奖金金、奖励励性加薪薪和提升升决定是是公正统统一的，确保劳劳资矛盾盾得到及及时公正正的化解解绩效管理理系统如如何运行行？绩效管理理是一个个设定目目标，提提供正式式或非正正式的跟跟踪反饋饋，并进进行评估估(通常常使用正正式评估估方法)的循环环流程。在九星星，绩效效管理系系统包括括四个主主要步骤骤：制定定绩效和和发展计计划、持持续的反反馈与辅辅导、中中期跟

11、踪踪评估，以及及年末绩绩效评估估。每年，在在设定部部门和个个人目标标之前，公司高高層先设设定公司司目标及及工作重重点。这这是连接接各项经经营活动动与经营营目标的的第一步步。公司司目標確確定之後後，高層層應指導導部門經經理將公公司的目目標分解解到各个个部門。公司目标标(包括括部门目目标)一一旦确定定，在高高層充分分地与员员工沟通通后，员员工将从从个人工工作出发发来思考考如何为为公司和和部门目目标的实实现作出出自己的的贡献，明确自自己在其其中所扮扮演的角角色，并制定定详细的的行动计计划以实实现期望望的结果果。持续不断断的反馈馈，辅导导及定期期跟踪评评审会议议的目的的在于：确保员员工按正正确的轨轨道

12、有效效地实现现预期目目标,督督促员工工提高能能力。在在跟踪评评审时可可根据需需要(如如：公司司经营目目标调整整或经营营环境改改变，如如：国家家有关政政策的改改变等)对年初初制定的的目标进进行相应应的调整整。在年末，将有一一个正式式的绩效效评估来来检查员员工每个个既定目目标的实实现程度度，同时时明确下下一绩效效周期需需要改进进的领域域。评估估主要侧侧重于员员工的发发展。评评估结果果也可作作为决定定薪酬、员工培培训及发发展方向向，以及及人员调调配、流流动或退退出的依依据。九星绩效效管理体体系具体体如下图图所示：明确目標根据公司目标制定个人及团队绩效目标奖励认可 对员工的绩效给予奖励与认可以 激发其

13、积极性，提高敬业程度达成共识高层沟通企业的重点与目标給予反饋与指導经理通过正式跟踪检查和非正式的反馈和指导，提高员工能力和绩效九星绩效效管理流流程 人力资源部跟踪全过程并提供各部门所需帮助人力資源部向所有员工发出关于績效評估及绩效计划的通知 第一步 第二步第三步第四步第五步第六步第七步第八步第九步公司和部門制定与傳達下一年度的公司经营目标与重點主管与員工准备本年绩效評估与新年度的绩效计划持續不斷的反饋与指導主管与員工針對本年度的绩效評估和新年度绩效计划進行一对一会谈員工根据一对一会谈結果修改并确定新年的目標绩效評估与计划結果歸檔人力資源部通知進行季度評估 主管与員工進行季度跟蹤評估主管与員工進

14、行單獨會談 绩效管理理程序中中的角色色与职责责第一步：人力资资源部通通知所有有主管和和员工进进行本年年度绩效效评估与与下年度度计划人力资源源部應該該：应发出的的通知说说明绩效效评估与与计划的目的与指指导方针针；设定明确确的績效效攷評日日期：过去一年年的绩效效评估日日期；公司及部部门新年年度目标标传达时间间；新的一年年的绩效效与发展展计划的时间；说明具体体的归档档与管理理事宜。第二步：公司与与部门传传达各自自目标高级管理理层：召开管理理会议，制定公公司年度度目标，同时确确定各部部门工作作重点；高级管理理层用各各种手段段向所有有员工传传达公司司下年度度目标与与重点。部门主管管:部门主管管制定部部门

