企业战略管理与管理委员会

1、企业管理理委员会会一、企业业管理委委员会构构成人员员。二、企业业管理委委员会设设置形式式。三、企业业管理委委员会工工作形式式。四、企业业管理委委员会工工作流程程。五、企业业管理委委员会工工作内容容，要素素，标准准范本。企业管理理委员会会组成人人员1、常任任委员：总经理理及副总总经理。2、非常常任人员员：A：根据据会议内内容需要要，可调调企业内内相关参参与（可可以是企企业内任任何层级级人员）B：根据据需要，可请企企业外的的专业性性对，如如营销类类，财经经类等。企业管理理委员会会设置形形式企业管理理委员会会为非常常设工作作机构，无固定定的工作作地点，工作时时间，地地点及相相关人员员由总经经理办公公

2、室负责责。企业管理理委员会会工作形形式工作以会会议形式式展开，研讨，解决企企业经营营问题。1、固定定会议：每周一一次企业业管理委委员会例例会，总总结一周周来的经经营情况况。每周周例会可可为周五五下午下下班后，或周六六上午。2、临时时会议：时间不不受局限限，主要要是处理理企业经经营的实实发事件件和政策策变动，战略窗窗口机会会分析，外部重重大危机机，企业业重要人人事变动动等。企业管理理委员会会，工作作流程。企业管理理委员会会组建企企业管理理委员会会工作制制度编定定 企企业管理理委员会会工作范范围设定定 企企业管理理委员会会解决及及决策工工作问题题 决决策结果果整理，下发 决决策结果果执行（需填写写

3、每个环环节的要要素及仔仔细项目目）企业管理理委员会会负责的的工作内内容，要要素及标标准范例例。1、CII设计，管理。2、经营营战略决决策，管管理。3、组织织设计及及结构调调整。4、重大大事件决决策。重大事件件决策处处理1、重大大事件处处理程序序A、成立立事件管管理小组组，并视视情况设设置重大大事件控控制中心心。B、深入入事件现现场，掌掌握第一一手情况况。C、了解解企业内内部及外外部的情情绪和舆舆论的反反映，要要尽可能能多的全全面掌握握有关信信息。D、分析析信息，确定对对策。2、重大大事件处处理原则则，要素素。A、快速速反应的的原则。B、真诚诚，坦率率的原则则。3、重大大事件决决策标准准范本组织

4、结构构设计及及结构调调整（一）组组织结构构设计要要素及范范例。1、定义义：组织织结构定定义的三三个关键键要素A、组织织结构决决定了正正式的报报告关系系，包括括层级数数和管理理者的管管理跨度度。B、如何何由个体体组合成成部门，再由部部门到组组织，这这也是组组织结构构来确定定的。C、组织织结构包包括了一一套系统统，以保保证跨部部门的有有效沟通通，合作作与整合合。2、组织织结构的的信息处处理观点点。企业组织织的设计计必须能能够鼓励励纵横两两方向的的信息流流，这些些信息流流是实现现组织整整体任务务所必需需的。A、纵向向信息联联系组织设计计应有助助于部门门和雇员员之间的的沟通，这时实实现组织织的整体体任

5、务是是必须的的。纵向向联系用用来直辖辖市公司司上层与与下层的的活动。（1）层层级的处处理第一个纵纵向的策策略是层层级，或或者称为为命令链链，如果果一个问问题出现现而雇员员无法解解决，可可以向上上层级提提交。问问题得到到解决后后，其答答案再传传回下一一层级。（2）第第二个联联系策略略是运用用规则和和计划。对于经常常反复的的问题或或决策，可以建建立规则则程序，使雇员员知道在在和其管管理者无无法直接接沟通时时该如何何应对。规则提供供了一个个标准的的信息资资源，使使得雇员员能够协协调工作作计划也也可以给给雇员提提供稳定定的信息息。（3）增增加层级级职位当许多问问题出现现时，仅仅仅运用用计划和和层级处处

6、理，管管理者将将难以应应付，在在成长或或变化的的组织中中，可能能会需要要附加纵纵向的联联系。在在纵向层层级上增增加职位位便是一一种方法法，在某某些情况况下，安安排一个个助手将将有助于于一个超超负荷的的管理者者。在另另一些情情况下，可能会会在权力力直线上上增加一一些职位位。这一一些职位位将减小小管理跨跨度，鼓鼓励进一一步的沟沟通与控控制。（4）纵纵向信息息系统是是针对不不断增长长的纵向向信息容容量是一一个战略略。纵向向信息系系统包括括分送给给管理者者的定期期报告，局面信信息和以以计算机机为基础础的沟通通。纵向协调和控制要求的程度低层级处理纵向信息系统增加层级职位规则和计划低联系机制的信息容量B、

7、横向向信息联联系横向沟通通包括消消除部门门间障碍碍，为员员工合作作提供机机会，以以便工同同努力，实现组组织目标标。横向联系系指组织织部门间间横向沟沟通和协协作的程程度。当当不确定定性增大大时，就就要求进进行更多多的横向向合作。这些不不确定性性包括：当外界界环境变变化时，技术是是非例行行性的并并相互依依存，组组织目标标更强调调创新和和灵活性性。（1）信信息系统统现代企业业实现横横向联系系的一个个重要手手段是应应用跨职职能的信信息系统统。计算算机信息息系统可可以使便便布组织织的管理理者和一一线工人人就总是是机会，活动和和决策等等进行例例行住处处交流。（2）直直接联系系一种在某某种意义义上更高高级别

