高校电子课件：管理学（第三版）

1、管 理 学第一编总 论第一章管理和管理者本章学习要点本章重点研究了管理中的两个基本概念问题，即管理和管理者。通过对这两个问题的阐述以及由此展开的相关分析，提出了管理的特性和管理的基本职能。通过对管理者和领导者的差异分析，进一步阐述了管理者应具备的基本技能和所扮演的各种角色。通过本章的学习，读者应掌握管理和管理者的一般概念，了解管理对于各类组织发展的重要意义，增强读者的管理意识；明确管理者在管理活动中的特定角色和重要作用，准确理解管理者的内涵。 第一节 管 理一、管理的含义“管理”起源于人类的共同劳动，自古有之。当人们组成群体要达到共同目标时，就必须有管理，以协调群体中每个成员的活动。在现代社会

2、，管理活动作为人类最重要的一项活动，广泛地存在于社会生活中，如国家、军队、企业、学校、医院、慈善机构等都需要管理。可以说，现代社会的发展离不开管理。因此，就有必要了解什么是管理，为什么要进行管理活动，怎样才能有效地开展管理活动。（一）什么是管理科学管理的创始人泰罗认为：确切知道要别人干些什么，并注意他们用最好最经济的方法去干。管理理论创始人之一、法国的亨利法约尔则将管理定义为：计划、组织、指挥、协调和控制。法约尔对管理基本思想的阐述反映在后来许多管理学家给管理所下的定义中。美国管理学家赫伯特A.西蒙认为:管理就是决策。马丁J.坎农则认为：管理是一种为取得、分配并使用人力和自然资源以实现某种目标

3、而行使某些职能的活动。美国的小詹姆斯唐纳利等又把管理定义为：管理就是一个人或更多的人来协调他人的活动，以便收到单个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。当代管理过程学派的代表，美国管理学家哈罗德孔茨管理定义为：管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。斯蒂芬P.罗宾斯对管理的定义是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。我们认为管理是指管理者在特定的环境下，对组织的各类资源进行有效的计划、组织、领导和控制，使组织成员高效率地实现既定目标的活动过程。这一定义包含以下几层意思：（1）管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、

4、有组织的群体活动过程。（2）管理过程是由一系列相互关联的基本职能所构成，这些基本职能包括计划、组织、领导和控制。（3）管理的对象是组织的各类资源，管理的有效性集中体现在组织资源的投入、产出的比较上。（4）管理活动是在一定的环境背景下进行的，管理者应善于发现环境为组织提供的机会和构成的威胁。（二）为什么要管理1.管理是人类社会最基本、最重要的活动之一2.管理促进了人类社会的进步和科技的发展3.管理活动有助于提高组织的效率二、管理的特性（一）管理的自然属性和社会属性管理的自然属性，表明了凡是社会化大生产的劳动过程都需要管理，它不取决于生产关系的性质，而主要取决于生产力的发展水平和劳动社会化程度，因

5、而它是管理的一般属性，体现了在任何社会制度中管理的共性。管理的社会属性，主要取决于生产关系的性质，并随着生产关系性质的变化而变化，因而它是管理的特殊属性，在不同的社会生产关系条件下表现出管理不同的个性。（二）管理的科学性和艺术性（1）管理具有系统性。（2）管理的基本理论和方法像其他科学领域的理论和方法一样，是可以通过课堂传授，或阅读而掌握的知识，并且是可以用来指导管理实践的。（3）作为研究管理过程中客观规律学说的管理学已经形成了完整、独立的学科，并运用多种研究方法使管理学不断发展进步。但是，管理也体现其艺术性的一面。这是因为：（1）管理是一门艺术。（2）管理的艺术性是指管理者在掌握一定理论和方

6、法的基础上，灵活运用这些知识和管理技能的能力。（3）管理的艺术性还体现在，管理活动中的各类影响因素是不断变化的，不仅有确定的因素，还有非确定的因素；不仅有相对稳定的因素，还有突发性、偶然性的因素。（4）管理的艺术性还表明，仅仅学习书本上的管理理论，能熟记管理的原理与原则是不可能成为成功的管理者的，成功的管理者必须善于在实践中应用管理理论，善于发现问题，总结经验，并通过实践创造和发展管理理论。（三）管理活动不同于作业活动首先，因为管理活动和作业活动并存于一个组织之中，这是组织的特点以及实现组织目标要求决定的。其次，管理活动与作业活动的完成者并不是完全分开的。最后，组织中的作业活动一般是有特定的任

7、务或定额，这是从事作业活动的人员不容忽视的。（四）管理活动离不开组织管理是人类一种有意识、有目的的活动，因而它有明显的目的性。但管理的目的性必须是通过某一组织活动才能有效实现。（五）管理是一项创新性活动管理的创新性，是指管理本身是一种不断变革、不断创新的社会活动。三、管理的职能（一）计划职能（二）组织职能（三）领导职能（四）控制职能四、管理职能之间的关系管理的四项职能是相互联系的，它们既相互依存，又各自发挥其独立作用。计划职能是管理的首要职能，没有计划，组织、协调、监督、控制都无从谈起；但没有组织、领导和控制，计划也不能有效落实，特别是控制职能，能对前三项职能的有效实施起很好的反馈作用。图11

