本文通过引用西门子采购战略采购的采购策略的案例

1、摘 要本文通过过引用西西门子采采购战略略采购的的采购策策略的案案例，对对比出目目前一些些企业在在采购中中存在的的常见问问题，以以说明战战略采购购在企业业成本管管理中的的重要性性。同时时，本文文将传统统的采购购模式与与战略采采购模式式进行对对比，结结合西门门子案例例提出了了战略采采购的四四个关键键原则和和四种方方法。在在此基础础上，提提出了战战略采购购的实施施框架。【关键词词】战略略采购 供应商商关系管管理 采采购策略略 供应应链管理理AbsttracctThiss thhesiis cconttrassts somme eenteerprrisees iin tthe proocurremee

2、nt in thee FAAQ ppressenttly by cittingg thhe ccasee off Siimenns sttrattegiic pproccureemennt ttacttic, inn orrderr too shhow thee immporrtannce of strrateegicc prrocuuremmentt inn ennterrpriise cosst mmanaagemmentt. AAt tthe samme ttimee, tthe wriite commparres thee trradiitioonall moode of proocu

3、rremeent witth sstraateggic proocurremeent moddel. Annd iit pputss foorwaard fouur kkey priinciiplees aand forr meethoods of strrateegicc prrocuuremmentt commbinnes witth SSimeens casse. It simmulaatess a cerrtaiin mmanuufaccturringg ennterrpriise impplemmenttingg thhe sstraateggic proocurremeent in

4、 acccorddancce wwithh thhe ffactt frrameeworrk.【Keyy woordss】Strrateegicc prrocuuremmentt；Veendeer rrelaatioonshhip mannageemennt；PProccureemennt ttacttic；Suppplyy chhainn maanaggemeent目 录前言1 战略略采购的的缘起1.1 传统的的采购模模式(5)1.2 战略采采购的内内涵(7)1.3 目前企企业的采采购存在在的问题题(8)2 西门门子的采采购策略略分析2.1 西门子子的采购购策略(9)2.2 战略采采购的四四

5、个关键键原则(10)2.2.1 总体拥拥有成本本考虑战略略采购的的基本出出发点(11)2.2.2 基于事事实的谈谈判事实和和数据信信息(13)2.2.3 供应商商关系管管理互赢(15)2.2.4 权利制制衡双方合合作的基基础(17)2.3 战略采采购实施施的几种种方法(17)2.3.1 集中采采购(17)2.3.2 扩大供供应商基基础(18)2.3.3 优化采采购流程程(19)2.3.4 原料、产品、服务的的标准化化(19)3 战略略采购的的实施框框架4.1 采购环环境分析析(20)4.2 供应商商识别(21)4.3 评估标标准选择择(21)4.4 核心数数据库：供应商商数据库库和评估估数据库

6、库(22)4.5 供应商商的绩效效评估(22)4.6 供应商商谈判(23)4.7 策略选选择(23)4 结论论(24)参考文献献(25)致 谢 (26)从西门子子的采购购策略浅浅谈战略略采购策策略前言多年来，中国一一直被看看作是“世界工工厂”，跨国国企业在在中国工工厂进行行加工生生产，充充分利用用中国劳劳务市场场廉价的的劳动力力。与此此同时，中国市市场在扮扮演“世界工工厂”这一角角色的同同时，也也吸引着着世界优优秀的研研发资源源、技术术资源。伴随着着西门子子在中国国业务的的越发活活跃，在在发电设设备、医医疗器械械、家用用电器、电子控控制等业业务方面面，西门门子都取取得了不不俗的业业绩。2200

7、66年，西西门子在在中国投投资额达达到855亿元人人民币，销售额额达到3384亿亿元人民民币。正正是这种种在中国国市场的的强劲发发展势头头，在西西门子的的产品和和生产进进行的采采购活动动中，中中国开始始扮演着着日益重重要的角角色。西西门子现现已在北北京和上上海建立立了两家家大的采采购中心心，所有有的集团团都开展展本地采采购，并并不断扩扩大采购购业务。同时，为了增增强本地地采购力力度，西西门子成成立了自自己的“中国采采购中心心”。这个所所谓的“中国采采购中心心”，Joaachiim BBranntneer先生生解释为为“中国采采购理事事会”，具有有协调指指挥、控控制采购购的功能能。这样样的“采购

8、理理事会”在美国国、德国国等国家家都有特特别的设设置。在在中国地地区，西西门子所所有业务务部门的的采购计计划都要要由这个个“理事会会”负责，进行全全盘性采采购。西门子采采购策略略的成功功引发了了我们许许多关于于战略采采购方面面的思考考。经济济全球化化引入来来自全球球范围竞竞争，技技术发展展日新月月异使产产品生命命周期大大大缩短短，当前前的企业业正处于于高度竞竞争且高高速变化化的环境境之中。面对不不断涌现现的后起起之秀，一些领领先企业业面临在在传统的的产品、技术和和市场领领域失去去持续竞竞争优势势的威胁胁；而竞争争使行业业平均利利润下降降，一些些普通企企业更是是面临生生存危机机。依靠靠销售和和生

9、产环环节树立立或维持持持续竞竞争优势势越来越越困难；而多年年来一直直被忽视视的采购购领域尚尚有操作作和发展展空间。采购是是企业的的成本中中心，又又是企业业通向供供应市场场的窗口口，是连连接企业业与供应应商群体体的纽带带。通过过战略采采购降低低投入品品的总体体拥有成成本、整整合供应应商能力力成为领领先企业业获得持持续竞争争优势的的重要来来源。1 战略略采购的的缘起采购同销销售一样样，都是是市场上上一种常常见的交交易行为为。英国国采购学学者贝雷雷(PJJH BBailly)依依据采购购职能的的范围和和目标以以及采购购职能在在组织目目标中的的重要性性，将采采购分为为商业领领域采购购、公共共领域采采购

