一级建造师项目管理精华资料

1、PAGE PAGE 40一级建造造师项目目管理精精华资料料1Z20010000 组织与与管理P1系统的目目标决定定了系统统的组织织，而组组织是目目标能否否实现的的决定性性因素。全寿命周周期包括括项目的的决策阶阶段、实实施阶段段和使用用阶段（或称运运营阶段段或运行行阶段）。项目立项项（立项项批准）是项目目决策的的标志。决策阶阶段管理理工作的的主要任任务是明明确项目目的定义义。项目的实实施阶段段包括设设计前准准备阶段段、设计计阶段、施工阶阶段、动动用前准准备阶段段和保修修期。建设工程程项目管管理的时时间范畴畴是建设设工程项项目的实实施阶段段。P2图表为重重点。“自项目目开始至至项目完完成”指的是是

2、项目实实施阶段段；“项目决决策”指的是是目标控控制前的的一系列列筹划和和准备工工作；“费用目目标”对业主主而言是是投资目目标，对对施工方方而言是是成本目目标。项目管理理的核心心任务是是项目的的目标控控制。业主方是是建设工工程项目目实施过过程（生生产过程程）的总总集成者者，也是是建设工工程项目目生产过过程的总总组织者者，业主主方的项项目管理理往往是是该项目目的项目目管理的的核心。项目管理理的类型型：业主主方的项项目管理理（如投投资方和和开发公公司的项项目管理理，或由由工程管管理咨询询公司提提供的代代表业主主方利益益的项目目管理）；设计计方的项项目管理理；施工工方的项项目管理理；供货货方的项项目管

3、理理；总承承包方的的项目管管理。P3施工方项项目管理理的目标标：1.施工的的安全管管理目标标（最主主要目标标）2.施工的的成本目目标3.施工的的进度目目标4.施工的的质量目目标。施工方项项目管理理的任务务：1.施工安安全管理理2.施施工成本本控制33.施工工进度控控制4.施工质质量控制制5.施施工合同同管理66.施工工信息管管理7.与施工工有关的的组织和和协调。（三管管理、三三控制、一组织织协调）P4建设项目目工程总总承包方方项目管管理的目目标：11.安全全管理目目标2.总投资资目标和和工程总总承包方方的成本本目标33.进度度目标44.质量量目标建设项目目工程总总承包方方项目管管理的任任务：（

4、三管理理、三控控制、一一组织协协调）P5业主方项项目管理理的目标标：投资资目标、进度目目标和质质量目标标。（无无安全目目标）业主方的的项目管管理工作作涉及项项目实施施阶段的的全过程程，其任任务：（三管理理、三控控制、一一组织协协调）构成业主主方355分块项项目管理理的任务务，其中中安全管管理是项项目管理理中的最最重要的的任务。P11设计方项项目管理理的目标标：设计计的成本本目标、进度目目标、质质量目标标和项目目的投资资目标。（无安安全目标标）设计方项项目管理理工作主主要在设设计阶段段，但也也涉及实实施阶段段内的其其他阶段段。P12供货方项项目管理理的目标标：成本本目标、进度目目标和质质量目标标

5、。（无无安全目目标）供货方项项目管理理的工作作主要在在施工阶阶段，但但也涉及及设计前前准备阶阶段、设设计阶段段、动用用前准备备阶段和和保修期期。P14影响一个个系统目目标实现现的主要要因素：1.组组织2.人3.方法和和工具系统的目目标决定定了系统统的组织织，而组组织是目目标能否否实现的的决定性性因素。控制项目目目标的的主要措措施：组组织措施施、管理理措施、经济措措施和技技术措施施。其中中组织措措施是最最重要的的措施。如果对对一个建建设工程程项目管管理进行行诊断，首先要要分析组组织方面面存在的的问题。组织论主主要研究究系统的的组织结结构模式式、组织织分工和和工作流流程组织织。组织结构构模式反反映

6、了一一个组织织系统中中各子系系统之间间或各元元素之间间的指令令关系。组织分工工反映了了工作任任务分工工和管理理职能分分工。P16组织结构构模式和和组织结结构分工工都是一一种相对对静态的的关系，工作流流程组织织则可反反映一个个组织系系统中的的各项工工作之间间的逻辑辑关系，是一种种动态关关系。组织工具具是组织织论的应应用手段段，包括括：1.项目结结构图22.组织织结构图图（管理理组织结结构图）3.工工作任务务分工表表4.管管理职能能分工表表5.工工作流程程图项目结构构图中，矩形框框表示工工作任务务，矩形形框之间间连接用用连线表表示。同一个建建设工程程项目可可有不同同的项目目结构的的分解方方法。P1

7、8单体工程程如有必必要也应应进行项项目结构构分解。P20项目结构构的编码码依据项项目结构构图。组织结构构模式可可用组织织结构图图来描述述，反映映了一个个组织系系统中个个组成部部门（组组成元素素）之间间的组织织关系（指令关关系）。组织结结构图中中矩形框框表示工工作部门门，指令令关系用用单向箭箭线表示示。P2121页中中图标都都很重要要。合同结构构图反映映一个建建设项目目各参与与单位之之间的合合同关系系，矩形形框表示示项目的的参与单单位，矩矩形框用用双向箭箭头表示示。常用的组组织结构构模式有有：职能能组织结结构、线线形组织织结构、矩阵组组织结构构。职能组织织结构是是一种传传统的组组织结构构模式。在