8、 处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分布 第二节 管理者及其技能一、什么是管理者管理实践的早期，管理者被定义为是“对其他人的工作富有责任的人”。管理大师彼得德鲁克认为：管理者并不是由他的权力和职位所界定，管理者真正成其为管理者的理由，在于他对组织贡献的责任。我们认为，随着管理职能和管理环境的变化，特别是组织中工作性质的变化，管理者与非管理者的界限也进一步模糊，许多传统的职位现在都包括了管理的性质特点，尤其是在团队中。根据我们对管理含义的理解，管理者是指通过协调他人的活动以达到实现组织目的的人。具体地说，就是在组织中执行计划、组织、领导和控制职能的人。首先，管理者不同于操作者。操作者是指组织

9、中直接从事具体实施和作业工作的人。其次，管理者不同于领导者。管理者是在组织中通过协调别人来完成工作，管理者一定是在特定的组织中而言的，没有组织就谈不上管理者。而领导者不同，领导是指一种影响群体实现目标的能力。二、管理者的职责与分类（一）管理者的职责1.管理者是目标的提出者2.管理者是计划者3.管理者是组织者4.管理者是指挥者5.管理者是协调者（二）管理者的层次1.高层管理者2.中层管理者3.基层管理者（三）管理者的领域管理人员按其所从事管理工作的领域，可以分为综合管理人员和专业管理人员。综合管理人员是指负责管理整个组织或组织中某个事业部全部活动的管理者，对于一个小型组织来说，企业的总经理就是综

10、合管理者，他要统管该组织生产、经营、人事、财务等主要业务活动。专业管理人员也称为职能管理者，指负责组织中某一专门管理职能的管理人员，如计划管理人员、市场营销管理人员、财务管理人员、生产（业务）管理人员、人事管理人员等。此外，组织中还有一些决策参谋人员，指为各级决策指挥人员提供决策建议的智囊人员。三、管理者的角色1.人际关系方面的角色2.信息传递方面的角色3.决策制定方面的角色四、管理者的技能1.技术技能技术技能是指熟悉和精通某种特定专业领域的技术与方法的能力、工作程序、技术和知识。2.人际关系技能人际关系技能是指管理者处理人与人之间、人与事之间关系的技能，即理解、激励并与他人共事与沟通的能力。

11、3.概念技能概念技能是指管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。图12 不同层次管理者所需的技能五、成功管理者与有效管理者 本章基本概念管理管理职能计划职能组织职能领导职能控制职能操作者管理者领导者 本章复习思考题1.管理的基本含义是什么？怎样理解不同学派对管理的解释？2.为什么说管理既是科学又是艺术？3.为什么说管理职能是研究管理的核心？管理职能之间的关系是什么？4.试说明操作者与管理者、管理者与领导者的区别与联系。5.不同管理者角色的差别与作用是什么？6.为什么处于不同层次的管理者所具备的管理技能是不同的？7.怎样理解成功的管理者与有效的管理者的差异？第二章管理理论的形成和发展本章学习要点

12、管理思想和管理理论的产生与发展，与社会生产力的发展水平密切相关，有着很深的历史渊源。本章介绍了古代与近代管理思想产生的过程和主要代表人物的观点；深入研究了古典管理理论，重点介绍了科学管理理论、一般管理理论、行政组织理论；研究了人际关系学说，介绍了行为科学的主要代表人物和主要观点；概述了管理理论的主要学派；探讨了当代管理的前沿理论及主要特点。通过本章的学习，读者可以了解管理理论产生与发展的历史，掌握古典管理理论，熟悉管理理论的主要学派，了解现代管理理论的发展动态。 第一节 早期的管理思想一、古代的管理思想（一）外国古代管理思想管理思想来源于人类社会的管理实践，它是随着生产力的发展而发展起来的。原

13、始社会的生产力水平非常低下，其管理水平与之是相适应的。随着人类社会的进步，管理思想也有很大的发展，世界上一些文明古国都对早期的管理思想作出了贡献。（二）中国古代管理思想中国是一个历史悠久的文明古国，在社会实践中形成的管理思想源远流长，丰富多彩。二、近代的管理思想（一）外国近代的管理思想（1）英国重商主义经济学家詹姆斯斯图亚特提出许多重要的管理思想，如实行刺激工资的思想、工作方法研究、管理人员与工人之间的分工等。（2）英国古典经济学家亚当斯密以制针为例说明劳动分工。（3）英国数学家和机械学家查尔斯巴贝奇对专业化有关问题进行了系统的研究（4）空想社会主义的代表人物之一，英国的罗伯特欧文最早注意到企