8、的的横向联联系，便便是由于于问题的的出现而而产生的的管理者者或员工工之间的的直接联联系，鼓鼓励直接接联系的的一条重重要途径径是产生生一种特特殊联络络员的角角色。联联络员位位于一个个部门之之内，但但他负责责和其他他部门进进行沟通通实现协协调。（3）任任务组直接联系系和联络络人通常常只联系系两个部部门。当当这种联联系扩展展到多个个部门时时，就需需要一种种更为复复杂性的的手段：任务级级。任务务级是由由于一个个总是而而由不同同部门的的代表共共同组成成的一个个临时委委员会。每个成成员代表表了一个个利益并并将组内内的会议议信息传传回部门门。（4）专专职整合合员。单纯为了了协调而而设立一一个专门门的职位位或

9、部门门，是一一种强有有力的横横向联系系的手段段。与前前面提到到的联络络员不同同，专职职整合员员不需要要向参与与合作的的某个职职能部门门负责，而是独独立于各各个部门门之外，负责多多个部门门之间的的协调。采购部市场部财务部工程部总裁项目经理新产品A产品设计师市场研究员财务会计师采购员项目经理新产品B广告专家采购员绘图员预算分析员项目经理新产品C市场计划员采购员电气设计师管理会计师（5）团团队项目团队队正日趋趋成为一一种最强强的横向向联系机机制。团团队是一一种长期期的任务务组，经经常和专专职的整整合员一一起使用用。当在在一段较较长时间间内需要要部门间间的协调调活动时时，往往往通过设设立跨职职能的团团

10、队来解解决。当当组织进进行大的的项目，主在的的革新或或开一条条新的生生产线，可能会会使用一一种特殊殊的项目目团队。标准范例例：Roodneey HHuntt.公司司用以进进行横向向协调的的团队（附图）总裁市场副总裁纺织设备国内销售经理水控产品团队水控设备首席工程师设备商店总监纺织设备国内销售经理纺织设备首席工程师不锈钢总监纺织产品团队工程副总裁顾客服务、采购、生产经理纺织设备出口经理广告经理生产副总裁铸造厂总监运输与集散地总监高横向联系系与协调调机制的的层次团队横向协调要求的程度专职整合员任务组低低联系机制的信息容量直接联系信息系统（二）组组织结构构选择、调整 组组织结构构的整体体设计包包含了

11、如如下三个个部门：必要的的工作活活动。报报告关系系，以及及部门组组合。1、工作作活动部门的设设立是为为了完成成某些任任务，而而这些任任务被认认为是对对公司有有重大战战略意义义的。2、报告告关系，通常也也称为命命令链，在组织织图中用用竖线来来表示。3、部门门组合方方法A、职能能组合将一些人人组合起起来，这这些人执执行相似似的职能能或工作作过程，或提供供相似的的知识和和技能。（职能能或附图图）B、事业业部式组组合是将人们们围绕公公司的产产品组合合起来，（事业业部附图图）C、区域域组合指将资源源组合起起来以便便为某一一特定地地区的顾顾客提供供服务（附图）C、多元元组合意味着一一个组织织同进拥拥有两种

12、种结构组组成方式式，这种种结构模模式通常常也称矩矩阵或混混合模式式。（附附图）（三）职职能式，事业部部或和区区域式的的设计及及整合。职能组合合和事业业部组合合是最常常见的两两种组合合结构设设计方法法。1、职能能式组织织式特征征概括关联背景景结构：职职能式环境：较较低的不不确定性性稳定技术：例例行，较较低的相相互依存存战略，目目标：内内部效率率，技术术质量内部系统统经营目标标：强调调职能目目标计划和预预算：基基于成本本的预算算，统计计报告正式权力力：职能能经理优势：A、鼓励励部门内内规模经经济B、促进进深层次次技能提提高C、促进进组织实实现职能能目标D、在小小到中型型规模下下最优E、一种种或少数

13、数几种产产品时最最优劣势A、在外外界环境境交化反反映较慢慢B、可能能引起高高层决策策堆积，层级超超负荷C、导致致部门间间缺少横横向协调调D、导致致缺乏创创新E、对组组织目标标的认识识有限2、事业业部或组组织牲概概括关联背景景结构：事事业部式式环境：中中度到高高度的不不确定性性，变化化性技术：非非例行，部门间间较高的的相互依依存战略，目目标：外外部效益益，适应应，顾客客满意内部系统统经营目标标：强调调产品线线计划和预预算：基基于成本本和收益益的利润润中心正式权力力：产品品经理优势A、适应应不稳定定环境下下的高度度变化B、由于于清晰的的产品责责任和联联系环节节从而实实现顾客客满意C、跨职职能的高高

14、度协调调D、使各各分部适适应不同同的产品品，地区区和顾客客E、在产产品较多多的大公公司中效效果最好好F、决策策分权劣势A、失去去了职能能部门内内部的规规模经济济B、导致致产品线线之间缺缺乏协调调C、失去去了深度度竞争和和技术专专门化D、产品品线间的的整全与与标准化化变得困困难3、事业业部与职职能或结结构的转转换随着环境境的变化化，技术术的变化化，及企企业内部部的变化化职能或可可以转化化为事业业部式职能式结结构总裁市场财务生产研发事业部或或结构总裁事业部3事业部2事业部1（四）混混合或结结构实际上，好多结结构并不不是以单单纯的职职能式，事业部部或区域域式的形形式真正正存在。综合两两种特征征的一种

15、种典型的的结构称称作混合合结构。混合式组组织特征征概括关联背景景结构：混混合式环境：中中度到高高度的不不确定性性，变化化的客户户要求规模：大大技术：例例行或非非例行，职能间间一定的的依存战略，目目标：外外部有效效性，适适应，顾顾客满意意内部系统统经营目标标：强调调产品线线和某些些职能计划和预预算：基基于事业业部的利利润中心心，基于于核心职职能的成成功正式权力力：产品品经理，取决于于职能经经理的协协作的责责任优势A、使组组织在事事业部内内获得适适应性和和协调，在核心心职能部部门内实实现效率率B、公司司和事业业部目标标更好的的一致性性效果C、获得得产品线线内和产产品线之之间的协协调劣势A、存在在过