15、目标标；部门主管管向部门门内所有有员工传传达并确确定新一一年部门门目标。第三步：员工与与主管各各自准备备过去一一年的绩绩效评估估与下一年的绩绩效与发发展计划划主管应该该：准备评估估员工在在过去一一年中目目标的完完成状况况(包括括确定评评估日期期，地点点，回顾顾员工绩绩效表现现记录)；初步评定定员工各各项目标标的分数数；根据公司司/部门/单位的的目标、工作职责和员员工在过过去一年年的实际际绩效来来准备：为新一年年度制定定四至五五个的绩效效目标提提案(从关键键职责及及公司/部门/单位目目标等方方面)，员工应该该：评估自己己过去一一年目标标的实现现情况，并作出出初步评评分；根据公司司/部门/单位目目

16、标与工工作职责责及过去去一年的的实际绩绩效，准准备：为新一年年度制定定四至五个的绩绩效目标标提案；第四步：主管与与员工就就员工过过去一年年的绩效效评估与下下一年的绩绩效计划划进行单独独会谈主管应该该：就员工目目标的实实现情况况与员工工进行双双向式交交流；分析未實實現目標標的原因因；确定员工工上一年年度目标标的最终终评分，并签署署评估表表格；就员工新新一年度度的目标标与员工工进行双双向式交交流并最最终确定定目标，通过为为各目标标评定不不同的权权重来确确定个人人绩效的的相对重重要性。员工应该该：介绍并与与主管讨讨论自身身在过去去一年目目标实现现情况的的自我评评估结果果；与主管讨讨论所需需改进之之处

17、；介绍自身身下一年年度的目目标，与与主管探探讨并最最终确定定这些目目标；签署评估估表格并并发表意意见。第五步：员工修修改下一一年度的的目标主管应该该：签署员工工下一年年度绩效效与发展展计划表表格。员工应该该：根据与主主管所进进行讨论论的结果果来修改改目标；签署绩效效与发展展计划表表格。第六步：绩效评评估与计计划结果果归档主管应该该：保留一份份员工绩绩效评估估结果和和新年绩绩效与发发展计划划；向人力资资源部门门提交一一份员工工绩效评评估结果果和新年年绩效计计划。员工应该该：保留一份份上一年年度的绩绩效评估估结果及及新年绩绩效与发发展计划划。人力资源源部门应应该：审阅绩效效评估结结果；发现问题题及

18、原因因，协调调解决，特别是是当员工工不同意意评估结结果时；提供发展展与培训训支持；将绩效结结果与其其他人力力资源项项目挂钩钩；汇总分析析影响绩绩效的因因素，拟拟定支持持性计划划；向公司管管理层提提出组织织改进建建议。第七步：人力资资源部向向所有主主管与员员工发出出关于季季度業勣勣評審的的通知人力资源源部门應應該：通知进行行季度绩绩效评審審(包括括时间，要求等等)。第八步：主管/员工准准备进行行季度業業勣評審審主管应该该：回顾给予予员工反反馈的记记录；从其它方方面征询询有关员员工绩效效方面的的反馈信信息。员工应该该：对照绩效效计划表表格中的的業勣目目標以及及發展目目標来评估自自身的绩绩效。第九步

19、：主管/员工单单独进行行中期绩绩效评估估会谈主管应该该：倾听员工工的意见见；针对员工工绩效和和预期行行为提供供积极型型反馈意意见；帮助明确确所出现现的偏差差并制定定矫正行行动计划划；制定跟踪踪行动计计划。员工应该该：与主管进进行讨论论，明确确所出现现的偏差差；制定相应应的行动动计划。持续反馈馈与指导导：主管应该该：营造积极极、辅助助型的氛氛围，进进行富有有建设性性的交流流；及时确认认员工所所取得的的成绩；帮助员工工明确所所需改进进之处；就绩效问问题达成成共识；探讨行动动计划；确定后续续行动；记录观察察结果和和相关意意见；提供必要要的帮助助。员工应该该：主动寻求求反馈意意见；开诚布公公地接受受反