14、业内部人力资源（5）德国军事战略理论家卡尔冯克劳塞维茨以军队为对象，论述了管理决策等问题（6）美国发明家和企业家伊莱惠特尼采用互换零件以降低成本和提高产品质量，并且认识到管理幅度原则。（二）中国近代管理思想（1）重视生产管理和产品质量。（2）尽力降低成本，增强商品的竞争能力。（3）制定并实施严格的规章制度。（4）加强人才培养，合理使用人才。（5）注重资金积累并灵活有效地运用资金。（6）服务热情周到。（7）注重人和。 第二节 古典管理理论一、古典管理理论的产生古典管理理论是指19世纪末20世纪初至20世纪30年代在美国、法国、德国等西方国家形成的管理理论，这一阶段是管理理论最初形成阶段。二、泰罗

15、的科学管理理论1.泰罗对科学管理理论的探索2.泰罗科学管理理论的主要内容（1）科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。（2）达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。（3）实施科学管理的核心问题是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。根据以上观点，泰罗提出了以下的管理制度。（1）对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效。（2）在工资制度上实行差别计件制。（3）对工人进行科学的选择、培训和提高。（4）制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广。（5）使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。（6）泰罗还提出了组织机构上

16、的管理控制原理。3对泰罗制的评价（1）它冲破了百多年沿袭下来的传统的落后的经验管理办法，将科学引进了管理领域，并且创立了一套具体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行作业和管理的旧方法。这是管理理论上的进步，也为管理实践开创了新局面。（2）由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序，使生产效率提高了23倍，推动了生产的发展，适应了资本主义经济在这个时期发展的需要。（3）由于管理职能和执行职能的分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作。缺点主要有以下几个方面：（1）把人看作是纯粹的“经济人”，认为人的活动仅仅出于个人的经济动机，忽视企业成员之间的交往及工人的感情、态度等社会因素对生产效率的影响。（2

17、）把计划同执行分开，发现计划的重要性，并认识到计划是管理的一个独立的部分，是泰罗最有价值的贡献之一。4泰罗的追随者对科学管理理论的贡献（1）吉尔布雷斯夫妇提出动作研究和动作经济的原则。强调进行制度管理。探讨工作、工人和环境之间的相互影响。提出管理人员发展计划。（2）甘特提出了一种“工作任务和奖金”的工资制度。制定用于生产控制的各种图表，特别是甘特图，即生产计划进度图。强调对工人进行培训，强调工业民主，重视对人的领导方式。三、法约尔的一般管理理论（1）计划，这是管理的首要职能；（2）组织，它包括有关组织结构、活动和相互关系的规章制度，以及职工的招募、评价和训练；（3）指挥，是指对下属活动的指导；

18、（4）协调，是结合、统一以及调和所有企业活动与个人活动的努力，以实现共同的目标；（5）控制，是指为了保证实际工作按已定计划和命令完成的那些活动。14条原则：（1）劳动分工；（2）权力与责任；（3）纪律；（4）统一指挥；（5）统一领导；（6）个人利益服从集体利益；（7）人员的报酬；（8）集中化；（9）等级系列；（10）秩序；（11）公平；（12）人员的稳定；（13）首创精神；（14）团结精神。四、韦伯的组织理论（1）把在组织中为了实现目标所需要的全部活动都划分为各种基本作业，作为任务分配给组织中的各个成员。（2）各种职务和职位按职权的等级原则组织起来，形成一个指挥体系或阶层体系。责。为此，他必须

19、对自己的下级拥有权力，能发出下级必须服从的命令。（3）组织中人员的任用，完全根据职务上的要求，通过正式考试或教育训练来实现，每个职位上的人员必须称职，同时，也不能随意免职。（4）除了某些按规定必须通过选举产生的公职外，管理人员是委任的。（5）这些管理人员并不是他们所管理的单位的所有者，只是其中的工作人员。（6）组织中人员之间的关系是一种不受个人感情影响的关系，完全以理性原则为指导。这种公正不倚的态度，不仅适用于组织内部，而且适用于组织同顾客之间的关系。（7）管理人员是专职的，领取固定的薪金，有明文规定的升迁制度。（8）管理人员必须严格遵守组织中规定的规则和纪律。 第三节 行为科学理论一、人际关

20、系学说（一）霍桑试验1.工场照明试验2.继电器装配室试验3.谈话研究4.观察研究（二）人际关系学说的主要内容1.职工是“社会人”2.企业中存在着“非正式组织”3.领导能力在于提高职工的满足度（三）梅奥人际关系学说的评价（1）在管理的指导思想上，人际关系学说在相当程度上反映了现代化大生产的共同要求。这集中表现在以人为中心的管理思想，重视群体的作用和把系统理论、权变理论引入到管理中来的贡献上。（2）在具体理论方面，人际关系学说存在着“合理内核”的成分。它反映了大多数人的心理规律，对我们研究调动职工的积极性有一定的借鉴意义。（3）人际关系学说提供的管理措施和研究方法具有更广泛的参考价值。人际关系学说