10、和制制造业采采购。其其中，商商业领域域采购是是为了转转售而进进行采购购和储存存货物；公共领领域包括括中央和和地方政政府以及及其他公公共服务务部门，是为了了向公众众提供公公共服务务而采购购；而制造造业是为为了制造造、加工工货物或或材料进进行采购购和销售售。另一种经经常的分分类方法法则是依依据采购购主体的的不同而而进行的的分类，按这种种方法，可将采采购分为为私人采采购或商商业采购购和公共共采购或或政府采采购。政政府采购购是以政政府机构构为主体体而进行行的采购购；而私人人采购则则是以私私有企业业、家庭庭、个人人为主体体的采购购。按照以上上的两种种分类方方法，本本文所要要探讨的的采购，是属于于制造业业

11、采购或或者商业业采购的的范畴。1.1传传统的采采购模式式图1-11所演示示的，是是一般采采购原理理示意图图。传统统采购的的重点放放在如何何和供应应商行商商业交易易的活动动上，特特点是比比较重视视交易过过程的供供应商价价格比较较，通过过供应商商的竞争争，从中中选择价价格最低低的作为为合作者者。虽然然质量、交货期期也是采采购过程程中的重重要考虑因因素，但但在传统统的采购购方式下下，质量量、交货货期都是是通过事事后把关关的办法法进行控控制，如如到货验验收等，交易过过程的重重点放在在价格的的谈判上上。因此此，在供供应商与与采购部部门之经经常要进进行询价价、报价价、还价价等来回回的谈判判，并且且多头进进

12、行，最最后从多多个供应应商中择择一个价价格最低低的供应应商签订订合同，订单才才决定下下来。传统的采采购模式式的主要要特点表表现在如如下方面面：传统采采购过程程是典型型的非信信息对称称博弈过过程。选择供应应商在传传统的采采购活动动中是一一个首要要的任务务。在采采购过程程中，采采购一方方为了能能够从多多个竞争争性的供供应商中中选择一一个最佳佳的供应应商，往往往会保保留私有有信息，因为如果给给供应商商提供的的信息越越多，供供应商的的竞争筹筹码就越越大，这这样对采采购一方方不利。因此采采购一方方尽量保保留私有有信息，而供应应商也在在和其他他的供应应商竞争争中隐瞒瞒自己的的信息。这这样，采采购、供供应双

13、方方都不进进行有效效的信息息沟通，这就是是非信息息对称的的博弈过过程。验收检检查是采采购部门门的一个个重要的的事后把把关工作作，质量量控制的的难度大大。质量与交交货期是是采购一一方要考考虑的另另外两个个重要因因素，但但是在传传统的采采购模式式下，要要有效控控制质量量和交货货期只能能通过事事后把关关的办法法。因为为采购一一方很难难参与供供应商生生产组织织过程和和有关质质量控制制活动，相互的的工作是是不透明明的。因因此需要要通过各各种有标标准如国国际标准准、国家家标准等等，进行行检查验验收。缺缺供应商采购部门制造部门供应投标采购计划向库存提货哦选择供应准备采购验收接受货通知财务准备货物收款提交生产

14、制造部门协调和制造部门确定订单细节请求与谈判签复库存发出订货信息通知制造部订货交货付款图1-11 采采购原理理图乏合作的的质量控控制，会会导致采采购商对对采购物物品质量量控制的的难度增增加。供需关关系是临临时的或或短时期期的合作作关系，而且竞竞争多于于合作。在传统的的采购模模式中，供应与与需求之之间的关关系是临临时性的的，或者者短时性性的合作作，而且且竞争多多于合作作。由于于缺乏合合作与协协调，采采购过程程中各种种抱怨和和扯皮的的事情比比较多，很长时时间消耗耗在解决决日常问问题上，没有更更多的时时间用来来做长期期性预测测与计划划工作，应与需需求之间间这种缺缺乏合作作的气氛氛增加了了许多运运作中

15、的的不确定定性。响应用用户需求求能力迟迟钝由于供应应与采购购双方在在信息的的沟通方方面缺乏乏及时的的信息反反馈，在在市场需需求发生生化的情情况下，采购一一方也不不能改变变供应一一方已有有的订货货合同，因此采采购一方方在需求求少时库库存增加加，需求求增加时时，出现现供不应应求。重重新订货货需要增增加谈判判过程，因此供供应商之之间对用用户需求求的响应应没有同同步进行行，缺乏乏应付需需求变化化的能力力。1.2战战略采购购的内涵涵从以上对对传统采采购模式式的分析析中我们们可以看看出，传传统的采采购仍然然是以价价格作为为业绩指指标的一一项评判判职能。同时，在与供供应商的的互动及及合作中中采购方方也偏于于

16、被动。价格对对组织的的盈利确确实重要要，但是是如果以以此作为为追求目目标就有有可能偏偏离组织织的战略略目标。长期以以来，人人们对采采购沿用用的一个个经典解解释是“在合适适的时候候，以合合适的质质量、合合适的数数量、合合适的价价格、从从合适的的供应商商获得正正确的产产品和服服务等”。这个个解释显显然是存存在很大大缺陷的的。19977年，CCarrr和Smmelttzerr第一次次完整地地提出了了战略采采购的定定义。吴吴虹飞、李向晟晟（20005）在这个个定义的的基础上上给出了了一般采采购和战战略采购购的概念念模型（如图11-2、图图1-3所示示），指指出了采采购部门门与公司司、其他他职能部部门和