20、馈意意见；与主管就就绩效问问题和行行动计划划达成共共识；针对所需需要的额额外支持持为主管管提供反反馈。绩效管理理系统操操作指南南第一部分分：公司司目标的的制定和和分解公司确定定和沟通通目标公司根据据市场和和行业变变化、自自身状况况以及发发展战略略制定年年度業勣勣目標。這些目目標反映映在财务务方面、客户方方面、内内部运作作流程以以及增强强企业關關鍵能力力等四个个方面。这些目目标是九九星所有有部门及及员工努努力的方方向，也也是部门门、个人人目标设设定的前前提和依依据。九星的的绩效管管理是由由公司的的经营目目标和衡衡量标准准所決定定的。在各部门门和个人人设定目目标之前前，公司司向所有有员工传传达公司

21、司的经营营目标、重点、策略和和公司所所遵循的的价值观观(核心心能力)，使所有有员工对对九星的的经营方方向和理理念有一一个共同同的认识识。共同同的目标标和方向向感使員員工的工工作更有有针对性性、更清清晰，使使绩效管管理更具具一致性性。在整整个年度度中，这这些信息息将在各各种讲话话和辅助助性沟通通工具（如：公公司简讯讯，经营营动态报报告等）中反复复强调。公司目标标的分解解流程高层与各部门负责人一起进一步沟通并解释公司目标、战略和衡量标准，明确财政预算及对各部门的期望要求结 果步骤 5步骤 4各部门负责人根据公司目标制定本部门目标，并根据所有相关部门对本部门的期望对目标进行必要调整公司管理会议步骤

22、2程 序个人目标设定流程开始公司工作计划会制定部门目标并审核跨部门的影响明确公司来年的目标和衡量标准步骤 3步骤 1高层对公司目标達成广泛的共识和承诺制定公司均衡計分卡公司制定資源預算分配計劃全体员工了解公司的目标、战略和经营重点和衡量标准高层领导与部门负责人一起讨论这些目标对相互的影响各部门对主要行动、时间安排和资源配置作出承诺各部门开始向员工沟通公司的战略目标，并解释本部门的目标、重点和工作计划步骤1：明确公公司来年年的目标标和衡量量标准公司高层层确定公公司在下下一年度的的经营目目标、重重点、策策略和衡衡量标准准(即公公司均衡衡計分卡卡)。这些确确定公司司来年的的发展方方向。高高層在決決定

23、公司司發展目目標之後後應對目目標所需需要的資資源与預預算進行行詳細地地計劃与与分配。之后，高层将将向九星星所有员员工充分分沟通这这些信息息，确保保所有员员工对公公司的经经营方向向有着共共同的认认识。步骤2：公司管管理会议议高层管理理人员进进一步向向部门负负责人沟沟通、解解释公司司目标、战略和和衡量标标准，讨讨论实施施公司战战略目标标对各个个部门的的影响及及期望，确定下下一个财财政年度度的财務務预算。各部门门开始考考虑如何何根据公公司的经经营发展展制定部部门目标标以及行行动计划划。步骤3：制定部部门目标标并审核核跨部门门的影响响各部门根根据1).公司司目标、经营重重点、策策略;22).本本部门的

24、的职责;3).内、外外部客户户的要求求等制定定部门的的工作目目标、侧侧重和衡衡量标准准，同时时明确每每个目标标的行动动计划以以及完成成时间等等。步骤4：公司工工作计划划会议高层领导导与部门门负责人人一起讨讨论这些些目标对对相互的的影响，各部门门对主要要行动、时间安安排和资资源配置置作出承承诺。步骤5：个人目目标设定定流程开开始各部门开开始向员员工沟通通公司的的战略目目标，并并解释本本部门的的目标、重点和和工作计计划。第二部分分：个人人绩效计计划制定定什麼是個個人绩效效目標？主管与直直接下属属就下一一年度的的勣效达达成的为为期十二二个月的的协议。制定勣勣效計劃劃是绩效效管理循循环的开开始。员员工