16、多管管理费用用的可能能性B、导致致事业部部和公司司部门间间的冲突突（五）矩矩阵或结结构1、矩阵阵或结构构的条件件A、条件件一，产产品线之之间存在在共享稀稀缺资源源的压力力。该组组织通常常是中等等规模，拥有中中等数量量的产品品线。在在不同产产品共同同灵活地地使用人人员和设设备方面面，组织织有很大大压力。B、条件件二，环环境对两两种或更更多的重重要产品品存在要要求。C、条件件三，组组织的环环境条件件是复杂杂和不确确定的。频繁的外外部变化化和部门门之间的的高度依依存，要要求无论论在纵向向还是在在横向方方面者是是要有大大量的协协调与信信息处理理。2、矩阵阵或组织织特征概概括关联背景景结构：矩矩阵式环境

17、：高高度不确确定性技术：非非例行，较高的的相互依依存规模：中中等，少少量产品品线战略，目目标：双双重核心心产品品创新和和技术专专门化内部系统统定作目标标：同等等地强调调产品和和职能计划和预预算：双双重系统统职能能和产品品线正式权力力：职能能与产品品首脑的的整合优势A、获得得适应环环境双重重要求所所必需的的协作B、产品品间实现现人力资资源的弹弹性共享享C、适于于在不确确定环境境中进行行复杂的的决策和和经常性性的变革革D、为职职能和生生产技能能改进提提供了机机会E、在拥拥有多重重产品的的中等组组织中效效果最佳佳劣势A、导致致中工卷卷入双重重职权之之中，降降低人员员的积极极性并使使之迷惑惑B、意味味

18、着员工工需要良良好的人人际关系系技能和和全面的的培训C、耗费费时间，包括经经常的会会议和冲冲突解决决D、除非非员工理理解这种种模式，并采用用一种大大学式的的而非纵纵向的关关系E、来自自于环境境的双重重压力以以维持权权力平衡衡（六）结结构无效效的特征征及解决决方法当组织结结构不适适合组织织需要时时，便会会出现一一个或多多个下述述的组织织无效特特征。1、决策策迟缓或或质量不不高。由由于组织织层级汇汇聚太多多的问题题和决策策给决策策者，他他们可能能负担过过重，向向低层的的委托可可能不足足。另一一种导致致低质量量的决策策的原因因是信息息可能没没有传达达给合适适的人。无论纵纵向还是是横向，信息沟沟通都不

19、不充分，不能保保证决策策质量。解决方法法：加强强横向，纵向信信息沟通通，可依依照信息息处理观观点解决决。2、组织织不能创创造性对对正在变变化的环环境作出出反映。缺乏创新新的一个个原因在在于部门门之间不不能很好好地进行行横向协协调。市市场部门门对顾客客需求的的识别和和研究部部门对技技术开发发的界定定必须相相互一致致。组织织结构中中也应该该有专门门的部门门性职责责，包括括环境监监测和创创新。解决方法法：加强强横向信信息传递递及沟通通，可设设联络员员专职协协调机构构。3、明显显过多的的冲突解决方法法：组织织结构应应该将冲冲突的部部门性目目标汇总总成一系系列整体体组织目目标。当当各部门门目标冲冲突，各

20、各行其是是，或者者在压力力下，为为完成部部门目标标而不惜惜损害整整体目标标时，这这种结构构是失败败的，此此时应加加强部门门间横向向沟通机机制，整整体了解解其在整整体目标标中的职职能。CI系统统管理一、CII计划的的导入CI的导导入计划划，其原原则上的的程序则则大致相相同，可可划分为为“调整”“企划”“实施”3大步步骤（一）CCI计算算阶段应应注意下下列各项项1、进入入实施成成果阶段段前的期期间不可可太仓促促。2、设计计开发作作业的时时间不可可太仓促促。3、重视视逻辑性性而循序序推进CCI作业业。4、变更更公司名名称，品品牌时，必须输输法律手手续，制制定充足足的作业业时间。5、发现现CI计计划不

21、合合理时，应尽快快重新制制定。（二）CCI计划划书范例例CI实施施计划作作业表NO、项目作业内容容1CI计划划的开始始和确认认 eq oac(,1)有关导导入CII计划的的实行正正式得到到公司内内部的承承认。 eq oac(,2)公司内内部与CCI有关关的主管管和其他他相关人人士，确确实执行行确认作作业。 eq oac(,3)和公司司所委托托的机构构（外界界幕僚）订立基基本契约约。2CI委员员会等的的设置 eq oac(,1)设置CCI委员员会。 eq oac(,2)选定委委员会负负责人和和事务局局负责人人。3体制检查查 eq oac(,1)以CII委员会会为中心心，检查查有关CCI的期期待成

22、果果和现状状问题。 eq oac(,2)如有必必要，应应通知相相关单位位来参与与讨论。4说明表 eq oac(,1)请公司司内部的的主要员员工记下下有关CCI现状状问题，以及对对CI的的期待事事项。 eq oac(,2)收回说说明表，经过分分析后再再加以整整理。5体制整理理，CII导入方方针的确确认和决决定 eq oac(,1)以体制制的检查查结果和和说明表表等为基基础，整整理CII体制。 eq oac(,2)使CII计划的的推进方方针明确确化。 eq oac(,3)如有必必要，可可设置执执行委员员会来协协助。6实地考察察事业部部和流通通部 eq oac(,1)确实施施行对外外界幕僚僚的方针针