8、职能能组织结结构中，每一个个职能部部门可根根据它的的管理职职能对其其直接或或非直接接的下属属工作部部门下达达工作指指令。这这样它就就有多个个矛盾的的指令源源。P22在线形组组织结构构中，每每一个工工作部门门只能对对其直接接下属部部门下达达工作指指令，每每一个工工作部门门也只有有一个直直接的上上级部门门。每一一个工作作部门只只有唯一一一个指指令源。在一个特特大的组组织系统统中，由由于线形形组织结结构模式式的指令令路径过过长，有有可能造造成组织织系统在在一定程程度上运运行的困困难。矩阵组织织结构中中横向工工作部门门表示项项目部，纵向不不管。P23矩阵组织织结构适适用于大大的组织织系统。组织组织织结

9、构中中有两个个指令源源，发生生矛盾时时，由该该组织系系统的最最高指挥挥者（部部门）进进行协调调或决策策。矩阵组织织结构也也可以以以纵向或或者横向向部门为为主，则则以为主主部门指指令执行行。P24项目组织织结构图图反映一一个组织织系统中中各子系系统和各各元素之之间的组组织关系系，反映映的是各各工作单单位、各各工作部部门和各各工作人人员之间间的组织织关系。P25项目管理理的工作作任务分分工表是是在项目目任务分分解的基基础上定定义项目目经理和和费用控控制、进进度控制制、质量量控制、合同管管理、信信息管理理和组织织协调等等主管工工作部门门或主管管人员的的工作任任务。P26在工作任任务分工工表中应应明确

10、各各项工作作任务由由哪个工工作部门门（或个个人）负负责，由由那些工工作部门门（或个个人）配配合或参参与。P27在工作任任务分工工表中，只要要要有一个个主办工工作部门门。P28管理是由由多个环环节组成成的过程程：1.提出问问题2.筹划（提出解解决问题题的可能能的方案案，并对对多个可可能的方方案进行行分析）3.决决策4.执行55.检查查。P29管理职能能分工表表使用表表的形式式反映项项目管理理班子内内部项目目经理、各工作作部门和和各工作作岗位对对各项工工作任务务的项目目管理职职能分工工。P31工作流程程组织包包括：11.管理理工作流流程组织织：如投投资控制制、进度度控制、合同管管理、付付款和设设计

11、变更更流程22.信息息处理工工作流程程组织，如月进进度报告告有关的的数据处处理流程程。3.物质流流程组织织：如钢钢结构深深化设计计流程，弱电工工程物资资采购工工作流程程，外立立面施工工工作流流程等。P32工作流程程图是用用图的形形式反映映一个组组织系统统中各项项工作之之间的逻逻辑关系系，他可可以描述述工作流流程组织织。P33工作流程程图用矩矩形框表表示工作作，箭线线表示工工作之间间的逻辑辑关系，菱形框框表示判判别条件件。P34合同结构构图反映映业主方方和项目目各参与与方之间间，以及及项目各各参与方方之间的的合同关关系。合合同结构构图中用用双向箭箭线联系系。P35建设工程程策划旨旨在为项项目建设

12、设的决策策和实施施增值。建设工程程项目实实施阶段段策划是是在建设设项目立立项之后后，不是是决策之之后。是是知道性性的实施施方案。实施阶段段的策划划的主要任任务是确定如如何组织织该项目目的开发发和建设设。P36建设工程程项目决决策阶段段策划的的主要任任务是定义项项目开发发或建设设的任务务和意义义。P38施工任务务委托主主要有三三种模式式：1.施工总总承包22.施工工总承包包管理33.平行行发包施工总承承包特点点（投资资控制方方面）：1.一一般以施施工图设设计为投投标报价价的基础础，投标标人的投投标报价价较有依依据；22.开工工前就有有较明确确的合同同价，有有利于业业主的总总投资控控制；33.若在

13、在施工过过程中发发生设计计变更，可能会会引发索索赔。施工总承承包特点点（进度度控制方方面）：1.要要等施工工图设计计全部结结束后，才可招招标，开开工日期期不可能能太早，建设周周期会较较长。这这是施工工总承包包模式最最大的缺缺点。施工总承承包特点点（合同同管理）：业主主只需要要一次招招标。施工总承承包特点点（组织织与协调调方面）：1.由于业业主只负负责对施施工总承承包单位位的管理理及组织织6大网校校联盟：整套仅仅售9.9元 HYPERLINK /item.htm?idhttpp:/m/ittem.htmm?idd=155235516551755 QQ:111055760

14、03288 咨咨询就送送精华资资料协调，其其组织与与协调的的工作量量比平行行发包会会大大减减少，这这对业主主有利。P39一般情况况下，施施工总承承包管理理单位不不参与具具体工程程的施工工，但如如施工总总承包管管理单位位也想承承担部分分工程的的施工，它也可可以参加加该部分分工程的的投标通通过竞争争取得施施工任务务。施工总承承包管理理特点（投资控控制方面面）：11.一部部分施工工图完成成后，业业主就可可单独或或与施工工总承包包管理单单位共同同招标；2.只只确定工工程总承承包管理理费，不不确定工工程总造造价，可可能成为为业主控控制总投投资的风风险；33.业主主方与分分包人直直接签约约，增加加业主方方

15、的风险险。施工总承承包管理理特点（进度控控制方面面）：11.有利利于提前前开工，有利于于缩短工工期。施工总承承包管理理特点（质量控控制方面面）：11.对分分包人的的质量控控制有施施工总承承包管理理单位进进行；22.各分分包之间间的关系系可由施施工总承承包单位位负责，可以减减轻业主主方管理理的工作作量。施工总承承包管理理特点（合同管管理方面面）：11.业主主方的招招标及合合同管理理工作量量较大；2.对对分包人人的工程程款可由由施工总总承包管管理单位位或业主主支付，如前者者支付有有利于对对分包人人的管理理。施工总承承包管理理特点（组织和和协调方方面）：由施工工总承包包单位负负责对所所有分包包人的管