25、在每每年年初初，与其其主管共共同制定定个人的的绩效目目标。绩效目标标:反映岗位位职责最最重要的的部分；對公司以以及部门门目标的的最关键键、最具具影响力力；四至五个个全年需需要努力力的工作作目标；绩效目标标应具有有一定的的挑战性性以利于于员工的的发展。所有目标标均需与与公司及及部门年年度目标标、重点点、战略略和个人人所承担担的岗位位职责相相符。个个人目标标所涵盖盖的范围围必须是是员工能能够控制制和影响响的领域域。让员员工对其其无法控控制的工工作负责责是不合合理的。如果是是团队目目标，则则可以通通过合作作的方式式来确定定团队内内每个人人的目标标。如果果多个员员工做同同样的工工作，那那麼每个个人的目

26、目标都应应是相同同的。制定绩效效目标的的原则“聪明的的(SMMARTT)”的原则则绩效协议议中制定定的所有有目标必必须是“聪明的的(SMMARTT)”，也就就是说每每一个目目标都是是：具体(SSpeccifiic)需要完成成哪些具具体任务务或行动动？实现现目标后后有何可可观察到到的结果果？可衡量(Meaasurrablle)如何知道道自己是是否实现现了目标标？实现现程度？可实现(Achhievvablle)是否需要要付出努努力才可以实现现？能否得得到相应应的资源源和支持持？相关(RReleevannt)是否与部部门目标标和个人人的主要要职责相相关？是是否可以以满足员员工发展展？有时限(Time

27、e-Baasedd)实现日期期是什麼麼？如何何在实施施过程中中对进展展进行追追踪？制定富有有挑战性性的目标标所有的目目标都应应有一定定的挑战战性，也也就是说说要想实实现目标标，员工工应尽其其所能。如果目目标定得得太低，对公司司的资源源是一种种浪费。即使实实现，员员工也无无法从中中获得成成就感。如果目目标定得得太高，员工会会感到沮沮丧和无无望。他他们对公公司的敬敬业和奉奉献热情情会减少少，所以以制定目目标时把把握合适适的“挑战”程度是是非常重重要的，合适的的“挑战”程度是是企业成成功和每每个员工工个人能能力的最最佳结合合点。制定绩效效目标的的流程结 果程 序各部门负责人向部門員工沟通并解释公司目

28、标、战略和衡量标准，明确部门的目標以及對本部門員工的期望步骤 4步骤 3步骤 2步骤 1个人目标的确定和归档主管与下属的一对一面谈员工制定自己的年度目标部门经理召开部门计划会員工根据公司目标制定個人目标各部门负责人与下屬進行一對一談話，對員工下一年度的業勣目標達成共識員工填寫下一年度的業勣目標計劃表，并交部門負責人歸檔步骤 11：部门门计划会会部门经理理将邀请请員工参参加部门门会议，沟通部部门的年年度工作作目标和和重点，帮助員員工了解解来年部部门的工工作方向向。部门门经理将将利用这这个机会会向所有有下属加加强沟通通并解答答下属可可能的问问题。員工的部部门经理理将帮助助員工了了解如何何把个人人目

29、标与与部门目目标联系系起来。在这个个会议中中，員工工的经理理将解释释如何遵遵循“聪明的的(SMMARTT)”原则制制定目标标。经理理将：解释个人人如何为为实现公公司和部部门目标标做贡献献；沟通关键键的衡量量指标(如：财财务指标标、客户户满意度度、员工工满意度度、市场场份额等等)；讨论并明明确跨部部门、跨跨职能交交叉和互互相影响响的领域域；討論内、外部客客户最关关心的问问题；并并检查员工工对部门门和公司司目标的的理解程程度步骤2：主管輔輔導员工工写出个个人绩效效目标草草案在部门经经理向員員工沟通通和解释释了部门门目标之之后，員員工必须须制定22至5个个个人年度度绩效目目标。在在員工考考虑设定定目