23、确认作作业。 eq oac(,2)为了让让外界幕幕僚机构构了解公公司情况况，可安安排他们们到本公公司的事事业部和和流通部部。进行行实地考考察。7公司内部部的讯息息传递活活动 eq oac(,1)唤起公公司员工工的CII意识，进行内内部启蒙蒙教育，使员工工成为企企划讯息息的传递递、媒体体。 eq oac(,2)发行“CI消消息”等刊物物，进行行公司内内部的启启蒙活动动，并分分别举办办各阶层层员工的的说明会会。8调查体系系的企划划 eq oac(,1)根据体体制并以以客观地地调查企企业形象象的实态态为目的的，安排排调查对对象、调调查方法法，调查查理论。 eq oac(,2)确认调调查方针针9调查设

24、计计，调查查对象和和方法的的确定 eq oac(,1)选定调调查对象象和调查查方法，具体施施行有关关调查问问题和问问卷的设设计。 eq oac(,2)事先预预估调查查作业，选择适适当的调调查机构构。 eq oac(,3)确认调调查作业业的概略略计划表表。10选定调查查机构 eq oac(,1)与选定定的调查查机构订订阅契约约。 eq oac(,2)确认调调查顺序序，调查查内容的的明细计计划表。11调查准备备 eq oac(,1)根据调调查计划划而进行行准备工工作，例例如：取取样、印印制问卷卷、分配配调查工工作等。 eq oac(,2)调整并并事先约约定访问问对象。12实际调查查 eq oac(

25、,1)确定施施行公司司内、外外部环境境的调查查作业。 eq oac(,2)整理收收回的调调查问卷卷，安排排统计分分析作业业。13调查结果果的统计计分析 eq oac(,1)完成量量调查后后，根据据调查资资料而进进行统计计分析。 eq oac(,2)收集定定性调查查结果的的资料，并加以以整理。14项目的提提供 eq oac(,1)根据情情报项目目的需要要，设计计问卷调调查表。 eq oac(,2)将有关关项目提提供的方方式和期期限等计计划立案案，同进进对内部部进行传传递和说说明工作作。 eq oac(,3)整理项项目收集集的结果果。15视觉审查查 eq oac(,1)分析旧旧有的识识别系统统和识

26、别别要素，进行设设计的视视觉审查查。16访问负责责人 eq oac(,1)直接访访问负责责人，了了解其意意向。 eq oac(,2)向企业业经营的的负责人人请教其其企业理理念，以以便了解解公司未未来的活活动方针针，以及及探索有有关视觉觉问题等等。17分析调查查，分析析结果 eq oac(,1)以一切切调查结结果为基基础，分分析这些些资料所所显示的的意义。 eq oac(,2)找出公公司目前前形象活活动中的的问题点点，借以以探求未未来的正正确方向向。18制作总概概念报告告书 eq oac(,1)根据调调查的综综合整理理结果，构筑CCI概念念的立案案。 eq oac(,2)对于企企业思想想、将来来

27、的企业业形象和和识别问问题等，都经过过充分检检查并作作出结论论。19总概念的的发表 eq oac(,1)向公司司高级主主管阶层层（或董董事会）说明总总概念。 eq oac(,2)审议总总概念提提案内容容，决定定实行方方针和内内容。20企业理念念体系的的构筑 eq oac(,1)根据总总概念的的实行方方针和内内容，检检查表现现新企业业理念体体系的问问题。 eq oac(,2)由高层层主管决决定公司司新企业业理念的的表现内内容，加加以检查查后并正正式通过过。 eq oac(,3)完成CCI计划划，接收收新管理理系统的的业务21企业标志志系统的的再构筑筑 eq oac(,1)根据总总概念和和新企业业

28、理念而而决定公公司名称称、公司司的标志志，以及及有关标标志和个个别标志志的问题题。 eq oac(,2)企业识识别系统统的再构构筑作业业完成后后，争取取公司内内外的认认同。22变更公司司名称、称呼 eq oac(,1)决议变变更公司司名称后后，先选选出几种种新名称称，经过过检查后后再决定定新公司司名称。公司称称呼的变变更方式式亦然。 eq oac(,2)办理必必要的法法律手续续。23制作CII设计开开发计划划书 eq oac(,1)根据总总概念和和变更公公司名称称的结论论，整理理出设计计开发条条件。 eq oac(,2)如果须须依赖外外界设计计时，应应先制作作“设计开开发要领领”或“设计开开发

29、指引引书”。24设计助理理人员的的挑选订订契约 eq oac(,1)挑选负负责CII设计开开发的设设计家或或设计公公司。 eq oac(,2)必须按按照“设计开开发要领领”的规定定，和负负责的设设计家或或机构订订立契约约。25选定设计计家 eq oac(,1)选定设设计家后后，应提提示调查查结果的的开发条条件及标标准，并并说明各各种有关关设计开开发的问问题。26介绍设计计基本形形态 eq oac(,1)设计家家完成以以基本要要素为中中心的设设计基本本形态后后，必须须呈送给给CI委委员会和和董事会会。 eq oac(,2)审议此此设计案案。27设计测试试 eq oac(,1)如有必必要，可可指定

30、受受测对象象，进行行新设计计基本形形态的测测验、视视认性测测验。28法律上的的检定 eq oac(,1)检定商商标、标标志等这这类设计计案。 eq oac(,2)输商标标登录等等必要的的法律措措施。29决定设计计基本形形态及精精致化 eq oac(,1)从几件件基本形形态设计计案中，经由讨讨论而选选定企业业的设计计基本形形态。 eq oac(,2)由几位位设计家家对选定定的设计计案，进进行造型型精致化化作业。30制定企业业标语 eq oac(,1)制定企企业标语语，做为为基本设设计要素素的一部部分，也也可采取取在公司司内部公公开征求求标语的的措施。 eq oac(,2)企业标标语决定定后，应应