21、的局限性主要表现在：（1）人际关系学说所提出的理论和措施都以承认和维护私有制为前提。（2）人际关系学说所研究的对职工的满足，都是以满足个人需要作为激励动机的根。（3）人际关系学说离开阶级分析来研究人的行为，把人看成抽象的人。二、“行为科学”理论的发展在人际关系学说的基础上，“行为科学” 理论在20世纪3060年代期间得到了迅速发展。其中在该时期最具有代表性的一些理论，直到今天依然非常著名，影响很大。 第四节 现代管理理论的丛林一、管理过程学派二、社会系统学派三、决策理论学派四、系统管理学派五、社会技术系统学派六、经验主义学派七、管理科学学派八、经理角色学派九、人际关系学派十、群体行为学派十一、

22、权变理论学派 第五节 现代管理理论的新思潮一、企业再造二、学习型组织三、虚拟组织四、现代管理理论的特点本章基本概念科学管理泰罗制经济人社会人人际关系学说行为科学企业再造学习型组织虚拟组织本章复习思考题1管理思想产生的背景是什么？2西方古典管理理论包括哪些内容？如何评价西方古典管理理论？3泰罗的科学管理制度包括哪些内容？如何评价科学管理理论？4法约尔提出的管理活动职能有哪些？5韦伯的行政组织体系理论的主要内容包括哪些？6人际关系学说的主要内容是什么？如何对它进行评价？7现代管理理论的丛林包括哪些学派？你对各学派是如何评价的？8现代管理理论有哪些特点？第三章管理与社会本章学习要点管理活动总是发生在

23、一定的情景下，它深刻地受到周围环境各种因素的影响。本章首先介绍了环境构成要素的PESTIN分析模型、环境特性评估的“环境不确定性矩阵”以及管理与环境之间关系的“管理者万能论”和“管理者象征论”；其次重点介绍了全球化和文化这两个因素是如何影响管理职能的，总结了四种管理全球观和分析文化差异的霍夫斯坦模型与Z理论；最后探讨了组织是否应该承担社会责任的问题，分析了四种观点和组织承担社会责任的具体方式。通过本章的学习，读者应掌握上述基本内容。 第一节 管理与环境一、组织与环境：组织是一个开放系统二、组织外部环境构成：PESTIN分析（一）政治与法律环境（二）经济环境（三）社会文化环境（四）技术环境（五）

24、国际环境（六）自然环境图31 组织与环境之间的关系三、组织外部环境的特性及评估（一）组织外部环境的特性1复杂性2变动性3交叉性（二）组织外部环境的评估图32 环境不确定性矩阵（）低中程度不确定性1.大量外部环境要素，而且要素不相似2.要素维持不变或缓慢变化（）高不确定性1.大量外部环境要素，而且要素不相似2.要素常常变化且不可预测（）低不确定性1.外部环境要素少，而且要素相似2.要素维持相同或慢慢变化（）高中程度不确定性1.少量外部环境要素，而且要素相似2.要素常常变化且不可预测四、管理与环境：万能论与象征论（一）管理者与环境：管理万能论与管理象征论（二）管理职能与环境的不确定性图33环境的不

25、确定性与管理职能的关系 第二节 管理与全球化一、管理的全球观（一）全球化与跨国公司1全球化全球的经济、文化或社会生活与结构日趋一体化、同质化。2跨国公司根据联合国跨国公司中心1973年在世界发展中的跨国公司的定义，跨国公司（transnational corporation，TNC）是指“由两个或两个以上国家的实体所组成的公营、私营或混合所有制企业，不论这类企业的法律形式和活动领域如何；该企业在一个决策体系下运行，能通过一个或者几个决策中心采取一致对策和共同策略；该企业中的各实体通过股权或其他方式形成联系，使其中的一个或者几个实体有可能对别的实体施加重大影响，特别是与其他实体分享知识、资源和责

26、任。”跨国公司的根本特征在于，除本国基地外，还在国外从事生产经营活动，从理论上说，凡是符合这一条件的公司都是跨国公司。（二）四种管理的全球观：EPRG本国中心主义（ethnocentrism）多国中心主义（polycentrism）区域中心主义（regioncentrism）全球中心主义（geocentrism）将这四种主义的英文首写字母合并即是EPRG。二、组织国际化的三个阶段（一）出口阶段（二）非股权投资阶段（三）股权投资阶段图34 国际市场进入方式与国际化阶段三、跨国管理与国内管理的差异表31 跨国公司与国内企业经营环境的差异 环 境 国内企业 跨国公司教育环境1.语言（口语、书面、官方