16、管理和组组织协调调，减轻轻了业主主方的工工作。施工总承承包与施施工总承承包管理理的比较较：1.工作开开展程序序不同（施工总总承包先先设计，设计结结束再招招投标，然后施施工；施施工总承承包管理理可以完完成一部部分施工工图就可可以进行行招标）2.合合同关系系不同（施工总总承包管管理合同同关系有有两种，可以业业主与分分包签，也可以以施工总总承包管管理单位位与分包包签；施施工总承承包模式式时，施施工总承承包单位位与分包包单位直直接签合合同）33.分包包单位的的选择认认可（施施工总承承包管理理，分包包合同由由业主和和分包签签，分包包人的选选择需要要得到施施工总承承包单位位的认可可；施工工总承包包模式，分

17、包单单位由施施工总承承包单位位选择，业主认认可）P41对分包的的付款（施工总总承包，施工总总承包付付款给分分包人；施工总总承包管管理，可可以是施施工总承承包管理理单位或或业主付付款）对分包单单位的管管理和服服务有区区别施工总承承包管理理的合同同价格（施工总总承包管管理合同同中一般般只确定定施工总总承包管管理费，而不需需要确定定建筑安安装工程程造价，这也是是施工总总承包管管理模式式的招标标可以不不依赖施施工图出出齐的原原因之一一；所有有分包都都通过招招标获得得有竞争争力的投投标报价价，对业业主节约约投资有有利；在在施工总总承包管管理模式式下，分分包合同同价对业业主是透透明的。）P42建设项目目工

18、程总总承包有有两种：1.设设计-施施工总承承包2.设计-采购-施工总总承包。建设项目目工程总总承包的的主要意意义并不不在于总总价包干干和“交钥匙匙”，其核心心是通过过设计与与施工过过程的组组织和集集成，促促进设计计和施工工的紧密密结合，已达到到为项目目增值的的目的。P44按照合同同约定，建筑材材料、建建筑构配配件和设设别由工工程承包包单位采采购的，发包人人不得指指定承包包单位购购入用于于工程的的建筑材材料、建建筑构配配件和设设备或者者制定生生产厂、供应商商。业主方委委托一个个设计单单位或由由多个设设计单位位组成的的设计联联合体或或设计合合作体作作为设计计总负责责单位，设计总总负责单单位视需需要

19、再委委托其他他设计单单位配合合设计。6大网校校联盟：整套仅仅售9.9元 HYPERLINK /item.htm?idhttpp:/m/ittem.htmm?idd=155235516551755 QQ:11105576003288 咨咨询就送送精华资资料业主方不不委托设设计总负负责单位位，而平平行委托托多个设设计单位位进行设设计。项目管理理咨询公公司提供供的这里里服务的的工作性性质属于于工程咨咨询（工工程顾问问）服务务。P45国际上业业主方项项目管理理的方式式：1.业主方方自行项项目管理理2.业业主方委委托项目目管理咨咨询公司司承担全全部业主主方项目目管理的的任务33

20、.业主主方委托托项目管管理咨询询公司与与业主方方人员共共同进行行项目管管理。建设工程程项目管管理规划划是指导导项目管管理工作作的纲领领性文件件。建设工程程项目管管理规划划涉及项项目整个个实施阶阶段，他他属于业业主方项项目管理理的范畴畴。P46设计工程程项目管管理规划划必须随随着情况况的变化化进行动动态调整整。P48设计阶段段的项目目管理是是建设工工程项目目管理的的一个非非常重要要的部分分，设计计的质量量直接影影响项目目十四行行的投资资（或成成本）、进度和和质量；设计的的进度也也直接影影响工程程的进度度。V=F/C，其其中V表表示价值值，F表表示功能能，C表表示费用用。项目管理理规划大大纲是由由

21、组织的的管理层层或组织织委托的的项目管管理单位位编制。项目管理理实施规规划应由由项目经经理组织织编制。P49施工设计计的基本本内容：1.工工程概况况2.施施工部署署及施工工方案33施工进进度计划划4.施施工平面面图5.主要技技术经济济指标。施工组织织设计根根据编制制的广度度、深度度和作用用的不同同，分为为：1.施工组组织总设设计2.单位工工程施工工组织设设计3.分部（分项）工程施施工组织织设计（或称分分部分分项工工程作业业设计）。施工组织织总设计计是以整整个建设设工程项项目为对对象（如如一个工工厂、一一个机场场、一个个道路工工程包包括桥梁梁、一一个居住住小区）而编制制的。施工组织织总设计计内容

22、：五项基基本内容容+3.全场性性施工准准备工作作计划55.各项项资源需需求量计计划P51单位工程程施工组组织设计计是以单单位工程程（如一一栋楼房房、一个个烟囱，一段道道路、一一座桥）为对象象编制的的。单位工程程施工组组织设计计内容：施工组组织总设设计内容容+7.技术组组织措施施、质量量保证措措施和安安全施工工措施。P52施工组织织设计的的编制程程序：11.收集集和熟悉悉资料和和图纸，调查研研究2.计算主主要工种种工程的的工程量量3.确确定施工工的总体体部署44.拟定定施工方方案5.编制施施工总进进度计划划6.编编制资源源需求量量计划。（排序序）P53项目目标标的动态态控制是是项目管管理最基基本

23、的方方法论。第一步：将项目目目标进进行分解解；第二二步：收收集项目目目标的的实际值值；第三三步：计计划值和和实际值值的比较较；第四四步：采采取纠偏偏措施进进行纠偏偏。项目目标标动态控控制的纠纠偏措施施：1.组织措措施（调调整项目目结构、任务分分工管理理职能分分工和项项目管理理班子人人员等）2.管管理措施施（包括括合同措措施，如如调整进进度管理理的方法法和手段段、改变施工管管理、强强化合同同管理等等）3.经济措措施4.技术措措施（调调整设计计、改进进施工方方法、改改变施工工机具）项目目标标动态控控制的核核心是，再项目目实施的的过程中中定期的的进行项项目目标标的计划划值和实实际值的的比较，当发现现