31、列入设设计系统统中。31基本设计计要素、系统的的提案 eq oac(,1)以设计计基本形形态为中中心来开开发基本本设计要要素、说说明设计计系统的的提案。 eq oac(,2)以基本本设计要要素的组组合为中中心，经经由讲座座而决定定设计上上的规则则。32基本设计计手册 eq oac(,1)编辑基基本设计计手册。 eq oac(,2)印制基基本设计计手册。 eq oac(,3)制作完完成复制制用的清清样33对外发表表计划 eq oac(,1)计划设设计开发发后的对对外发表表。 eq oac(,2)帮好方方针、时时机、方方法、费费用等问问题的发发表计划划。34公司内部部的讯息息传递计计划 eq oa

32、c(,1)策定有有效的诉诉求方式式，将CCI的成成果有效效地传递递给全体体员工。 eq oac(,2)讯息传传递的方方针、时时机、方方法、顺顺序、资资料、费费用等，都要有有周详的的计划。35应用的适适用计划划 eq oac(,1)如何使使开发的的新设计计在具体体项目里里展开适适用，这这上点必必须详细细计划。 eq oac(,2)适用计计划的方方针、时时机、方方法、费费用等，应安排排妥当。 eq oac(,3)整理新新设计对对各项目目的应用用条件。36应用设计计开发 eq oac(,1)使基本本设计具具体地适适用于应应用项目目。 eq oac(,2)检验试试作的具具体项目目。37应用设计计手册

33、eq oac(,1)编辑应应用设计计手册。 eq oac(,2)印制应应用设计计手册。38新设计的的适用展展开 eq oac(,1)按照新新设计的的新项目目，配合合应用计计划而进进行实际际制作。39企划制作作公司内内部用的的用具 eq oac(,1)制作公公司内部部讯息传传递用的的用具。 eq oac(,2)制作公公司内部部讯息传传递用的的概念手手册。40对内发表表 eq oac(,1)对内发发表CII成果，实行员员工教育育。41对外发表表 eq oac(,1)对外发发表CII成果，以及企企业思想想和企业业标志的的变化等等。 eq oac(,2)发行报报导CII消息的的刊物。 eq oac(,

34、3)利用广广告媒体体来公开开发表活活动。 eq oac(,4)通知各各交易对对象。42CI相关关计划的的推行 eq oac(,1)对于CCI的相相关计划划，必须须考虑其其实际应应用问题题以及在在公司内内有效的的推行方方法43CI管理理系统的的实行 eq oac(,1)确实施施行CII设计的的管理维维持作业业系统。 eq oac(,2)决定CCI相关关计划的的结束和和继续管管理的问问题，建建立新企企业情报报的管理理系统。CI系统统规范化化管理一、规范范化管理理实施大大纲第一条 规规范化管管理概念念我们所称称的规范范化管理理，是指指根据本本公司的的章程的的业务发发展需要要，合理理地制定定公司的的组

35、织规规程和基基本制度度以及各各类管理理事务的的作业流流程（包包括类报报表、图图表、公公司的CCI规范范等等），以形形成统一一、规范范和相对对稳定的的管理体体系，通通过对该该体系的的实施和和不断完完善，达达成公司司管理动动作的井井然有序序、协调调高效之之目的。第二条 规规范化管管理意义义（一）逐逐步将公公司的管管理工作作纳入“法制”管理的的轨道，减少工工作中的的盲目性性“、随意意性”；（二）明明确界定定各管理理层上下下之间、横向之之间的责责权关系系，减少少磨擦，提高工工作效率率；（三）系系统地开开发和建建立公司司的“管理软软件”，使公公司管理理水平的的提高和和管理经经验的积积累有一一个基本本生长

36、点点；（四）为为全面实实施电脑脑化管理理奠定基基础。第三条 规规范化管管理内容容（一）制制定各类类规范管管理文件件，包括括：1、基本本制度；2、作业业程序；3、图表表报表；4、CII规范。（二）对对上述规规范管理理文件付付诸实施施并定期期修改完完善。基本制度度是指指在公司司章程的的规定范范围内，对公司司的基本本组织规规程和各各业务领领域的管管理制度度所作的的基本规规定。作业程序序是指指在公司司各类动动态管理理事务的的工作流流程所作作的基本本描述和和规定。图表报表表是指指对公司司各类图图表，有有的格式式、内容容、编号号等进行行规范化化处理和和动作。CI规范范是指指对公司司外在形形象的统统一设计计

37、和规定定。第四条 规规范化管管理组织织（一）由由公司主主要高层层领导组组成规范范化管理理委员会会，其职职责如下下：1、为公公司的规规范化管管理提出出指导性性意见，确定基基本原则则，并确确定规范范化管理理工作小小组的人人员的构构成；2、定期期听取规规范化工工作小组组的工作作进展汇汇报，提提出指导导意见；3、讨论论通过各各类规范范管理文文件，并并签发实实施；4、负责责解释和和仲裁在在招待规规范管理理文件时时出现的的纠纷冲冲突；5、每年年组织一一次对规规范管理理文件的的修订，通过对对规范管管理文件件的不断断修改补补充，使使本公司司的各项项管理工工作日趋趋完善。规范化管管理委员员会由下下述人员员构成：

38、A、主任任：由公公司董事事长兼任任。 委委员：由由总裁、财务总总监、执执委主任任、副总总裁构成成。B、主任任：由公公司总经经理兼任任。 委委员：由由副总经经理、办办公室主主任、各各部门经经理兼任任。C、主任任：由厂厂长兼任任。 委委员：由由副厂长长各部门门负责人人兼任。（二）规规范化管管理委员员会下设设工作小小组，具具体完成成规范管管理文件件的拟定定、个性性和监督督执行，该小组组以执委委会人员员为主，吸收职职能部门门经理和和有关业业务骨干干参加人人员构成成如下：组长 由执执委主任任兼任。组员 由执执委各室室骨干、各职能能部门经经理和有有关业务务骨干构构成。第五条 规规范化管管理文件件的实施施循