30、标时时，員工工必须确确保该目目标： 绩效目标标与部门门和公司司目标、重点以以及員工工的岗位位职责是是一致的的绩效和发发展目标标均符合合“聪明的的SMAART”原则；并且每个绩效效目标的的权重合合理步骤3：主管与与下属进进行一对对一的面面谈員工与主主管会面面，讨论论員工的的目标。这个会会议将明明确員工工与主管管之间对对于实现现目标的的承诺。員工的的主管将将根据需需要建议议員工调调整目标标。如果果双方对对目标出出现严重重分歧，将以主主管的意意见为主主。确保在安安静的地地方进行行这个会会议。告告诉了其其他人不不要打扰扰你们。在这个个会议中中需要考考虑如下下问题：目标是否否清楚？衡量指标标是否合合理？

31、设定的目目标是否否太容易易了，还还是需要要付出一一些努力力？如果果太容易易，員工工需要重重新设定定目标。权重是否否反映了了每个目目标的相相对重要要性？員工是否否需要对对一些说说明进行行文本描描述？主管请注注意：一些下属属可能具具有相似似的目标标，并且且所有下下属的目目标结合合在一起起，一定定包括了了部门目目标的所所有领域域。而且且，还有有许多部部门或经经营目标标要求不不同部门门间的合合作。不不同部门门的经理理必须合合作考虑虑跨职能能部门的的目标如如何帮助助实现经经营目标标。步骤4：个人目目标的确确定和归归档主管和下下属双方方在绩绩效目標標计划表表上面面签字并并留下复复印件后后，部门门经理负负责

32、统一一向人力力资源部部门提供供所有下下属的绩效目目標计划划表的的复印件件。绩效目标标范例：截至20003年年11月月15日日，将逾逾期300天以上上的应收收帐款数数量降低低40%。截至20003年年底，将将人员流流动率从从20%降低到到15%。截至7月月底，与与两家供供应商进进行谈判判，将采采购价格格降低55%。8月底之之前完成成ISOO90000认证证。在6月份份进行管管理技能能培训，合格率率达到770%。第三部分分：反馈馈与辅导导和季度度评审阶阶段反馈与辅辅导的定定义绩效管理理系统的的一个关关键特征征是提供供持续的的反馈与与必要的的辅导。反馈与与辅导是是一种着着眼于未未来的，为提高高绩效而

33、而进行的的双向讨讨论。反馈:是帮助员员工了解解他们的的行为对对公司業業勣或别别人产生生的影响响。反馈馈应当及及时进行行，而且且应关注注行为。經理應應做到客客观、诚诚实，力力求与事事件紧密密相关，不应对对员工个个人的态态度进行行攻击。反馈应应围绕员员工有能能力改变变的事情情进行探探讨。辅导:是基于反反馈基础础上的一一种双向向式绩效效讨论，使员工工充分了了解并实实践全新新的做事事方式，着重培培养能力力和提高高总体绩绩效水平平。辅导导可以帮帮助员工工获得用用于工作作实践的的新技能能或新知知识。反馈与辅辅导主要要围绕年年初制定定的目标标展开，是双向向沟通的的过程，而非主主管和员员工之间间的单向向操作。

34、如果员员工表现现出色或或取得了了重大进进展，应应及时给给予肯定定。同样样，对于于工作中中出现的的问题也也应及时时进行讨讨论。困困难一出出现，就就应马上上处理，这样可可以避免免小问题题升级成成大问题题。这种种方式对对于所有有参与的的人员都都有好处处对员员工是一一个提高高和发展展的机会会；对主主管是发发展员工工和实现现部门目目标的过过程；对对九星是是实现经经营目标标的保证证。反馈与辅辅导的目目的帮助员工工达成目目标，提提高核心心能力为员工的的提高和和发展提提供支持持和辅导导及时发现现员工绩绩效问题题，并制制定纠正正性行动动计划针对具体体成绩给给予积极极的反馈馈意见防止年底底评估时时出现惊惊讶的感感