24、项目目目标偏离离时采取取纠偏措施施。运用动态态控制原原理控制制进度的的步骤如如下：11.工程程进度目目标的逐逐层分解解2.再再项目实实施过程程中对工工程进度度目标进进行动态态跟踪和和控制33.如有有必要，则调整整工程进进度目标标。一般的项项目控制制周期为为一个月月，对于于重要的的项目，控制周周期可以以为一旬旬或一周周。以里程碑碑时间的的进度目目标值或或再细化化的进度度目标值值作为进进度的计计划值，则进度度的实际际值是相相对于里里程碑事事件或再再细化的的分项工工作的实实际进度度。在施工过过程中投投资的计计划值和和实际值值的比较较包括：1.工工程合同同价与工工程概算算的比较较2.工工程合同同价与工

25、工程预算算的比较较3.工工程款支支付与工工程概算算的比较较4.工工程款支支付与工工程预算算的比较较5.工工程款的的支付与与工程合合同价的的比较66.工程程决算与与工程概概算、工工程预算算和工程程合同价价的比较较投资的计计划值和和实际值值是相对对的。P56项目经理理向建造造师过渡渡的时间间为五年年。大中型项项目施工工的项目目经理必必须由取取得建造造师注册册证书的的人员担担任，但但取得建建造师注注册证书书的人员员是否担担任工程程项目施施工的项项目经理理，由企企业自主主决定。建筑施工工企业项项目经理理（以下下简称项项目经理理），是是指受企企业法定定代表人人委托对对工程项项目施工工过程全全面负责责的项

26、目目管理者者，是建建筑施工工企业法法定代表表人再工工程项目目上的代代表人。P57施工企业业项目经经理往往往是一个个施工项项目施工工方的总总组织者者、总协协调者和和总指挥挥者。P58项目管理理目标责责任书应应在项目目实施之之前，由由法定代代表人或或其授权权人与项项目经理理协商制制定。P59项目经理理对施工工承担全全面管理理的责任任，工程程项目实实行项目目经理负负责制，项目经经理在施施工中处处于中心心地位，对工程程项目施施工负有有全面管管理责任任。项目经理理由于主主观原因因，或由由于工作作失误有有可能承承担法律律责任和和经济责责任，政政府主管管部门将将追究的的主要是是其法律律责任，企业将将追究的的

27、主要是是其经济济责任。资源管理理包括人人力资源源管理、材料管管理、机机械设备备管理、技术管管理和资资金管理理。P60项目人力力资源管管理的全全过程包包括项目目人力资资源管理理计划、项目人人力资源源管理控控制和项项目人力力资源管管理考核核。风险指的的是损失失的不确确定性，风险是是指可能能出现的的影响项项目目标标实现的的不确定定因素。风险量反反映不确确定的损损失程度度和损失失发生的的概率。本页图标标重要。P62风险管理理采取的的方法应应符合公公众利益益、人身身安全、环境保保护以及及有关法法规的要要求。项目风险险管理的的工作流流程：11.风险险识别22.风险险评估33.风险险响应44.风险险控制常用

28、的风风险对策策包括：风险规规避、减减轻、自自留、转转移一级级组合等等策略。P63工程监理理单位应应当依照照法律、法规以以及有关关技术标标准、设设计文件件和建设设工程承承包合同同，代表表建设单单位对施施工质量量实施监监理，并并对施工工质量承承担监理理责任。P64未经监理理工程师师签字，建筑材材料、建建筑构配配件和设设备不得得在工程程上使用用或者安安装，施施工单位位不得进进行下一一道工序序的施工工。未经经总监理理工程师师签字，建设单单位不得得拨付工工程款，不得进进行竣工工验收。监理形式式：旁站站、巡视视和平行行检验。监理工程程师应当当按照法法律、法法规和工工程建设设强制性性标准实实施监理理，并对对

29、建设工工程安全全生产承承担监理理责任。P66实施建设设工程监监理前，建设单单位应当当将委托托的工程程监理单单位、监监理的内内容及监监理权利利书面通通知被监监理的建建筑施工工企业。工程监理理人员认认为工程程施工不不符合工工程设计计要求、施工技技术标准准和合同同约定的的，有权权要求建建筑施工工企业改改正，工工程监理理人员发发现工程程设计不不符合建建筑工程程质量标标准或者者合同约约定的质质量要求求的，应应当报告告建设单单位要求求设计单单位改正正。P67工程建设设监理规规划应在在签订委委托监理理合同及及受到设设计文件件后开始始编制，完成后后必须经经监理单单位技术术负责人人审核批批准，并并应在召召开第一

30、一次工地地会议前前报送业业主。应应由总监监理工程程师主持持，专业业监理工工程师参参加编制制。对中型及及中型以以上或专专业性较较强的工工程项目目，项目目监理机机构应编编制工程程建设监监理实施施细则。工程建设设监理实实施细则则应在工工程施工工开始前前编制完完成，并并必须经经总监理理工程师师批准。P68旁站监理理是指监监理人员员在房屋屋建筑工工程施工工阶段监监理中，对关键键部位、关键工工序的施施工质量量实施全全过程现现场跟踪踪的监督督活动。关键部位位、关键键工序再再基础工工程方面面包括：土方回回填、混混凝土灌灌注桩浇浇筑、地地下连续续墙、土土钉墙、后浇带带及其他他结构混混凝土、防水混混凝土浇浇筑、卷