39、环图图如下所有的规规范管理理文件讨讨论通过过并付诸诸实施后后并非一一成不变变，它必必须根据据实施效效果以及及公司的的业务发发展进行行PDCCA的循循环。整理编号工作组讨论通过委员会审查有关领导呈交文件提案工作组培训、解说工作组实施公司所有职员修正工作组公布实施委员会一般情况况下，各各类规范范管理文文件一个个修订一一次。二、规范范化管理理文件的的制作、实施规规定第一条 为为积极推推进我公公司的规规范化管管理工作作，使规规范管理理文件的的制定和和实施有有所依循循，特制制定本规规定。第二条 本本规定所所称的规规范管理理文件指指的是由由本公司司（工厂厂）规范范化管理理委员会会签发对对全公司司系统的的管

40、理和和动作进进行规定定和描述述的指导导性文件件，规范范管理文文件一经经正式签签发实施施，即具具有强制制作用，各级管管理人员员必须遵遵照执行行。规范管理理文件按按性质分分为四类类：（一）基基本规定定（二）作作业流程程（三）报报表图表表（四）CCI规范范第四条 规规范管理理文件按按层级分分为三级级：（一）总总公司颁颁发（二）二二级公司司颁发（三）三三级公司司颁发第五条 规规范管理理文件按按业务领领域分为为八类：（一）组组织规程程类（二）人人事管理理类（三）行行政管理理类（四）财财务管理理类（五）发发展规划划类（六）业业务管理理类（七）信信息统计计类（八）生生产技术术类第六条 规规范管理理文件按按保

41、密程程度分为为三类：（一）GG类（GGeneerall），即即通用类类，对保保密性无无要求。（二）SS类（SSecrret），即机机密类，限制在在公司部部门经理理（含下下属企业业经理）以上和和相关工工作人员员范围内内。（三）TT类（TTop S eecerrt），即绝密密类，限限制在公公司少数数高层管管理人员员和相关关人员范范围内。第七条 规规范管理理文件的的编号统统一规定定如下：（一）密密级代号号G表表示通用用性S表表示机密密性T表表示绝密密性（二）层层级代码码00表示由由总公司司颁发1X表示分分公司颁颁发2X表示分分公司颁颁发3X表示分分公司颁颁发5X99X（备备用）上述两数数字中的的后一

42、位位用于区区别三级级公司。（三）规规范管理理文件类类型代码码用一位数数字加以以区别1表表示基本本制度类类2表表示作业业流程类类3表表示图表表报表类类4表表示CII规范类类（四）规规范管理理文件的的业务类类别代码码用一位数数字加以以区别1表表示组织织规程类类2表表示人事事管理类类3表表示行政政管理类类4表表示财务务管理类类5表表示发展展规划类类6表表示业务务管理类类7表表示信息息统计类类8表表示生产产技术类类（五）另另以三位位数字用用于流水水号（六）规规范管理理文件的的编号统统一由一一个字母母和7位位数构成成。如下下图*密级码层级码业务类码码流水号第八条 为为便于印印发与整整理归档档，除少少数图

43、表表之外，所有规规范管理理文件均均以A44纸为标标准尺寸寸，并冠冠以“XX管管理文件件”文头，其正页页和续页页的格式式均以本本“规定”的样式式为准。第九条 规规范管理理文件的的制定程程序如下下：由各业务务线相关关人员拟拟稿；（二）由由规范化化管理工工作小组组审核，必要时时召集有有关人员员进行修修改；（三）由由规范管管理工作作小组负负责编号号、存入入电脑、制定标标准格式式；（四）由由规范化化管理工工作小组组审议通通过；（五）由由规范化化管理委委员会主主任签署署实施。各下属企企业制定定的规范范文件，主要由由各企业业负责人人把关，但必须须报总公公司规范范管理小小组审核核、编号号、存档档并以标标准格式

44、式制定后后颁布实实施。第十条 已已签发实实施的所所有规范范管理文文件，若若在执行行中发现现有重复复、遗漏漏，矛盾盾处或已已不适应应公司的的业务发发展，需需要进行行修订以以至废除除，其程程序与上上述第九九条的制制定程序序相同。第十一条条 在在制定和和实施规规范管理理文件过过程中，若有关关部门或或企业对对有关条条款所持持意见不不同或解解释各异异时，可可提请规规范化管管理委员员会进行行仲裁，最后由由规范化化管理委委员会主主任裁定定。三、CII管理制制度（一）总总则第一条 为了了不断升升华公司司的经营营理念，创造和和形成统统一的公公司形象象，提高高公司的的凝聚力力和竞争争力，强强化公司司对社会会的责任

45、任，特制制定本管管理制度度。第二条 本管管理制度度由公司司CI规规范管理理委员会会负责解解释、组组织实施施。（二）CCI规范范管理组组织与职职能公司设立立CI规规范管理理委员会会。由下下述人员员构成：主任 由总总经理兼兼任。委员 由副副总经理理、财务务总监和和各部门门负责人人构成。第二条 公司司CI规规范管理理委员会会职能如如下：1、有关关CI规规范管理理文件的的制作。2、有关关CI管管理标准准的制定定。3、有关关CI规规范管理理活动的的组织与与实施。4、有关关CI规规范管理理工作的的督促与与检查。第三条 公司司CI规规范管理理委员会会下设CCI规范范管理执执行研究究室。主主任由公公司办公公室