27、用语）2.教育制度（质量、水平、程度）社会文化环境1.价值观（针对成就、风险、工作等）2.社会组织（职权、地位、角色、社会制度）政治法律环境1.政治导向2.法律环境3.国家主权4.政府政策、条例经济环境1.经济发展（发达与欠发达）2.经济制度（市场与计划体制） 一种 少有限制 同质 以国家为中心 相当一致 一个 相同 相似阶段 相似 一种 有大的制约 异质 跨国的 不同的 许多的 不同的 不同阶段 不同表32 跨国公司与国内企业管理职能的差异管理职能国内企业跨国公司计划观察研究环境中的威胁与机会组织1.组织结构2.职权观人事1.管理人才的来源2.经理聘用取向领导1.领导行为与激励2.沟通线路控

28、制报告制度全国市场国内经营的结构相似全国劳动力常常以民族为中心受相似文化影响相当短相似的必要条件全球市场全球性结构不同全球劳动力以全球为中心受不同文化影响长距离的网络许多不同的必要条件 第三节 管理与文化一、文化对管理的影响（一）文化的含义与特征1.文化的含义罗宾斯则把民族文化定义为一国全体或绝大多数居民共有的价值观，它形成一个民族的行为以及他们看待世界的方式。2.文化的特征（1）精神性。（2）社会性。（3）集合性。（4）独特性。（5）一致性。（二）文化的无意识1.文化的三层结构2.文化的作用方式（三）文化影响管理决策：职能角度表33文化影响管理决策的例子计划计划应该包含的风险计划应该由个人还

29、是群体制定管理者参与环境扫描的程度组织雇员工作中应有的自主权程度任务应由个人还是小组来完成部门经理间的相互联系程度领导管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度哪种领导方式更为适宜是否所有的分歧（甚至建设性的分歧）都应该革除控制是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制雇员绩效评价中应该强调哪些标准个人预算超支将会产生什么凡响二、跨文化管理（一）如何发现文化之间的差异：霍夫斯坦特模型1.权力差距（power distance）可接受程度的高与低2.防止不肯定性（uncertainty avoidance）的迫切程度3.个人主义和集体主义（individualism collectivism）4.男

30、性化与女性化（二）文化差异是如何影响管理差异的：Z理论1980年，美籍日裔教授威廉大内（William G. Duchi）出版了Z理论美国企业界怎样迎接日本的挑战一书。在该书中，他把美国、日本企业绩效的差异归结为文化的差异，他把美国企业的文化称为A型文化，把日本企业的文化称为J型文化，而把美国少数几个企业（如IBM公司、P&G公司等）自然发展起来的、与J型具有许多相似特点的企业文化，称为Z型文化。进而他认为，美国企业要提高绩效，必须将其A型文化转变成Z型文化。1.跨文化管理的领导技巧（1）专业知识和管理技巧（2）文化敏感性和沟通技巧（3）正确认识文化差异对管理有利与不利之处2.文化差异管理的方

31、法（1）地方狭隘主义（2）种族中心主义（3）文化融洽法 第四节 组织社会责任一、社会义务、社会响应、社会责任社会义务（social obligation）是指一个公司的行为符合其应履行的经济和法律责任。社会响应（social responsiveness）是指一个企业适应变化的社会状况的能力，它强调的是一个企业对社会呼吁的反应。社会责任（social responsibility）是指企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。图36 社会义务、社会响应和社会责任比较二、企业是否应该承担社会责任（一）四种观点的争论1.弗里德曼：不应该承担社会责任2.佩因：应该承担社

32、会责任3.罗宾斯：承担社会责任至少不降低长期绩效4.波斯特：难以证明二者因果关系（二）企业承担社会责任应该遵循的原则1.长期利润与短期利润原则2.适度利润与最大利润关系原则3.股东利益和其他利益相关者关系原则三、利益相关者管理（一）利益相关者分类利益相关者（stakeholder）是指环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。利益相关者可以分为第一级利益相关者和第二级利益相关者。（二）利益相关者管理1.管理利益相关者的四个步骤（1）确定谁是组织的利益相关者；（2）确定这些利益相关者可能存在的特殊利益关系是什么；（3）确定每一个利益相关者对于组织决策和行动来说有多关键；（4）决定通过什么具体形式管

33、理利益相关者。2.管理利益相关者的方式选择图37利益相关者管理方式利益相关者伙伴关系跨域管理利益相关者管理扫描和监控环境本章基本概念外部环境 PESTIN分析 万能论 象征论 全球化 本国中心主义 多国中心主义 区域中心主义 全球中心主义 非股权投资 文化 物质文化 制度文化 精神文化 霍夫斯坦特模型 Z理论 社会义务 社会响应 社会责任 利益相关者 本章复习思考题1.外部环境与管理活动之间是什么关系？2.如何对组织的外部环境进行评估？3.在跨国经营中应该坚持什么样的管理全球观？4.企业的国际化一般有哪几个阶段？5.文化是如何影响管理决策的？6.如何进行跨文化管理？7.企业是否应该承担社会责任