31、卷材防水水层细部部构造处处理，钢钢结构安安装；在在主体结结构工程程方面包包括：梁梁柱节点点钢筋隐隐蔽过程程、混凝凝土浇筑筑，预应应力张拉拉，装配配式结构构安装，钢结构构安装，网架结结构安装装，索膜膜安装。施工企业业根据监监理企业业制定的的旁站监监理方案案，再需需要实施施旁站监监理的关关键部位位、关键键工序进进行施工工前244小时，应当书书面通知知监理企企业派驻驻工地的的项目监监理机构构。凡旁站监监理人员员和施工工企业现现场质检检人员未未在旁站站监理记记录上签签字的，不得进进行下一一道工序序施工。旁站监理理人员实实行旁站站监理时时，发现现施工企企业有违违反工程程建设强强制性标标准行为为的，有有权

32、责令令施工企企业立即即整改；发现其其施工活活动已经经或者可可能危及及工程质质量的，应当及及时向监监理工程程师或者者总监理理工程师师报告，由总监监理工程程师下达达局部暂暂停施工工或者采采取其他他应急措措施。1Z20020000 成本本控制P69建设工程程项目施施工成本本控制应应从工程程投标报报价开始始，直至至项目竣竣工结算算完成为为止，贯贯穿于项项目实施施的全过过程。组织管理理层体现现效益中中心的管管理职能能，项目目管理层层则发挥挥现场成成本控制制中心的的管理职职能。建设工程程项目施施工成本本由直接接成本和和间接成成本组成成。直接成本本是指施施工过程程中耗费费的构成成工程实实体或有有助于工工程实

33、体体形成的的各项费费用支出出，是可可以直接接计入工工程对象象的费用用，包括括人工费费、材料料费、施施工机械械使用费费和施工工措施费费等。间接成本本是指为为施工准准备、组组织和管管理施工工生产的的全部费费用的支支出，是是非直接接用于也也无法直直接计入入工程对对象，但但为进行行工程施施工所必必须发生生的费用用，包括括管理人人员工资资、办公公费、差差旅交通通费等。施工成本本管理的的任务和和环节：1.预预测2.计划33.控制制4.核核算5.分析66.考核核P70施工成本本计划是是建立施施工项目目成本管管理责任任制、开开展成本本控制和和核算的的基础，他是该该项目降降低成本本的知道道文件，是设立立目标成成

34、本的依依据。可可以说成成本计划划是目标标成本的的一种形形式。施工成本本计划一一般有以以下三类类指标：1.成成本计划划的数量量指标22.成本本计划的的质量指指标3.成本计计划的效效率指标标。P71施工成本本控制可可以分为为事先控控制、事事中控制制（过程程控制）和事后后控制。合同文件件和成本本计划是是成本控控制的目目标，进进度报告告和工程程变更与与索赔资资料是成成本控制制过程中中的动态态资料。P72施工成本本一般以以单位工工程为成成本核算算对象。施工成本本核算制制和项目目经理负负责制共共同构成成了项目目管理的的运行机机制。定期的成成本核算算是竣工工工程全全面成本本核算的的基础。形象进度度、产值值统

35、计、实际成成本归集集三同步步。形象象进度表表达的工工程量、统计施施工产值值的工程程量和实实际成本本归集所所依据的的工程量量均是相相同的数数值。施工成本本分析是是在施工工成本核核算的基基础上，对成本本的形成成过程和和影响成成本升降降的因素素进行分分析，以以寻求进进一步降降低成本本的途径径，包括括有利偏偏差的挖挖掘和不不利偏差差的纠正正。利用用施工项项目的成成本核算算资料（成本信信息），与目标标成本、预算成成本以及及累死的的施工项项目的实实际成本本等进行行比较。成本偏差差的控制制，分析析是关键键，纠偏偏是核心心。P73以施工成成本降低低额和施施工成本本降低率率作为成成本考核核的主要要指标。成本考核

36、核是实现现成本目目标责任任制的保保证和实实现决策策目标的的重要手手段。P74施工成本本管理的的措施：组织措措施、技技术措施施、经济济措施、合同措措施。施工成本本管理不不仅是专专业成本本管理人人员的工工作，各各级项目目管理人人员都负负有成本本控制责责任。生生产要素素的优化化配置，加强施施工调度度。组织织措施是是其他各各类措施施的前提提和保障障，而且且一般不不需要增增加什么么费用，运用得得当可以以受到良良好的效效果。技术措施施：最佳佳的施工工方案，确定合合适的施施工机械械、设备备使用方方案。运运用技术术措施纠纠偏的关关键，一一是要能能提出多多个不同同的技术术方案，而是要要对不同同的技术术方案进进行

37、技术术经济分分析。经济措施施：资金金使用计计划，施施工成本本管理目目标。合同措施施：采用用合同措措施控制制施工成成本，应应贯穿整整个合同同工期，包括从从合同谈谈判开始始到合同同终结的的全过程程。P75竞争性成成本计划划，即工工程项目目投标及及签订合合同阶段段的估算算成本计计划。指导性成成本计划划，即选选派项目目经理阶阶段的预预算成本本计划，是项目目经理的的责任成成本目标标。实施性成成本计划划，即项项目施工工准备阶阶段的施施工预算算成本计计划，采采用企业业的施工工定额。施工预算算与施工工图预算算区别：1.编编制的依依据不同同，施工工预算以以施工定定额为主主要依据据，施工工图预算算的编制制以预算算