46、主任任兼任。其工作作职责如如下：1、根据据公司的的实际和和发展要要求，对对公司CCI建议议的理念念识别、行为识识别、视视觉视别别三个系系统进行行科学分分析，研研究与定定位。2、开展展广泛的的CI调调查，不不断拿出出公司CCI建设设的市场场报告等等建议。3、对公公司CII建设各各种方案案的实施施进行分分析、测测评，提提出意见见和建议议。4、在对对公司CCI规范范管理委委员会的的指导下下，对公公司CII规范管管理工作作进行督督导。（三）CCI规范范管理内内容与要要求第一条 公司哲哲学（略略）第二条 公司价价值观（略）第三条 公司精精神（略略）第四条 公司目目标（略略）第五条 员工行行为规范范（略）

47、员工工作作与社会会活动礼礼貌用语语规范（略）第七条 公司各各种标识识规范（略）第八条 公司各各类印刷刷品规范范（略）第九条 公司各各种用具具、工具具标记规规范（略略）第十条 公司各各种文件件制作规规范（略略）第十一条条 公公司广告告规定（略）第十二条条 公公司参展展设计规规范（略略）第十三条条 公公司产品品包装规规范（略略）（四）CCI规范范管理的的实施第一条 公司将将CI规规范管理理制度印印刷给公公司员工工人手一一份。第二条 公司每每年分两两次（年年初、年年中）组组织员工工学习CI规规范管理理制度。第三条 公司员员工必须须能熟练练准确无无误背诵诵公司哲哲学、公公司价值值观、公公司精神神，公司

48、司目标。第四条 公司一一切活动动者必须须渗透CCI意识识，按CCI建设设的要求求做好有有关工作作。第五条 对违反反CII规范管管理制度度有关关规定的的当事人人和其负负责人追追究责任任给予批批语与处处分。第六条 公司有有关工作作涉及到到第三章章第七至至十三条条有关规规定，必必须严格格按规定定执行，如有失失误，视视其情节节，按造造成了经经济损失失和社会会影响的的大小，予以开开除、记记大过、记过、罚款等等处分。第七条 CI规规范管理理委员会会，每季季度检查查总结一一次公司司CI规规范管理理工作，并写出出书面报报告，通通报全公公司。四、企业业CI建建设准则则第一条 树立统统一的公公司价值值观，最最大限

49、度度地调动动人世间间的各级级性，把把公司建建成具有有高度凝凝聚力、组织力力和创造造力的人人类社团团。第二条 自主经经营，全全力投入入竞争。第三条 亲近顾顾客、服服务至上上。第四条 锐意创创新，策策略灵活活，敢担担市场风风险。第五条 以销售售点为导导向，创创造新的的需求，引导人人群消费费。第六条 细密的的专业分分工与无无条件的的通力协协作相统统一，以以实现大大批量的的社会化化生产。第七条 高度重重视食用用将多途途径筹集集的奖金金用活。第八条 实行科科学化的的决定与与控制。第九条 依靠软软性因素素与硬性性制度相相结合的的管理文文化体系系。第十条 及时引引进科技技新成果果，高度度重视包包括技术术发行

50、和和新产品品开发在在内的公公司自我我更新。第十一条条 实施全全面质量量管理。第十二条条 加强信信息的输输入（情情报）与与输出（广告）。第十三条条 健全独独立会计计制度、注重投投入与产产出的精精确换算算。第十四条条 建立能能协调企企业各方方人员责责、权、利诸因因素的分分配机制制。第十五条条 公司除除了重视视利润目目标，更更加重视视的是人人方目标标。因为为人方目目标关系系到人的的价值的的实现、人的发发燕尾服服和前途途，唯有有它才是是公司的的终极目目标。战 略略 管 理一、战略略管理的的主体及及经营特特点大企业业的经营营特点（A类）1、大企企业的资资本筹措措能力强强。2、大企企业通过过动员巨巨额资本

51、本能够经经营需要要大量资资本的大大规模事事业， 如电力力、铁道道、钢铁铁、石油油化工等等均由大大企业经经营。3、大企企业能用用巨大的的销售额额提高市市场占有有率、垄垄断市场场，制订订价格。4、为经经营大事事业，大大企业极极力拼凑凑班底、网罗人人才，建建立在规规模正 式组织。因为头头头多，除少数数例外的的企业外外，企业业性质均均为所 有权和经经营权相相分离的的集团协协议制，易带来来官僚色色彩。5、大企企业一般般采用流流水作业业，自动动化操作作，单品品种大批批量等生生产体 制。由于于操作规规模的扩扩大，如如何运用用庞大的的固定资资产，成成为左 右企业成成长的决决定因素素。6、由于于销售额额大，所所

52、以经费费的支付付力也大大，可以以对情报报系统，福利 保健设施施，开发发研究体体系，广广告宣传传、涉外外活动、海外活活动， 大型建筑筑等进行行庞大的的预算。7、从事事的各种种机械组组装生产产金融、租赁事事业、超超级连锁锁，特许许体系 商品销售售、建筑筑住宅、运输、通讯、闲暇娱娱乐等核核心企业业承包 给许多中中小企业业，将其其吸收大大企业的的行列中中，加强强支配体体制。、中心心企业的的经营特特点1、中小小企业的的经营，多属独独断独行行的个人人经营，因此企企业的成成败完 全取决决于经营营者的个个人能力力。2、中小小企业利利用的资资本少，外部资资本的筹筹措能力力不必很很强，其其活动 领域仅仅限于用用中

53、小资资本能以以操业的的范围。3、中心心企业成成长与否否，受其其企业的的独立自自主性所所左右。4、正因因为中小小企业的的资本弱弱小，所所以在扩扩大其产产业市场场的时候候，许 多新的的对手会会参加进进来，容容易形成成过度竞竞争的局局面。5、环境境变化对对中小企企业的刺刺激或冲冲击是很很大的，因而各各企业对对环境 变化的的适应性性的差距距正在扩扩大。二、大型型企业的的战略选选择大型企企业各经经营单位位之间的的相互关关系 经营单单位之间间存在着着三大类类型的相相互关系系：有形形的相互互关系、无形的的相互关关系和竞竞争者的的相互关关系。三三种类型型的关系系对竞争争优势都都有重要要的影响响，但影影响各有有