17、供供应商之之间的相相互关系系。2吴虹飞、李向晟，2005:论公司的战略采购及其构成，浙江统计，第7期，第27-29页。公司战略战略制定机构所需原材料、部件和服务原材料、部件和服务其他职能部门求购信息原材料、部件和服务采购部门 供应商 应 商 群目标供应商 群物流信息流基于概念念模型，战略采采购被定定义为：战略采采购是指指在公司司战略指指导下进进行的，计划、实施、评价和和控制战战略性和和操作性性采购决决策的动动态循环环过程；是以采采购部门门为主、公司高高层支持持、其他他职能部部门协助助、供应应商配合合行使的的，图1-22 一一般采购购的概念念模型其他职能部门战略物资所需战略物资供应商技术、知识公

18、司战略供应商对新技术、知识、原料市场状况、对制定修改战略的建议采购部门战略制定机构评价和选择标准对供应商发展的要求、知识技术管理经验、信息新技术、知识、信息 供应 应 商 群目标供应商群物流信息流图1-33 战战略采购购的概念念模型通过对供供应商的的有效管管理，为为公司战战略制定定部门提提供战略略信息，为其他他职能部部门提供供战略物物资的行行为总和和，其根根本目的的是提高高公司实实现长期期目标的的能力。笔者认为为，战略略采购与与一般采采购本质质上的区区别在于于：战略略采购作作为新的的经济效效益增长长点，主主要致力力于协调调采购成成本和企企业总成成本之间间的关系系，在企企业的生生产经营营过程中中

19、，以最最少的采采购投入入来换取取最大的的利润。就现实实情况来来看，影影响采购购前景的的各种发发展趋势势对企业业的采购购职能提提出了挑挑战，要要求企业业必须关关注战略略采购的的价值，这就需需要做到到：（1）将将采购的的战略和和企业及及其他业业务部门门的战略略紧密结结合；（2）与与关键供供应商建建立起战战略性的的合作伙伙伴关系系；（3）将将采购重重点从降降低采购购价格转转向降低低与采购购相关的的总成本本。从上述论论断中我我们发现现，企业业战略采采购的正正确决策策与否将将直接导导致企业业的成本本是否获获得节约约，节约约的这部部分成本本不仅包包括采购购成本，而且还还包括采采购的商商品在储储存、使使用和

20、报报废处置置过程中中所耗费费的成本本。1.3目目前企业业的采购购存在的的问题在描述如如何通过过战略采采购来实实现成本本降的同时，将其它它一些企企业与之之对比，我们会会发现它它们存在在着最常常见的问问题有：没有明明确的采采购策略略，比如如缺乏采采购需求求分析、供应商商的培养养等；没有注注重长期期供应商商关系管管理，只只关注谈谈判和一一味压价价；没有把把采购管管理上升升到战略略性高度度考虑；集团企企业的分分散采购购忽略了了整体利利益的最最大化，例如货货源的整整体布局局与配送送、生产产和销售售网络的的最优化化配置；缺乏有有效的工工具和信信息平台台进行采采购跟踪踪、评估估、分析析和智能能化决策策。2

21、西门门子的采采购策略略分析2.1西西门子的的采购策策略西门子在在世界范范围内拥拥有分属属于大约约25000名采采购支援援的122万家供供应商，并且在在2566个采购购部门中中拥有115000名一线线的采购购人员。其中的的2万家家供应商商被指定定为第一一选择，他们的的数据被被存储到到了西门门子内部部的电子子信息系系统中。为了确确定采购购活动的的中心，西门子子依据以以下两个个方面对对这些供供应商进进行了分分类：供应风风险这是按按照供应应商的部部件的技技术复杂杂性和实实用性来来衡量西西门子对对该供应应商的依依赖程度度的标准准。它要要求询问问：“如果这这家供应应商不能能够达到到性能标标准，那那对西门门

22、子意味味着什么么？”对一个个特定的的供应商商的供应应风险的的衡量标标准包括括的因素素有：供应部部有多大大程度的的非标准准性；如果我我们更换换供应商商需要花花费哪些些成本；如果我我们自行行生产该该部件，困难程程度有多多大；该部件件的供应应源的缺缺乏程度度有多大大。获利能能力影响响或是采采购价值值影响响西门子子的供应应商关系系的底线线的衡量量标准是是与该项项目相关关的采购购支出的的多少。根据供应应风险和和获利能能力影响响的标准准可以建建立一个个带有四四种可能能的供应应商分类类的评估估矩阵（见图22-1）保证供应保证供应保证供应保证供应合 作 有效经营优化市场潜力2-1 西门门子的供供应商分分类西门

23、子将将供应商商的产品品分为以以下四类类：高科技技含量的的高价值值产品，如电力力供应、中央处处理器（CPUU）的冷却却器、定定制的用用户门阵阵列（GGatee arrrayy），一一种封装装在一个个芯片里里的许多多逻辑门门的几何何解构，制造时时可以在在内部把把门相互互连接起起来去执执行一种种复杂的的操作，因而可可以作为为标准产产品使用用。一种种经编程程后可以以实现某某种特殊殊目的的的门阵列列，通常常称为用用户门阵阵列。用量大大的标准准化产品品，如印印刷电路路板、集集成电路路存储器器（ICCs）、稀有金金属镀锌锌的锡片片。高技术术含量的的低价值值产品，如需要要加工的的零件、继电器器、变压压器。低价