38、定额为为主要依依据。22.使用用的范围围不同，施工预预算是施施工企业业内部管管理用的的一种文文件，与与建设单单位无直直接关系系。3.发挥的的作用不不同。P76施工成本本计划的的编制以以成本预预测为基基础，关关键是确确定成本本目标。施工成本本计划总总额应控控制在目目标成本本的范围围内，并并使成本本计划建建立在切切实可行行的基础础上。按施工成成本组成成编制施施工成本本计划按项目组组成编制制施工成成本计划划按工程进进度编制制施工成成本计划划P77目前我国国的建筑筑安装工工程费由由直接费费、间接接费、利利润和税税金组成成。77页表表格非常常重要。P78在编制成成本支出出计划时时，要在在项目总总的方面面

39、考虑总总的预备备费，也也要在主主要的分分项工程程中安排排适当的的预备费费，避免免在具体体编制成成本计划划时，可可能发现现个别单单位工程程或工程程量表中中某项内内容的工工程量计计算有较较大出入入，使原原来的成成本预算算失实，并在项项目实施施过程中中对其尽尽可能的的采取一一些措施施。P82工程变更更包括工工程量变变更、工工程项目目的变更更（如发发包人提提出增加加或者删删减原项项目内容容）、进进度计划划的变更更、施工工条件的的变更等等。承包人对对发包人人的变更更通知没没有拒绝绝的权利利，这是是合同赋赋予发包包人的一一项权利利。P83未经工程程师同意意承包人人擅自更更改或换换用，承承包人应应承担由由此

40、发生生的费用用，并赔赔偿发包包人的有有关损失失，延误误的工期期不予顺顺延。工程变更更价款的的确定程程序：11.承包包人在工工程变更更确定后后14天内内，可提提出变更更涉及到到的追加加合同价价款要求求的报告告，经工工程师确确认后调调整合同同价款。如果承承包人在在双方确确定变更更后的114天内内，未向向工程师师提出变变更工程程价款的的报告，视为该该项变更更不设计计合同价价款的调调整。22.工程程师应再再收到承承包人的的变更合合同价款款报告后后14天内内，对承承包人的的要求予予以确认认或做出出答复。工程师师无正当当理由不不确认或或答复时时，自承承包人的的报告送送达之日日起144天后，视为变变更价款款

41、报告已已被确认认。3.工程师师确认增增加的工工程变更更价款作作为追加加合同价价款，与与工程进进度款同同期支付付。P84工程变更更价款的的确定：由承包包人向发发包人提提出，经经发包人人审核同同意后调调整合同同价款。1.合合同中已已有适用用于变更更工程的的价格，按合同同已有的的价格变变更合同同价款。2.合合同中只只有类似似于变更更工程的的价格，可以参参照类似似价格变变更合同同价款33.合同同中没有有适用或或类似于于变更工工程的价价格，由由承包人人提出适适当的变变更价格格，经双双方确认认后执行行。P856大网校校联盟：整套仅仅售9.9元 HYPERLINK /item.htm?id=15235165

42、175 httpp:/m/ittem.htmm?idd=155235516551755 QQ:11105576003288 咨咨询就送送精华资资料采用合同同中工程程量清单单的单价价或价格格有几种种情况：1.直直接套用用，即从从工程量量清单上上直接拿拿来使用用；2.间接套套用，及及依据工工程量清清单，通通过换算算后套用用；3.部分套套用，即即依据工工程量清清单，取取其价格格中的某某一部分分使用。P86FIDIIC合同同条件下下，以下下情况下下变更工工程价款款：1.工程量量变动超超过100%2.工程量量的变化化与该项项工作规规定的费费率的乘乘积超过过了中标标的合同同金额的的0.001%33.工程程

43、量的变变化造成成了该项项工作的的单位成成本的变变动超过过1%。建设工工程工程程量清单单计价规规范规规定的工工程变更更价款的的确定方方法：11.工程程量清单单漏项或或设计变变更引起起的新的的工程量量清单项项目，其其相应综综合单价价由承包包人提出出，经发发包人确确认后作作为结算算的依据据。2.由于工工程量清清单的工工程数量量有误或或设计变变更引起起工程量量增减，属合同同约定幅幅度以内内的，应应执行原原有的综综合单价价；属合合同约定定幅度以以外的，其增加加部分的的工程量量或减少少后剩余余部分的的工程量量的综合合单价由由承包人人提出，经发包包人确认认后作为为结算依依据。P87预付时间间应不迟迟于约定定

44、的开工工日期前前7天。发包人人不按约约定预付付，承包包人再约约定预付付时间77天后向向发包人人发出要要求预付付的通知知，发包包人收到到通知后后仍不能能按要求求付款，承包人人可在发发出通知知后7天天停止施施工，发发包人应应从约定定应付之之日起向向承包人人支付应应付款的的贷款利利息，并并承担违违约责任任。工程预付付款额度度，一般般根据施施工工期期、建安安工程量量、主要要材料和和构配件件费用占占建安工工作量的的比例以以及材料料储存周周期等因因素经测测算来确确定。工程预付付款的性性质属于于预支，以抵扣扣的方式式陆续扣扣回。扣扣回方式式有：等等比率法法和等额额扣款法法。从未施工工工程尚尚需要的的主要材材

45、料构配配件的价价值相当当于工程程预付款款数额时时扣起，从每次次中间结结算工程程价款中中，按材材料与构构配件比比重抵扣扣工程价价款，至至竣工之之前全部部扣清。T=PP-M/N（公公式要记记清）P88工程预付付款7天天，进度度款144天，结结算款228天。P90建筑安装装工程的的动态结结算方法法：1.按实际际价格结结算法22.按主主材计算算价差33.竣工工调价系系数法44.调值值公式法法（又称称动态结结算公式式法）调值公式式法要明明确两个个问题：1.地地点一般般在工程程所在地地2.两个个时点价价格：基基准日期期的市场场价格（基础价价格）和和与特定定付款证证书有关关的期间间最后一一天的449天前前的