54、不同。它们不不是互相相排斥的的。 有形的的相互关关系。由由于存在在着共同同的买主主、渠道道、技术术和其它它因素，有形的的相互关关系来自自有机会会共同参参与关联联的经营营单位间间价值链链中的各各种活动动。 无形的的相互关关系。这这种关系系主要是是指可以以通用的的管理技技术。就就诸如客客户类型型、客户户购买的的形式、所采用用的生产产过程的的形式以以及同政政府关系系的形式式来说，那些不不能共同同参与活活动的生生意可能能是相似似的。 竞争者者之间的的相互关关系。相相互关系系第三种种形式竞争争者之间间的相互互关系，是来自自存在的的竞争，竞争者者的实际际上或潜潜在地同同一家企企业在几几个产业业部门进进行竞

55、争争。有形的的相互关关系 在企业业中，一一个经营营单位能能潜在地地同另一一个经营营单位共共同参与与任何价价值活动动，包括括基本性性和辅助助性活动动。为了帮助助确定一一家企业业中有形形的相互互关系，应把在在实际中中出现的的各种共共用形式式以及能能创造竞竞争优势势的各种种选择方方法进行行分类，这是一一个有益益的起点点。下图图将共用用形式分分为五种种：市场场、生产产、采购购、技术术和基本本设施。这里把把共同管管理人力力资源划划归为共共用的基基本设施施之一。企业基本设施基本设施施相互关系系企业基本设施差技术开发技术的相相采购互关系采购的相相互关系 内部部 经营营 外部 市场场经营额 后勤 后勤 和销销

56、售有形的相相互关系系1、市场场的相互互关系 市场的的相互关关系包含含对主要要价值活活动的共共用。该该活动涉涉及从外外部后勤勤到服务务接近顾顾客和同同顾客的的相互作作用。市场的相相互关系系对竞争争力的影影响共用形式式潜在的竞竞争优势势不利因素素共用的商商标名称称共用的广广告共同的促促销活动动向对方的的顾客交交叉销售售产品共用的市市场经营营部门共用的销销售渠道道共用的推推销力量量或推销销办公室室共用的订订货程序序降低广告告成本加强产品品形象和和声誉降低广告告成本在购置广广告场地地时更大大的力量量通过共用用的息票票或交叉叉息票，降低促促销成本本降低寻找找新顾客客的费用用降低销售售成本降低市场场研究费

57、费用降低市场场管理费费用随着服务务、货架架位置、保养、维修、支持或或者销售售渠道差差额的改改进，加加强讨价价还价的的能力买主的一一站选购购将改进进别具一一格的情情况降低渠道道支援基基本设施施的成本本降低销售售成本或或推销力力量基本本设施的的成本优良素质质的推销销员有更多产产品出售售，将容容易向买买主销售售或增加加买主的的方便通过不同同的形式式更好利利用推销销力量降低服务务成本由于技术术的改进进和服务务点的密密集，需需采取更更先进和和更负责责的服务务降低订货货程序的的成本降低改进进反映敏敏感性和和帐单信信息技术术的成本本更好地利利用生产产能力买主的一一站选购购将改进进别具一一格的情情况产品形象象

58、不连贯贯或相互互冲突顾客不愿愿意从一一家企业业购买太太多如果一种种产品质质量低劣劣，声誉誉就差适合的媒媒介或通通讯都不不同多种产品品降低广广告效果果促进的适适合形式式和时机机不同产品形象象不连贯贯或相互互冲突顾客不愿愿从一家家企业购购买太多多产品成交交量不同同或不连连贯买主购买买行为不不同同企业相相比，销销售渠道道得到太太多的讨讨价还价价的能力力销售渠渠道不允允许独家家企业占占销售量量的主要要部分利用共用用的销售售渠道将将会失去去其它渠渠道的支支持不同买主主的购买买行为买主不愿愿从一个个推销员员那里进进行大批批的购买买不允许推推销员有有足够时时间同买买主在一一起以有有效地介介绍一些些产品不同类

59、型型的推销销员是最最有效率率的某些产品品比其它它产品更更令人注注意特殊维修修所需的的不同设设备和知知识对服务时时间的限限度需要要不同导致不连连贯订货货程序需需要的订订货周期期的不同同2、生产产的相互互关系 生产中中的相互互关系包包含诸如如内部后后勤、部部件生产产、装配配、检验验等上游游价值活活动以及及维修和和确定基基本设施施位置等等间接职职能。这这些共用用形式都都要求把把活动场场地挨在在一起。共用形式式潜在的竞竞争优势势不利因素素共用的内内部后勤勤系统共用的部部件（不不同制成成品用同同样的部部件）共用的部部件生产产设备（用同一一设备和和设施生生产相似似或有关关联的部部件）共用的装装配设施施（用

60、同同一设备备/装配线线装配成成的相似似或相关关联的制制成品）共用的检检验/质量控控制共用的间间接活动动（包括括保养、工厂一一般管理理费、人人事部门门、自助助食堂等等）降低货物物运输和和物资处处理的成成本更好的技技术能加加强交货货的责任任，减少少损耗共用允许许更频繁繁和小规规模的交交货，以以减少投投资或提提高工厂厂的生产产力降低部件件生产的的成本采用更好好的技术术生产部部件以改改进质量量降低部件件成本更好的生生产技术术可改进进质量因为对相相似部件件的要求求不完全全相关能能力的利利用可得得到提高高降低配成成本良好的装装配技术术能改进进质量由于要求求不完全全相关联联，将提提高利用用程度共用的物物资处