35、觉确保绩效效发展不不被视为为一年一一次的活活动不同类型型的反馈馈常见的反反馈有四四种类型型：积极极的反馈馈，消极极的反馈馈，改进进型反馈馈与无反反馈：积极的反反馈：是一种表表扬，表表示对员员工已经经或正在在做的好好的方面面的认可可。表扬扬的关键键是鼓励励员工，繼續好好的表现现。消极的反反馈：非建设性性地指出出员工已已有或可可能出现现的问题题。改进型反反馈：旨在使员员工意识识到其行行为或做做事方式式需要改改变。这这种反馈馈关键是是鼓励员员工停止止原有的的做事方方式，尝尝试新方方法。无反馈：对员工的的行为及及工作结结果没有有任何意意见九星的管管理人员员应经常常向其员员工提供供积极的的反馈或或改进型

36、型反馈。积极的的反馈通通过对员员工已经经或正在在做的好好的方面面的认可可强化公公司所期期望的行行为，并并为他人人树立积积极的榜榜样。同同样，改改进型反反馈以建建设的方方式提供供信息或或评诂，使接受受者更容容易采纳纳建议，改进工工作。消消极的反反馈会使使接受者者产生苦苦恼，迷迷惑，受受挫甚至至气愤情情绪，而而无积极极性去改改进工作作。不管是积积极的反反馈与还还是改进进型反馈馈，时效效性对反反馈的有有效性十十分重要要。及时时的积极极的反馈馈会使员员工体会会到认可可和成就就感；即即时的改改进型反反馈，可可以使员员工及时时校正行行为方式式，少走走弯路，并从中中学习提提高。辅导一般般发生在在两种情情况：

37、一一是当员员工出现现绩效问问题，需需要双方方探讨改改进时；二是当当员工承承担一项项新的任任务和活活动时。辅导一一般采用用正式的的会谈的的方式。范例1：积极的的反馈谢谢你按按时完成成周报。报表的的内容也也十分详详尽。我我星期一一把报告告交给了了我的主主管。管管理层对对你的工工作十分分满意。请你以以后继续续保持这这种工作作态度。范例2：消极的的反馈 你好象按按时完成成周报有困困难。比如上周五，我我直到下下午五点点钟才收收到你的的报告，而且这这是你四周以来第三三次迟交交报告了了。我直直到周一一才把我的报报告交给给我的主主管。你你让我很很难堪。我担心心管理层层不再信信任我。你要是是做不了了这项工工作就

38、直直说。范例 33 ：改改进型反反馈你好好象按时时完成周周报有困困难。比如上周五，我我直到下下午五点点钟才收收到你的的报告，而且这这是你四周以来第三三次迟交交报告了了。结果果，我不得得不到周周一才将将我的报报告交给给我的主主管。我我担心管管理层不不再信任任我们。你认为为是什原原因造成成的？你认为为我们应应该采取取什措施施来改进进这种状状况？根根据我的的经验，也许方法法更有效效。我们们下周一一定按时时完成，你看还还有什麼麼我能提提供帮助助的？季度評審審季度评审审是主管管与員工工针对年年初制定定的个人人绩效目目标的进进展状况况所进行行的正式式讨论。雙方應應讨论實現現目標過過程中遇遇到的困困难，并并

39、就如何何实现这这些目标标交换意意见。在在这个讨讨论中，主管将将解释个个人目标标的进展展情况如如何影响响部门目目标的实实现。同同时，員員工的主主管也将将与員工工对員工工展示九九星核心心能力的的情况以以及发展展目标的的完成情情况进行行讨论。主管和和下属之之间在五月或或六月進進行年中中評審。除次之之外，也也可根据据需要(如：项项目的完完成日期期，特殊殊里程碑碑等)自自行增加加评审次次数。主管和下下属应该该对这个个会议进进行什麼麼准备工工作为召开这这个会议议，主管管和下属属都应该该保存有有双方签签字的绩效目目標计划划表的的复印件件，同时时准备一一份季季度評審審表。这个会会议应该该在一个个安静的的房间内