46、时点点价格。3.个个成本要要素系数数之和加加上固定定系数应应该等于于1。P94没有工程程师的指指示承包包人不得得做任何何变更。如果承承包人没没有受到到指示就就进行变变更的话话，他无无理由就就此类变变更的费费用要求求赔偿。P95工程量清清单项目目分为：一般项项目、暂列金金额和计日工工作三种种。P97保留金是是为了确确保再施施工阶段段，或在在缺陷责责任期间间，由于于承包人人未能履履行合同同义务，由业主主（或工工程师）指定他他人完成成应由承承包人承承担的工工作所发发生的费费用。保保留金的的限额一一般为合合同金额额的5%。P99施工成本本的控制制依据：1.工工程承包包合同22.施工工成本计计划3.进度

47、报报告4.工程变变更5.施工组组织设计计6.分分包合同同。施工成本本计划是是施工成成本控制制的知道道文件。一旦出现现变更，工程量量、工期期、成本本都必将将发生变变化。P1000施工成本本控制的的步骤：1.比比较2.分析33.预测测4.纠纠偏5.检查。施工成本本控制工工作的核核心，其其主要目目的在于于找出产产生偏差差的原因因，从而而采取有有针对性性的措施施，减少少或避免免相同原原因的再再次发生生或减少少由此造造成的损损失.纠偏是施施工成本本控制的的实质性性一步。P1011施工阶段段是控制制建设工工程项目目成本发发生的主主要阶段段。控制方法法有：人人工费的的控制和和材料费费的控制制。人工工费的控控

48、制实行行“量价分分离”的原则则。材料用量量控制方方法：11.定额额控制22指标控控制3.计量控控制4.包干控控制。P1022赢得值法法很重要要。P1033偏差分析析的表达达方法：横道图图法、表表格法和和曲线法法。横道图优优缺点：形象、直观、一目了了然，能能够准确确的表达达出费用用的绝对对偏差，而且能能一眼感感受到偏偏差的严严重性。但这种种方法的的信息量量少，一一般在项项目的较较高管理理层应用用。P1044表格法优优点：11.灵活活，适用用性强22.信息息量大33.表格格处理可可以借助助计算机机，从而而节约大大量数据据处理所所需的人人力，并并大大提提高速度度。P1100偏差分析析的一个个重要目目

49、的就似似乎要找找出引起起偏差的的原因，从而有有可能采采取有针针对性的的措施，减少或或避免相相同原因因的再次次发生。P1111施工成本本分析，就是根根据会计计核算、业务核核算和成成本核算算提供的的资料，对施工工成本的的形成过过程和影影响成本本升降的的因素进进行分析析，以寻寻求进一一步降低低成本的的途径。P1122业务核算算的范围围比会计计核算、统计核核算要广广，会计计核算与与统计核核算一般般是对已已经发生生的经济济活动进进行核算算，而业业务核算算，不但但可以对对已经发发生的，而且还还可以对对尚未发发生或正正在发生生的经济济活动进进行核算算，看是是否可以以做，是是否有经经济效果果。施工成本本分析的

50、的基本方方法有：比较法法、因素素分析法法，差额额计算法法、比率率法等。比较法，又称“指标对对比分析析法”。比较较内容：1.将将实际指指标与目目标指标标比较22.本期期指标与与上期指指标比较较3.与与本行业业平均水水平、先先进水平平比较。P1133因素分析析法又称称连环置置换法。P1144差额计算算法是利利用各个个因素的的目标值值与实际际值的差差额来计计算其对对成本的的影响程程度。比率法是是指用两两个以上上的指标标的比率率进行分分析的方方法。有有：相关关比率法法、构成成比率法法和动态态比率法法。P1155分部分项项工程成成本分析析是施工工项目成成本分析析的基础础。分析析的方法法是：进进行预算算成

51、本、目标成成本和实实际成本本的“三算”对比。分部分项项工程成成本分析析的资料料来源是是：预算算成本来来自投标标报价成成本；目目标成本本来自施施工预算算；实际际成本来来自施工工任务单单的实际际工程量量、实耗耗人工和和限额领领料单的的实耗材材料。月（季）成本分分析，是是施工项项目定期期的、经经常性的的中间成成本分析析。月（季）成本分分析的依依据是当当月（季季）的成成本报表表。P1166企业成本本要求一一年结算算一次，不得将将本年成成本转入入下一年年度。年度成本本分析的的依据是是年度成成本报表表。成本分析析分类：1.分分部分项项工程成成本分析析2.月月（季）成本分分析3.年度成成本分析析4.竣竣工成

52、本本的综合合分析。1Z20030000 进度控控制P1177进度控制制的目的的是通过过控制以以实现工工程的进进度目标标。为了实现现进度目目标，进进度控制制的过程程就是随随着项目目的进展展，进度度计划不不断调整整的过程程。最基本的的工程管管理原则则，再确确保工程程质量的的前提下下，控制制工程的的进度。业主方进进度控制制的任务务是控制制整个项项目实施施阶段的的进度。P1188施工方进进度控制制的任务务是依据据施工任任务委托托合同对对施工进进度的要要求控制制施工进进度，这这是施工工方履行行合同的的义务。项目进度度计划系系统的建建立和完完善也有有一个过过程，它它是逐步步形成的的。进度计划划的分类类：1