24、值值的标准准化产品品，如金金属、化化学制品品、塑料料制品、电阻器器、电容容器。西门子与与供应商商的关系系的性质质和密切切程度由由这四种种分类来来决定：第一类 高科科技含量量的高价价值产品品，采购购策略是是技术合合作型。第二类 用量量很大的的标准化化产品，采购策策略是储储蓄潜能能的最优优化。第三类 高技技术含量量的低价价值产品品，采购购策略是是保证有有效率。第四类 低价价值的标标准化产产品，采采购策略略是有效效地加工工处理。在第四种种分类中中，西门门子把首首选供应应商的地地位授予予了从总总共800家经销销商中选选出的33家。这这一安排排规定了了经销商商将负责责提供仓仓库、预预测和保保管存货货、向

25、西西门子报报告存货货和用货货量。1蒋长兵、吴承健，2006:现代物流理论与供应链管理实践，浙江大学出版社，第222-224页。2.2战战略采购购的四个个关键原原则战略采购购包括采采购环节节的所有有活动，从收取取产品的的规格书书到为商商品和服服务付款款。它也也包括采采购的前前期过程程，以确确保在每每个采购购决策的的制订过过程中，价值和和成本都都考虑进进去。最最重要的的是，战战略供应应源能增增加收入入，而不不仅仅是是减少成成本，还还有些在在完全竞竞争市场场环境下下越来越越重要的的东西，一个战战略供应应源模型型能将企企业战略略和索要要达成的的企业目目标联系系起来。3澳约翰加托纳（John Gatto

26、rna）著，王海军、马士华、张翔译，2004:供应链管理手册，电子工业出版社，第202页。西门子供供应商关关系155条原则则：寻找行行业内最最好的供供应商,在技术术成本和和产量规规模上领领先；所选定定的供应应商必须须把西门门子列为为最重要要的顾客客之一,这样才才能保证证服务水水平和原原料的可可得性；供应商商必须有有足够的的资金能能力保持持快速增增长；每个产产品至少少由23个供供应商供供货,避避免供货货风险,保持良良性竞争争；每个原原材料的的供应商商数目,不宜超超过3个个,避免免过度竞竞争关系系恶化；供应商商的经营营成本每每年必须须有一定定幅度的的降低并并为此制制度化；供应商商的订货货份额取取决

27、于总总成本分分析=价价格+质质量+物物流等服服务,成本越越高,订订单份额额就越少少；新供应应商可以以在平等等条件下下加入西西门子的的E-BBidiing系系统,以得到到成为合合格供应应商的机机会；当需要要寻找新新的供应应商时,西门子子会进行行市场研研究以找找到合适适的备选选供应商商；对潜在在供应商商要考察察的是其其财务能能力/技技术背景景/质量量体系/生产流流程/生生产能力力等综合合因素；合格的的供应商商将参与与研发或或加入高高级采购购工程部部门的设设计；先通过过试生产产流程的的审核,来证明明供应商商能否按按西门子子的流程程要求,来生产产符合西西门子质质量要求求的产品品；然后再再通过较较大规模

28、模的试生生产,确保供供应商达达到6个个西格玛玛质量标标准以及及质量和和生产流流程的稳稳定性；如果大大规模生生产非常常顺利,就进一一步设立立衡量系系统(包包括质量量水平和和服务表表现)；如果不不能达到到关键服服务指标标,西门门子就会会对供应应商进行行内部“再再教育”；当西门门子的采采购策略略有变化化时,供供应商的的总成本本或服务务水平低低于西门门子要求求的时候候供应商商的供应应资格就就可能被被取消4苏州博远网: /aspcgi/display/dot/shownews3.asp?newsid=1138。根据以上上所列出出的西门门子的供供应商关关系155原则，结合现现有企业业的状况况，笔者者总结出

29、出了战略略供应源源中有四四个关键键原则：总体拥拥有成本本（Tootall Coost of Ownnersshipp，TCCO）、基于事事实的谈谈判、供供应商关关系管理理（Suuppllierr Reelattionnshiip MManaagemmentt，SRRM）和和权利制制衡。2.2.1总体体拥有成成本考虑虑战略略采购的的基本出出发点在开头的的案例中中，西门门子并不不是以考考虑采购购物资的的价格为为采购的的出发点点，而是是结合供供应商的的各种情情况以及及公司的的需求等等各方面面来确定定采购的的方式等等事务，如它的的供应商商关系管管理原则则的第七七点。这这就是考考虑总拥拥有成本本的一种种

30、表现。TCO是是一个通通过战略略采购来来产生价价值的驱驱动器。虽然最最初的购购买价格格是一个个常用的的起点，企业有有必要改改变它传传统的以以购买价价格为中中心的观观点，转转向降低低总体拥拥有成本本，并提提升供应应商的能能力和柔柔性。表2.11 总总体拥有有成本的的组成部部分总体拥有有成本的的组成 成成本组成成 价格格 供应商商成本结结构 绩效或或动机结结构 有保障障的价格格缩减 折扣 产量杠杠杠作用用 利润分分享 规避 使用用成本 产品规规格书 功能替替代品 产品设设计 混合手手段 客户和和产品的的变更 延伸的的产品生生命周期期 最终产品品成本 废料 标准化化 运输 消除 回收管理和处处理成本

31、本 物料计计划 采办卡卡 接收 统一发发票 绩效报报告 即时运运输 废弃的的库存 零库存存 支付能能力 电子订订单货因因特网技技术 使用前前的存储储和准备备 质量 采购单单的处理理质量、价价格、运运输和服服务都对对产品和和所获服服务的总总体成本本产生影影响。成成本和购购买价格格不同，但并不不是显而而易见的的。表22.15 澳约翰加托纳（John Gattorna）著，王海军、马士华、张翔译，2004:供应链管理手册，电子工业出版社，第202页。分别别指明了了分属66种类别别的成本本因素。TCO模模型必须须包含商商品的所所有成本本，其中中包括价价格、使使用和管管理成本本，即总总拥有成本本=价格格