34、？8.如何对组织的利益相关者进行管理？第二编计 划第四章计划工作本章学习要点计划工作是管理工作的一项基本职能。组织中任何一项管理活动都需要按计划执行，否则就是盲目的行动，组织目标也就难以实现。计划涉及设立组织未来目标，确定达到目标的行动方案。对于组织目标的设立，20世纪50年代中期，美国管理学家德鲁克首先在管理实践一书中提出目标管理思想，后经管理实践，又将其发展成为一种全面管理的思想。本章重点阐述了计划工作的含义、影响计划工作重点的权变因素以及计划工作的程序，介绍了计划工作的作用。通过本章的学习，可以了解计划的类型、目标的类型、计划的工具与技术，重点掌握目标管理的思想。 第一节 计划工作的含义

35、和作用一、计划与计划工作的含义计划（plan）是一种结果，它是在计划工作所包含的一系列活动完成之后产生的。计划工作（planning）有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制订计划、执行计划和检查计划的执行情况三个紧密衔接的工作过程。狭义的计划工作是指制订计划，即根据实际情况，通过科学的预测，权衡客观需要和主观可能，设立组织的未来目标，确定达到目标的一系列政策和方法，其目的就是使组织在将来获得最大的绩效。狭义的计划工作概念，它的内容常用“5W1H”来表示做什么（what to do it）？为什么做（why to do it）？何时做（when to do it）？何地做（where to do

36、 it）？谁去做（who to do it）？怎么做（how to do it）？二、计划工作的作用1.指明方向，协调活动2.预测变化，减少冲击3.减少重复和浪费4.有利于有效地进行控制 第二节 计划类型和程序一、计划类型（一）按计划的广度分类战略计划（strategic plans）作业计划（operational plans）（二）按计划的明确程度分类指导性计划（directional plans）具体计划（specific plans）（三）按组织层次分类高层管理计划中层管理计划基层管理计划（四）按组织职能分类生产计划营销计划财务计划（五）按计划的内容分类专项计划综合计划（六）按计划的期

37、限分类长期计划中期计划短期计划（七）按计划的表现形式分类图41计划的表现形式二、计划工作的权变因素1.组织层次2.组织的生命周期3.组织文化4.环境的波动性图43 组织生命周期和计划工作重点三、计划工作的程序（一）确定目标1.确立目标的内容和顺序2.选择适当的目标时间3.目标要有明确的科学指标和价值（二）确定前提条件（三）确定备择方案（四）评价备择方案（五）选择方案（六）制订派生计划（七）编制预算四、计划工作的局限性1.计划可能会造成刚性2.动态的环境是难以计划的3.正式计划不能代替直觉和创造性4.计划工作有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生存上5.正式的计划会强化成功，但也会

38、因此导致失败 第三节 目标与目标管理一、目标的类型1.主要目标和次要目标2.控制性目标和突破性目标3.长期目标和短期目标4.明确目标和模糊目标5.定量目标和定性目标二、目标管理（一）目标管理的含义概括地说，目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。它是一个组织中上级管理人员同下级管理人员，以及同员工一起共同来制定组织目标，并把其具体化展开至组织每个部门、每个层次、每个成员，与组织内每个单位、部门、层次和成员的责任和成果密切联系，明确地规定每个单位、部门、层次和成员的职责范围，并用这些措施来进行管理、评价和决定对每个单位、部门、层次和成员的贡献和奖励报酬等一整套系统化的管理方式

39、。（二）目标管理的特点1.明确目标2.参与决策3.规定时限4.强调“自我控制”5.评价绩效（三）目标管理的过程与步骤图44 目标管理的过程与步骤（四）目标管理的缺陷1.偏重操作而忽视原理2.制定目标缺乏统一指导3.制定目标的困难4.过多强调短期目标5.缺乏灵活性 第四节 计划的工具与技术一、预测（一）预测含义预测是面向未来，是对未来事物及其发展变化趋势预先作出的推断。预测是以过去为基础推测未来，以昨天为依据估计今后，是一个完整的管理活动过程。预测的结果是在对所预测的事物进行一系列科学的分析后作出的。这一系列科学的分析包括：预测目标的确定、预测信息资料的收集、预测方法的选择和应用、预测模型的选定

40、及估计、预测结果的评价等一整套过程。因此，预测是在科学分析的基础上，运用相应的预测方法，对预测对象在未来的状态及发展变化趋势进行预料推测的过程。（二）预测的方法预测方法可以分为两种类型：定量预测和定性预测。定量预测是将一组数学规则用于过去一系列的数据以预言未来的结果。当管理者掌握足够的可靠数据时，更适合应用定量预测。定性预测是运用个人的经验进行判断。当缺乏或难以获得精确数据时，则应用定性预测方法。二、滚动计划法图45 滚动计划法示意图三、甘特图图46 图书出版的甘特图四、排队论排队论，即通常所谓的等候理论。当涉及权衡开设一条等候线的成本，与维持等候线的服务成本的决策时，应用排队论能够有助于问题