40、内进行，并且避避免他人人的打扰扰。召开会议议在这个评评估过程程中，主主管和下下属应该该：评审每个个绩效目目标的进进展情况况；评审迄今今为止辅辅导和反反馈取得得的成果果；并且且确定为提提高下属属的绩效效，是否否需要采采取额外外的行动动或提供供额外的的资源。如果外部部经营环环境发生生变化，或公司司经营方方向发生生变化，这也是是调整员员工个人人绩效目目标的机机会。季度評審審结果将将是年末末绩效评评估的主主要信息息来源，年末评评估将根根据全年年的绩效效表现进进行。主主管和下下属在季度評評審表中记录录员工取取得的成成绩和需需要提高高的领域域。季度度評審无无需打分分。如果员工工没有按按计划完完成预期期结果

41、，则可能能需要制制定“绩效改改进计划划”。绩效效改进计计划中应应包括详详细的行行动计划划、完成成日期、检查日日期和责责任人等等。绩效效改进周周期不少少于3个个月，在在制定指指日起开开始使用用。每两两个星期期主管将将与下属属沟通一一次，确确保其目目标的最最终实现现。第四部分分：年末末绩效评评估年末绩效效评估在这个阶阶段中，員工和和主管将将进行一一对一的的会谈来来判断員員工是否否已经实实现了員員工的预预期目标标。在进进行评估估之前，主管和和員工应应该用一一些时间间进行会会议准备备。每年年在绩效效评估时时，主管管和員工工一起也也对員工工的核心心能力水水平进行行评估，确定員員工来年年有待提提高和发发展

42、的方方面，其其可成为为員工来来年发展展目标之之一。員員工的绩绩效目标标及核心心能力的的评估结结果将直直接影响响員工在在这一年年中所得得奖金的的数量。下属进行行的准备备工作員工应该该根据員員工的目目标，衡衡量全年年取得的的成绩。同时，員工应应该回顾顾整个绩绩效循环环当中的的反馈和和辅导和和中期评估记录，了解自自己的全全年的绩绩效结果果是否满满足年初初与主管管共同设设定的目目标。員工所作作的准备备工作不不一定是是正式、书面的的。但是是，如果果員工与与主管之之间有不不同的意意见，員員工应该该准备提提供证据据(取得得的成绩绩、季度度評審、辅导和和反馈的的记录等等)进行行说明。主管进行行的准备备工作在这

43、个评评估阶段段，主管管必须搜搜集相关关信息(如：客客户反馈馈、同事事反馈等等)，以以保证全全面、客客观地衡衡量下属属一年的的绩效。主管应应回顾整整个绩效效循环当当中所进进行的反反馈与辅辅导和中中期评估记录，以及绩绩效改进进计划的的结果。年末绩效效评估是是为了评评估整年年的绩效效情况，而不仅仅是最后后几个月月或一个个季度的的绩效情情况。主主管在进进行评估估时应该该特别注注意这个个情况。主管也需需要确保保自己清清楚地了了解评估估期的奖奖金问题题。主管管应该了了解下属属的奖金金与实现现目标情情况之间间的联系系，以及及如何使使用这个个联系。这时人人力资源源部门应应该能够够提供全全面的指指导原则则等信息

44、息。进行年末末绩效评评估員工和主主管召开开一对一一会议评评估員工工的每个个目标实实现情况况。这个个会议将将讨论：員工的个个人绩效效目标实实现情况况并打分分；如果对评评估结果果有不同同意见，那麼；主管应该该征询下下属为什什麼下属属认为自自己已经经实现了了或超越越了目标标；主管应该该向下属属解释为为什麼主主管认为为下属没没有实现现或超越越目标；如果年初初合理地地制定了了目标，并且主主管和下下属在整整个绩效效循环当当中不断断地进行行了反馈馈与辅导导以及季季度評審審，那麼麼这个讨讨论应该该是对前前面所有有讨论的的回顾、总结，双方对对结果不不应该有有意外的的感觉；主管与下下属就下下属的目目标实现现情况进