32、+使用用成本+管理成成本。价价格不是是真正支支付款项项的唯一一组成部部分，还还包括数数量折扣扣、利润润分成、支付条条款和运运输条款款。就如如西门子子所做到到的，用用料的减减少可以以通过标标准化、消除功功能相同同的替代代品、产产品在设设计、规规格改变变和减少少废料来来降低总总体拥有有成本。对低值值大宗交交易的商商品如维维护、修修理和操操作的管管理和处处理成本本，是非非常重要要的。这这些成本本可以通通过订单单处理的的自动化化、统一一发票、零库存存和电子子数据交交换来降降低。识别总体体拥有成成本包括括量化所所有相关关成本，并为未未来的绩绩效水平平设定目目标。一一些公司司使用基基于活动动的成本本核算和

33、和零预算算（Zeero-Bassed）来设定定目标。其他公司司对目标标的设定定是基于于行业和和竞争的的标准。最好的公公司能够够理解并并量化总总体拥有有成本，普通公公司则更更细化仅仅盯住价价格的下下降，结结果是成成本在别别的地方方又高上上去了。例如，用较低低的价格格卖了一一大批商商品，但但是否会会增加库库存成本本？商品品会不会会过时呢呢？这两两个问题题都会影影响总体体费用。类似地地，错误误的市场场预测也也会通过过增加设设备调整整费用而而增加额额外的成成本，而而这最终终还是会会导致费费用上升升。2.2.2基于于事实的的谈判事实实和数据据信息谈判不是是一味压压价，而而是基于于对市场场和自身身的充分分

34、了解和和长远预预期的协协商。战战略采购购的成功功执行极极大程度度上依赖赖于基于于事实的的谈判能能力。图图2-2对此进进行了该该书，这这种方式式更多地地强调对对供应商商的选择择，而不不是只单单纯地关关注采购购价格。基于事事实的方方式实现现了双赢赢，这与与传统买买卖的一一输一赢赢正好相相反。为了实施施基于事事实的谈谈判，需需要组建建一个团团队来维维护和研研发，这这个团队队应由业业务范围围内有经经验的人人员组成成，这些些人应来来自于采采购、设设计和财财务部门门。以特特定的行行业和供供应商分分析为指指导，可可以为这这个团队队提供有有关成本本驱动方方面的丰丰富知识识，还有有每一个个潜在供供应商的的专有能

35、能力。一一般这作作为第一一个阶段段，为基基于事实实的谈判判提供了了一个高高水平的的理解过过程，那那就是哪哪一个供供应商能能和公司司的供应应源选择择需求广广泛地结结合起来来。企业业将要考考虑的问问题是潜潜在的供供应商是是否具有有所要求求的能力力、必要要的产品品线宽度度，以及及是否能能为新产产品开发发提供研研发方面面的支持持。西门门子的采采购部门门就是这这样做的的，它有有一个专专设的营营销团队队，负责责吸引和和挖掘潜潜在的供供应商。他们的的一项主主要职能能就是使使西门子子成内部需求确定行业分析TCO模型供应商分析建立团队建立项目组织角色和责任定位初步的期望和目标收集详细的项目水平数据历史成本概括初

36、步交付、服务要求引导初步供应商竞标会议相关供应商确定成本驱动行业趋势确定供应链成本建立流动成本模型确定成本驱动供应商的头脑风暴成本产品的广度/深度相关成本状况交付/质量服务确定最终候选供应商名单确定供应商选择标准确定减少供应商TCO的方法确定竞标参数2供应商日常会议谈判战略发展初始化合作者的战略资源供应商能力接近供应商关系传递竞标供应商对报价要求的反应选择供应商确定初始计划制定衡量节约的方法供应商竞标发展供应商选择图2-22 基基于事实实的谈判判过程为潜在供供应商的的一个更更有吸引引力的客客户。他他们会以以这种身身份涉足足市场研研究，找找出新的的供应商商并进行行评估，还会与与现有的的供应商商研

37、究新新的合作作领域，这样做做对双方方的利益益都有好好处。例例如，依依照最节节省成本本的生产产批量对对订单要要求的数数量加以以排列将将会使双双方获益益。另外外，供应应商可能能会应邀邀对西门门子的产产品设计计和生产产方法进进行技术术考察，目的是是减少特特殊部件件的数量量，因为为标准部部件更易易于仓储储和生产产。通过过这种方方式，供供应商提提高了效效率并且且将通过过提高效效率带来来的这部部分利益益传递给给西门子子，使它它能够在在自己的的市场上上进行有有利的竞竞争。如图2-2所示，为指导导行业和和供应商商分析，这个团团队可能能使用各各种资料料如行业业报告、贸易出出版物、行业协协会出版版的著作作和行业业

38、分析人人士及因因特网的的调查。可以对对供应商商进行现现场调查查，而且且原材料料价格的的趋势分分析对了了解商品品价格在在整个时时期内的的变化起起着重要要的作用用。分析技术术在企业业内部同同样非常常重要。一个公公司如果果对某商商品组合合中产品品层次的的费用没没有详细细的了解解的话，它是无无法得到到供应商商的信赖赖的。商商品采购购量的数数据、库库存水平平、历史史成本、运输和和服务的的需要，将帮助助企业建建立报价价需求的的定量部部分，并并着手依依据TCCO模型型来定义义产品种种类。战略的建建立需要要团队考考虑这样样一些问问题：我我们能否否依赖单单一的供供应源？我们能能不能基基于原材材料价格格做出索索引