53、.不同深深度的计计划（总总进度规规划、项项目子系系统进度度规划、项目子子系统中中的单项项工程进进度计划划）2.不同功功能的计计划（控控制性进进度规划划、指导导性进度度规划、实施性性进度计计划）33.不同同项目参参与方的的计划44.不同同周期的计计划P1200建设工程程项目的的总进度度目标指指的是整整个工程程项目的的进度目目标，他他是再项项目决策策阶段项项目定义义时确定定的，项项目管理理的主要要任务是是在项目目的实施施阶段对对项目的的目标进进行控制制。建设工程程项目进进度目标标的控制制是业主主方项目目管理的的任务。在进行建建设工程程项目总总进度目目标控制制前，首首先应分分析和论论证进度度目标的的

54、可能性性。P1211大型建设设工程项项目总进进度目标标论证的的核心工工作是通通过编制制总进度度纲要论论证总进进度目标标的可能能性。P1222横道图是是一种最最简单、运用最最广泛的的传统的的进度计计划方法法。横道图计计划表中中的进度度线（横横道）与与时间最最表相对对应，这这种表达达方式较较直观，易看懂懂计划编编制的意意图。横道图缺缺点：11.工序序（工作作）之间间的逻辑辑关系可可以设法法表达，但不易易表达清清楚。22.适用用于手工工编制33.没有有通过严严谨的进进度计划划时间参参数计算算，不能能确定计计划的关关键工作作，关键键线路和和时差44.计划划调整只只能用手手工方式式进行，工作量量大5.难

55、以适适用大的的进度计计划系统统。P1233到P1152网络图，很重要要。结合合课堂笔笔记与书书本上的的笔记仔仔细研究究。1Z20040000 质量控控制P1533质量管理理是指确确立质量量方针及及实施质质量方针针的全部部职能及及工作内内容，并并对其工工作效果果进行评评价和改改进的一一系列工工作。质量方针针是组织织最高管管理者的的质量宗宗旨、经经营理念念和价值值观的反反映。建设工程程项目质质量控制制，在项项目各阶阶段，项项目干系系人均应应围绕着着致力于于满足业业主要求求的质量量总目标标展开。P1544质量管理理的PDDCA循循环：在在长期的的生产实实践过程程和理论论研究中中形成的的PDCCA循环

56、环，是确确立质量量管理和和建立质质量体系系的基本本原理。计划：质质量管理理的计划划职能，包括确确定或明明确质量量目标和和制定实实现质量量目标的的行动方方案两方方面。实施：实实施职能能在于将将质量的的目标值值，通过过生产要要素的投投入、作作业技术术活动和和产出过过程，转转换为质质量的实实际值。检查：包包括作业业者自检检、互检检和专职职管理者者专检。处置：分分为纠偏偏和预防防改进两两个方面面。全面质量量管理（TQCC）：实实现全面面、全过过程和全全员参与与的质量量管理。P1566质量控制制的基本本原理是是运用全全面全过过程质量量管理的的思想和和动态控控制的原原理，进进行质量量的事前前控制、事中控控

57、制（过过程控制制）和事事后纠偏偏控制。事前质量量控制：施工质质量计划划、施工工组织设设计或施施工项目目管理实实施规划划。事中质量量控制：也称为为作业活活动过程程质量控控制。事事中质量量控制的的目标是是确保工工序质量量合格，杜绝质质量事故故发生。事后质量量控制：时候质质量控制制的任务务就对质质量活动动结果进进行评价价、认定定；对工工序质量量偏差进进行纠正正；对不不合格产产品进行行整改和和处理。P1577、P1158建设工程程项目质质量的基基本特性性：1、反映使使用功能能2.反反映安全全可靠33.反映映艺术文文化4.反映建建筑环境境。建设工程程项目质质量的形形成过程程：1.质量需需求的识识别过程程

58、2.质质量目标标的定义义过程33.质量量目标的的实现过过程。在建设项项目决策策阶段，主要工工作包括括：1.建设项项目发展展策划22.可行行性研究究3.建建设方案案论证44.投资资决策。业主的需需求和法法律法规规的要求求，是决决定建设设工程质质量目标标的主要要依据。建设工程程项目谁谁家的任任务就在在于按照照业主的的建设意意图、决决策要点点、法律律法规和和强制性性标准的的要求，将建设设工程的的质量目目标具体体化。建设工程程项目质质量目标标实现的的最重要要和最关关键的过过程是在在施工阶阶段（非非实施阶阶段），包括施施工准备备过程和和施工作作业技术术活动过过程。P1599建设工程程项目质质量的影影响因

59、素素包括：1.人人的因素素2.技技术因素素3.管管理因素素4.环环境因素素5.社社会因素素。其中技术术因素包包括直接接的工程程技术和和辅助的的生产技技术。前前者如工工程勘察察技术、设计技技术、施施工技术术、材料料技术等等；后者者如工程程检测检检验技术术、试验验技术等等。P16001、人、技术、管理和和环境因因素，对对于建设设工程项项目而言言是可控控因素；社会因因素对于于建设工工程项目目管理者者而言属属于不可可控因素素。P1611建设工程程项目质质量控制制系统是是建设工工程项目目目标控控制的一一个工作作系统。1.工工程项目目为对象象2.总总组织者者负责建建立3.依托于于项目管管理组织织机构44.

60、一次次性工作作体系系统涉及及的工程程范围：1.建建设工程程项目范范围内的的全部工工程2.建设工工程项目目范围内内的某一一单项工工程或标标段工程程3.建建设工程程项目某某单项工工程范围围内的一一个单位位工程。（其中中无分部部分项工工程）P1622承担建设设工程项项目设计计、施工工和材料料设备供供货的单单位，负负有直接接的产品品质量责责任，属属质量控控制系统统中的自自控主体体；而业业主和项项目监理理机构属属于自控控主体。项目质量量控制系系统的结结构：多多层次、多单元元的结构构；第一一层面的的质量控控制系统统应由建建设单位位的建设设工程项项目管理理机构负负责建立立。第二二层面的的质量控控制系统统，通