45、进行双向向对话年終業業绩效评评估表上完整整地记录录了每个个目标进进展情况况合评估估结果第五部分分：绩效效管理系系统与其其他人力力资源系系统的关关系人力资源源管理的的各方面是是相互紧紧密相联联的。也也只有把把各个人人力资源源管理系系统紧密密整合在在一起，才能形形成一种种合力。只有各各个系统统之间互互相配合合，才能能形成良良性循环环。下图图简要地地说明绩绩效管理理系统与与其它人人力资源源管理系系统之间间的关系系。绩效管理系统培训系统根据绩效评估中影响绩效的技能问题的分析，发现培训需求，有针对性地制定培训计划。人員配置根据绩效评估结果，将适合的人调整到更适合的岗位上。组织发展每年的评估结果可以使公司

46、发现公司体制和政策方面的改进机会。职业生涯设计根据绩效评估，发现高潜质人员，根据公司和个人的兴趣，制定职业发展规划。报偿系统根据绩效评估结果等，确定奖金和工资增长幅度。培训体系系绩效管理理系统的的特点之之一是注注重发展展和未来来绩效的的提高。它是绩绩效与发发展的结结合。因因此，培培训系统统的支持持和跟踪踪是很重重要的。步骤：通过上一一年度影影响绩效效因素的的分析，归纳总总结公司司范围内内的共同同的培训训需求，把共同同的培训训需求纳纳入年度度培训计计划中；分析本年年度员工工绩效与与发展计计划，分分析共同同的发展展需求和和所需支支持，把把共同的的培训需需求纳入入年度培培训计划划中；按不同专专业进行

47、行分析，总结技技术方面面的培训训需求;彙總所有有的培訓訓需求，根據培培訓預算算，制定定全公司司年度培培訓計劃劃；协助各部部门制定定并实施施培训计计划。薪酬回報報绩效攷核核結果与员员工的薪薪酬回報報有直接接的关系系。公平平的績效效管理應應該回報報那些高高绩效的的九星员员工。績績效管理理體系是是否可以以成功地地建立起起來的重重要因素素之一便便是能否否將高績績效員工工与低績績效員工工的回報報拉開差差距。步驟：評估員工工的業勣勣，確定定最終分分數；根據員工工的分數數，以及及公司的的業勣，決定個個人獎金金；根據員工工的分數數，以及及公司的的勞動成成本預算算決定奖奖励性调调薪的幅幅度和範範圍；彙總所有有的

48、獎金金及調薪薪方案，計算總總成本；經理層与与員工進進行一對對一談話話。經理理應向員員工解釋釋其獎金金分配及及是否調調薪的原原因。职业生涯涯设计績效攷核核的結果果應該成成為員工工職業生生涯設計計的重要要參攷依依據。连连续的高高绩效表表现是员员工在某某职位上上具有潜能能的一种种体现。而持續續的低績績效則很很可能是是員工某某种能力力欠缺的的反映。在分析析绩效結結果时，管理者必必須攷慮慮到員工工今後的的職業設設計，与与員工坦坦誠地進進行职业业生涯的的讨论。步驟：對績效結結果進行行分析，判斷員員工能力力水平以以及某方方面的潛潛能；瞭解員工工個人的的職業生生涯期望望，幫助助員工判判斷該職職業生涯涯是否合合理可行行，共同同分析員員工實現現該目標標應該發發展的技技能；在新的績績效計劃劃中，制制定能力力提陞的的目標；耐心績效效結果不不理想的的員工分分析原因因，明確確員工是是否應該該在目前前的職業業道路上上發展，是否需需要培訓訓或調整整職業發發展規劃劃；连续的不不良绩效效表现者者可以攷攷慮降级级、工作调调换、薪资变变化，甚甚至淘汰汰。人員配置置績效攷核核的結果果能夠有有效地幫幫助管理理層及人人力資源源部瞭解解高績效效，高潛潛質員工工在哪些些崗位上上；以及及員工所所在的位位置与能能力是否否匹配。人力資資源部應應對人力力配置情情況進行行分析，幫助管管理層作作及時調調整。步驟：總結高績績效員工工分配在在