39、？合合同的执执行周期期为多久久？我们们能不能能从全球球范围内内获取资资源，以以及我们们能否获获得额外外的资源源？为了了建立选选择供应应商的标标准，我我们需要要根据价价格、运运输、服服务、增增值服务务和供应应商的整整体能力力来进行行加权评评分，该该团队需需要分别别依据各各个公司司的具体体情况来来识别每每种商品品的关键键因素。在投标标的评估估阶段就就投入较较多的时时间和精精力，可可以从很很大程度度上减少少问题的的发生。在整个过过程中，采购团团队和未未来的供供应商之之间的沟沟通是非非常重要要的，只只有充分分的沟通通才能确确保供应应商完全全理解我我们的需需求。该该团队必必须确定定供应商商的数量量，能力

40、力的需求求，以及及如果采采用多个个供应源源时各个个供应商商的利润润分成比比例。一一旦供应应商被选选定，供供应商的的执行计计划就顺顺理成章章地被拿拿出来。为使问问题得到到很快地地解决，贯穿组组织各个个层次的的沟通是是非常有有必要的的。接下下来每季季的例会会将使得得总体成成本持续续下降和和保持厂厂区关系系的稳固固。2.2.3供应应商关系系管理互赢赢互赢理念念在在战战略采购购中也是是不可或或缺的因因素。第第一节案案例中，西门子子公司建建立了供供应商评评估、激激励机制制，与供供应商建建立长期期的合作作关系，确立互互赢的合合作基准准。对于于一个供供应商而而言，西西门子公公司的采采购政策策在维持持双方关关

41、系的可可能性方方面具有有相当大大的暗示示。任何何一个将将西门子子列为核核心客户户而其产产品却被被划入第第2类或或第4类类的供应应商的管管理人员员都很难难与西门门子结成成特殊钢钢关系；发展协协作伙伴伴关系取取决于客客户与供供应商双双方。因因而必须须以某种种方式通通过差别别化使客客户对产产品的感感知得到到提高，进而促促使西门门子与其其形成首首选供应应商关系系。由于供应应商关系系管理通通常都是是独立衡衡量的，所以在在两个重重要方面面与其他他大多数数提高供供应商绩绩效的措措施有着着区别。在供应应商管理理下改进进的进程程和衡量量尺度，是由采采购方和和供应方方共同拥拥有并建建立的。此外，它们还还受到双双方

42、契约约的支持持，其中中包括投投入资本本、资源源、时间间和引入入新的、范围更更广的供供应商管管理思想想。双方方都为了了一个共共同的目目标提高供供应链的的效益而而工作，而且双双方都能能从这种种关系中中得到直直接的经经济利益益。在供应商商管理方方面经常常引用的的一个例例子，就就是汽车车制造商商和座椅椅供应商商，以准准时制为为基础的的后者用用高精度度的方式式将产成成品运到到生产线线旁。供应商关关系管理理的执行行分为三三个主要要阶段：首先，采采购方按按所选定定的供应应商来确确定采购购的类别别和月成成本节约约相关的的目标。下一个阶阶段就是是建立一一个详细细的与绩绩效问题题相关的的基本观观点。从从总体上上观

43、察整整个供应应链，从从供应商商的采购购职能开开始，直直到采购购方的产产品线和和反馈到到供应商商的信息息流。最后，供供应方和和采购方方需要确确认在联联合论坛坛上供应应商关系系管理的的主题的的先后顺顺序，在在这个会会议上它它们必须须对活动动的写作作程序达达成一致致意见，以实现现所期望望的结果果。供应商关关系管理理需要对对关系的的每一个个细节都都做仔细细观察，并通过过运作的的远景目目标来对对其进行行检查，以确定定可利用用的机会会，许多多机会就就存在于于采购组组织中。在企业业已经学学会了一一些供应应商关系系管理的的程序后后，会不不自觉地地在供应应商关系系、步骤骤和产品品中进行行成本设设计。同时，供供应

44、商关关系管理理也是一一个关键键的制造造降低成成本机会会的生成成器，并并能成为为企业中中重要的的创新的的动力源源。确定定改进机机会的范范围从新新产品开开发到包装、发运、入库检检验和交交付这些些在运作作过程中中支持产产品的活活动。通通过这种种方式，供应商商关系管管理可以以和从供供应链到到最终用用户的所所有部分分发生实实质联系系。供应商关关系管理理通过列列出成本本节约的的各个项项目、改改进，确确定能为为客户满满意度做做出贡献献的所有有机会，为买卖卖双方理理解客户户需求提提供了一一块肥沃沃的培训训土壤。重要的的是，它它还将创创造利益益的责任任赋予了了经营层层，并系系统地鼓鼓励企业业从长期期、整个个供应

45、链链角度来来全面考考虑问题题的思维维方式。这样才才能实现现更多更更高层次次跨企业业的供应应链目标标，如何何作计划划、预测测与补库库（Coollaaborratiive Plaanniing，Forrecaastiing andd Reepleenisshmeent，CPFFR）。2.2.4权利制制衡双方合合作的基基础企业和供供应商本本身存在在一个相相互比较较、相互互选择的的过程，双方都都有其议议价优势势，如果果对供应应商所处处行业、供应商商业务战战略、运运作模式式、竞争争优势、稳定长长期经营营状况等等有充分分的了解解和认识识，就可可以帮助助企业本本身发现现机会，在互赢赢的合作作中找到到平衡。西