41、的解决。排队问题是一种常见的情况，像决定加油站需要安装几台抽油泵，银行需设多少位窗口出纳员，航空公司需设几个办理登机手续的柜台等等，都属于排队问题。五、网络计划技术（1）确定达到目标所需进行的活动。（2）确定这些活动的先后顺序以及各自耗费的时间（3）以箭线代表活动（作业）的完成过程，箭线上面的字母代表作业名称，下面的数字代表所耗费的时间，圆圈代表某项活动的结束和另一项活动的开始，从左到右绘制网络图（4）找出关键路径，即完成该项活动所需时间最长的那条路径，用双箭线表示。图47某住宅建造网络图 本章基本概念计划工作目标目标管理预测本章复习思考题1.阐述计划工作的含义。2.影响计划工作的权变因素有哪

42、些？3.说明计划工作的步骤。4.传统的目标设定与目标管理有何不同？5.分析目标管理的优缺点。第五章决 策本章学习要点“管理就是决策。”这是管理学家西蒙所说的。的确，作为一个管理者，无时无刻不在进行决策，从组织目标、组织计划到人力资源、财务等方方面面都需要管理者拍板定夺。决策贯穿于整个管理过程的始终。本章从不同的角度介绍了决策的各种类型；介绍了传统的理性决策模式、西蒙的有限理性决策模式、林德布洛姆的渐进决策模式以及埃特奥尼的综合扫描决策模式；介绍了包括德尔菲法、头脑风暴法、电子会议法在内的定性决策方法和包括决策树分析法、优选理论在内的定量决策方法；分析了决策的含义、决策的普遍性及决策的程序。通过

43、本章的学习，了解决策的方法，重点掌握有限理性决策模式、程序化与非程序化决策、确定性决策、风险性决策、不确定性决策，领会决策的程序并能加以应用。 第一节 决策的普遍性一、什么是决策所谓决策（decisions）是为实现一定目标，在两个以上的可行方案中，选择一个方案的分析判断过程。对决策概念的理解，应考虑以下五个方面：第一，目标。第二，两个以上的备择方案。第三，可行。第四，分析判断。第五，过程。二、决策的普遍性（一）管理实践是微分决策的积分图51 决策与管理的关系（二）管理过程就是决策过程图52 管理过程与决策过程 第二节 决策的程序1.识别问题（1）信息偏倚。（2）知觉偏倚。2.确定决策标准3.

44、给每个标准分配权重4.制订备选方案5.比较备选方案6.选择方案7.实施方案8.评价决策效果 第三节 决策的类型1.经营决策、管理决策和业务决策2.程序化决策与非程序化决策3.确定性决策、风险性决策、不确定性决策4.个体决策与群体决策5.经验决策和科学决策6.初始决策与追踪决策 第四节 决策模式1.传统的理性决策模式2.西蒙的有限理性决策模式3.林德布洛姆的渐进决策模式4.埃特奥尼的综合扫描决策模式 第五节 决策的方法一、定性决策方法定性决策方法，又称“软”方法，是一种直接利用决策者本人或有关专家的智慧来进行决策的方法。（一）德尔菲法（1）拟订决策提纲。（2）专家的选择。（3）提出预测和决策。（

45、4）修改决策。（5）确定决策结果。图53 专家意见分布图（二）风暴式思考，又称头脑风暴法风暴式思考（brainstorming）是由被称之为“风暴式思考之父”的AF奥斯本提出的方式，是通过专家们的相互交流，在头脑中进行智力碰撞，产生新的智力火花，使专家的讨论不断集中和精化。（三）电子会议最新的定性决策方法是将专家会议法与尖端的计算机技术相结合的电子会议（electronic meeting）。二、定量决策技术（一）决策树分析法图54 决策树图（二）优选理论图55 人们对待风险的态度 本章基本概念决策程序化决策非程序化决策确定性决策风险性决策不确定性决策本章复习思考题1.决策是如何定义的?2.为

46、何决策具有普遍性？3.说明决策的程序。4.决策的类型有哪些？5.试对个体决策和群体决策进行比较。6.分析比较传统的理性决策模式、西蒙的有限理性决策模式、林德布洛姆的渐进决策模式、埃特奥尼的综合扫描决策模式。7.阐述德尔菲法。第六章战略管理本章学习要点随着社会经济和科学技术的不断发展，企业所面临的内外部环境变得越来越复杂和多变。在此背景下，战略以及战略管理的重要性日益突显出来。本章介绍了战略和战略管理等基本概念，并通过分析比较，明确了不同概念的内涵和外延。在此基础上，本章深入分析了企业的战略管理过程，并对不同组织层次上的战略选择方案及其优劣进行了比较。通过本章的学习，读者可以了解战略以及战略管理