46、门子在在其155个原则则里就提提到了先先通过试试生产流流程的审审核,来来证明供供应商能能否按西西门子的的流程要要求,来来生产符符合西门门子质量量要求的的产品；然后再再通过较较大规模模的试生生产,确保供供应商达达到6个个西格玛玛质量标标准以及及质量和和生产流流程的稳稳定性；如果大大规模生生产非常常顺利,就进一一步设立立衡量系系统(包包括质量量水平和和服务表表现)；如果不不能达到到关键服服务指标标,西门门子就会会对供应应商进行行内部“再再教育”。企业应该该在关注注自己所所在行业业发展的的同时，关注第第三方服服务供应应商相关关行业的的发展，考虑如如何利用用供应商商的技能能来降低低成本、增强市市场竞争

47、争力和满满足客户户了。2.3战战略采购购实施的的几种方方法如何实施施战略采采购，不不同的企企业会有有不同的的方法，而西门门子公司司则是实实行了“中心化化采购”的方式式，在这这里笔者者将几种种常见的的方法加加以论述述。2.3.1集中中采购基于供应应链的集集中式采采购是指指企业将将采购职职能和供供应商资资源跨部部门集中中管理，通过加加强供应应商合作作，提高高采购对对企业战战略的支支持力度度，实现现供应链链总成本本最低化化和效率率最大化化6米歇尔R利恩德斯、哈罗德E费伦著，张杰、张群译，2001:采购与供应管理，机械工业出版社， 第2-20页。该模式式通过企企业内、外部采采购整合合，将战战略采购购理

48、念进进一步深深化，同同时也是是战略采采购的一一个有效效实施策策略。传统采购与供应商争夺利益基于库存分散采购集中式战略采购战略采购的深化外部：供应商资源整合内部：内部采购资源、职能和过程的整合战略采购供应商战略伙伴关系需求拉动集中式战战略采购购的演进进如图22-37 喻立，2005:企业降本增效的良策，经济师第8期，第285页。所示：图2-33 集集中式战战略采购购演进过过程战略优势供应商战略合作物品优先级调整供应链稳定性成本优势直接采购成本物流成本库存成本运营优势提高供应链速度信息系统支持集中式战略采购集中采购购无论是是在成本本、运营营还是战战略上，都有其其独特的的优势，如图22-48 戴蕾:

49、基于供应链的集中式战略采购研究，物流科技第129期，第96页。通过采采购量的的集中来来提高议议价能力力，降低低单位采采购成本本，这是是一种基基本的战战略采购购方式。目前虽虽有企业业建立集集中采购购部门进进行集中中采购规规划和管管理，以以图2-44 集中中式战略略采购竞竞争优势势分析期减少采采购物品品的差异异性，提提高采购购服务的的标准化化，减少少了后期期管理的的工作量量。但很很多企业业在发展展初期因因采购量量和种类类较少而而进行集集中采购购，随着着企业的的集团化化发展，在采购购上就出出现分公公司各自自为政的的现象，很大程程度上影影响采购购优势。因此，坚持集集中采购购方式是是企业经经营的根根本原

50、则则之一。2.3.2扩大大供应商商基础通过扩大大供应商商选择范范围，引入更多多的竞争争，降低采采购成本本。跨国国企业纷纷纷涉足足中国，将中国国作为原原料采购购中心和和制造中中心，就是一一个例证证。还有有，西门门子的115条原原则中得得第8条条所提到到的供应应商可以以加入其其E-BBuilldinng系统统，以便便成为合合格的供供应商，这便是是对扩大大选择范范围的一一种表现现。但对对于某些些核心生生产和服服务机构构的原料料产品企企业来说说，往往会会与少数数战略合合作伙伴伴建立长长久关系系，在保护护核心技技术的专专有性的的同时，也便于于共同进进行新产产品服务务的开发发和改良良。2.3.3优化化采购

51、流流程在将“采采购量”和“供应商商”数量这这两个硬硬的客观观影响采采购成本本因素进进行优化化之后，进一步步成本降降低空间间转向软软的管理理优化方方面。制定定明确的的采购流流程有助助于企业业实现对对采购的的控制，通过控控制环节节(要素素)避免免漏洞，实现战战略采购购的目的的，流程程可采用用的要素素有:货货比三家家引入竞竞争，发发挥公开开招标中中供应商商间的博博弈机制制，选择择最符合合自身成成本和利利益需求求的供应应商；通过电电子商方方式降低低采购处处理成本本(交通通、通讯讯、运输输等费用用)；通过批批量计算算合理安安排采购购频率和和批量，降低采采购费用用和仓储储成本；对供应应商提供供的服务务和产

52、品品进行“菜单式式”购买。需要注意意的是:供应商商提供的的任何服服务都是是有价格格的，只只不过是是通过直直接或间间接的形形式包含含在价格格中。企企业可以以通过“菜单”选择所所需的产产品及服服务，往往往这种种办法更更能有效效降低整整体采购购成本。9桂冰，2006:关于改进西门子通信集团（ICM）战略采购策略的研究，上海海事大学，第7-8页。2.3.4原料料、产品品、服务务的标准准化关于标准准化这个个方式，在开头头的西门门子案例例中是运运用得非非常广泛泛且取得得很好效效果的一一种方法法。它对对供应商商评价的的首要标标准便是是其提供供的产品品是否符符合西门门子内部部的标准准，这大大大减少少了采购购风

53、险以以及运输输、储存存等各种种成本。因此，在在在采购购时就应应该充分分考虑未未来储运运、维护护、消耗耗品补充充、产品品更新换换代等环环节的运运作成本本，致力力于提高高产品和和服务的的统一程程度，减减少差异异性带来来的后续续成本。这是技技术含量量更高的的一种战战略采购购，是整整体采购购优化的的充分体体现，但但技术可可行性往往往也是是一大障障碍。3 战略略采购的的实施框框架在了解了了战略采采购的原原则和方方法之后后，就需需要制定定出一系系列的计计划来完完成战略略采购的的有效实实施。这这里将使使用一个个实施框框架图来来展示战战略采购购实施的的具体步步骤。如如图3-110储胜、张显东，2004:供应链

54、管理下战略采购的实施框架，物流技术第11期，第102页。的框框架图，其主要要是通过过一系列列的分析析步骤，建立了了两大核核心数据据库：供供应商数数据库和和绩效评评估模型型库。在在这个基基础上，进行供供应商的的绩效评评估，以以评估结结果为依依据展开开与供应应商的一一系列谈谈判，最最终确定定与供应应商的关关系策略略。采购环境分析供应商识别评估标准选择供应商绩效评估供应商谈判供应商数据库评估模型库策略选择图3-11 战战略采购购管理实实施框架架图类采购件：关键性原材料类采购件：瓶颈物资（如某些专用机器、设备等类采购件：办公用品、某些标准件类采购件：一般性原材料少多采购量重要不重要对生产的重要程度3.

55、1采采购环境境分析图3-22 采采购件分分类图战略采购购实施的的第一步步是对采采购的环环境进行行分析，需要对对企业的的采购件件进行分分类，筛筛选出企企业需要要进行严严格管理理和控制制的采购购件，常常用的方方法有AABC分分类法，这里将将采用与与案例中中的西门门子公司司的分类类方法。西门子公公司是按按照其与与供应商商的关系系的性质质和密切切性程度度来讲采采购件分分成四类类的，而而图3-2中中是根据据采购量量和采购购件对企企业生产产的重要要程度，将企业业的采购购件分为为四类。但是，不管企企业是怎怎样分类类，针对对不同类类别的采采购件，企业在在实施战战略采购购的过程程中应采采用不同同的分析析策略，战

56、略采采购中重重点关注注的是对、类采购购件。3.2供供应商识识别开头的案案例中，西门子子不仅将将现有的的供应商商作为选选择范围围，还有有团队发发掘市场场中潜在在的供应应商，这这可以作作为供应应商识别别的一种种方式。在对采购购件进行行科学分分类之后后，就需需要建立立不同采采购件相相应的供供应商数数据库信信息，如如西门子子就有一一个内部部的电子子信息系系统用于于存储供供应商的的数据。需要供供应商数数据，就就需要对对企业采采购件的的供应市市场做详详细分析析，纳入入考虑的的不仅包包括企业业现存的的供应商商，还应应包括市市场上其其它供应应商的相相关信息息，两者者都可以以作为未未来供应应商的选选择范围围。3

57、.3评评估标准准选择在进行后后续的绩绩效评估估之前有有很重要要的一步步是企业业所注重重的评估估标准的的选择。在西门门子供应应商关系系管理的的15条条原则中中，它评评判好的的供应商商的标准准是其技技术成本本和产量量规模，并且在在发掘潜潜在供应应商时要要考虑其其财务能能力、质质量体系系、生产产流程、生产能能力等综综合因素素。其实，企企业实施施战略采采购时应应注重的的评估标标准应包包括两大大类：一一类是运运作层次次上的标标准，如如供应商商的采购购价格、质量、交货情情况等，另一类类是如西西门子所所考虑也也是目前前大部分分企业都都忽略的的但实际际上却至至关重要要的供应应商的一一些长期期战略性性指标，如供

58、应应商的技技术研发发能力、质量管管理体系系、供应应商的企企业管理理环境等等。例如，假假设某制制造企业业采用的的生产管管理思想想是基于于JITT的制造造模式，据此，企业的的采购部部门确定定了评价价指标如如下：质量管管理体系系（QMMP）技术文文档完整整性（SSA）生产能能力（PPMC）公司管管理能力力（MGGT）研发能能力（DDD）成本节节约能力力（CRR）质量（Quaalitty）价格（Priice）交货情情况（DDeliiverry）其它（Othher）3.4核核心数据据库：供供应商数数据库和和评估数数据库经过上述述步骤的的企业将将建立整整个战略略采购的的两大核核心数据据库。供供应商数数据库

59、包包括了从从企业现现有信息息系统中中得到的的各个供供应商在在各个评评估指标标上的历历史信息息，如某某个供应应商的采采购价格格、质量量缺陷率率、交货货延误率率等，还还有一部部分潜在在供应商商的信息息必须从从外部得得到，可可以通过过直接与与相关供供应商联联系得到到。模型库包包含了成成熟的供供应商定定量和定定性绩效效评估模模型，这这些模型型以专家家库的形形式存储储，可以以供采购购人员在在进行绩绩效评估估时根据据个人偏偏好和实实际需要要调用。3.5供供应商的的绩效评评估这两大数数据库建建立后，可以开开始对供供应商进进行绩效效评估。企业可可以选择择模型库库中的某某一个模模型，利利用供应应商数据据库中的的

60、数据进进行分析析计算，结果会会显示各各个供应应商的绩绩效情况况。还是根据据在3.3中中所确定定的某制制造企业业的评价价指标，采购部部门确定定了供应应商的评评估范围围，其在在各个指指标上的的得分如如表3.1，其中供供应商11-3为为企业目目前过程程中有业业务往来来的供应应商，44-6为为市场上上存在的的其它潜潜在的可可供选择择的供应应商，各各个指标标上的得得分数据据来源为为企业的的以往业业务数据据库信息息和对供供应商的的调查问问卷。指标供应商表3.11 供供应商数数据库示示例QMPSAPMCMGTDDCRQuallityyPricceDeliiverryOtheer10.9770.9771.04