47、的基本知识，掌握实施战略管理以及战略选择的基本方法。 第一节 战略与战略管理一、什么是战略（一）战略的定义管理者立足组织的长期生存与发展，通过利用内部优势、把握外部机会，对事关组织全局的、长远的、重大问题所进行的谋划。把战略运用于企业领域就形成企业战略，运用于政治、军事和经济领域，就形成政治战略、军事战略和经济发展战略。（二）战略的特征1.战略的全局性2.战略的长远性3.战略的纲领性4.战略的竞争性5.战略的风险性（三）战略构成要素1.经营范围2.增长向量3.竞争优势4.协同作用表61 增长向量要素二、什么是战略管理（一）战略管理的定义企业为实现战略目标，而进行战略环境分析、制定战略决策、实施

48、战略方案、控制战略绩效的一个动态管理过程。（二）战略管理的边界图62 战略管理与生产、经营管理的区别 第二节 战略管理过程一、确定组织使命二、战略分析（一）外部环境分析1.宏观环境分析2.产业环境分析3.竞争对手分析（二）内部资源与能力分析三、战略选择四、战略实施五、战略控制图63 战略管理过程图64 决定产业竞争的五种力量图65 竞争对手分析图66 价值链图67 SWOT战略选择图图68 战略问题的诊断图69 战略实施的影响 第三节 组织的战略层次一、公司层战略（一）稳定型战略（stability strategy）（二）增长型战略（growth strategy）1.密集增长战略2.一体化

49、增长战略3.多元化增长战略（三）紧缩型战略（retrenchment strategy）（1）抽资转向战略。（2）在采取抽资转向战略无效时，企业可以尝试放弃战略。（3）清算战略。（四）公司业务组合矩阵图610 战略层次及类型图611 业务组合矩阵二、事业部层战略（一）成本领先战略（cost leadership strategy）（1）形成进入障碍。（2）增强企业的讨价还价的能力。（3）降低替代品的威胁。（4）保持领先的竞争地位。（二）差别化战略（differentiation strategy）（1）形成进入障碍。（2）降低顾客敏感程度。（3）增强讨价还价的能力。（4）防止替代品的威胁。（三

50、）集中化战略（focus strategy）（1）购买群体在需求上存在的差异。（2）在企业的目标市场上，没有其他竞争对手试图采用集中化战略。（3）企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度方面具有相对的吸引力。（4）本企业资源实力有限，不能追求更大的目标市场。三、职能层战略（一）市场营销战略（二）财务战略（三）研究与开发战略（四）人力资源战略 本章基本概念战略战略管理价值链SWOT分析波士顿矩阵一体化战略多元化战略成本领先战略差别化战略集中化战略 本章复习思考题1.简述战略构成要素。2.简述战略管理过程。3.决定行业竞争力的五种力量是什么？4.应如何进行竞争对手分析？5.为什么需要

51、对战略实施过程进行控制？6.简述组织的战略层次及不同层次的战略重点。7.增长型战略有哪些类型？8.某些组织为什么会实施收缩战略？9.成本领先战略有哪些优势与风险？10.差别化战略有哪些优势与风险?第三编组 织第七章组织设计本章学习要点组织设计是组织工作中最重要、最核心的一个环节，着眼于建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实现组织目标中的工作分工协作关系做出正式的、规范的安排。本章介绍了组织结构和组织设计的概念，分析了组织设计要考虑的基本问题及结构类型，阐述了影响组织设计的权变因素，探讨了组织变革的过程和变化趋势。通过本章的学习，可以了解组织设计的基本概念、过程、特征等基础知识，掌握组织设计

52、的主要理论 第一节 组织与组织设计一、组织的定义（一）组织组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。这个定义具有以下三层含义。（1）组织必须具有共同目标。（2）没有分工与协作也不能称为组织。（3）组织要有不同层次的权力与责任制度。（二）组织职能（1）组织结构的设计。（2）适度分权和正确授权。（3）组织内各职务人员的选择和配备。（4）组织文化的培育和建设。 （5）组织运作和组织变革。 （6）组织与外部环境的关系。二、组织结构和组织设计（1）复杂化是指组织的分化程度。（2）正规化是指组织依靠规则和程序来指导员工行为的程度。（3）集权化是指组织的决策权在上层

53、的集中程度。 第二节 组织设计的基本理论一、劳动分工劳动分工（labor division）是指一项完整的任务不再由一个人独立完成，而是将其分割成几个步骤，每个人单独完成其中的一个部分或一个步骤。二、统一指挥统一指挥（unity of command）是指组织中一个下属应当且只能接受一个上级的直接领导，多头指挥会导致下属无所适从的尴尬局面。三、直线与参谋（一）直线、参谋及二者关系在组织中，直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系。参谋关系是伴随着直线关系而产生的。（二）职权与权力（1）直线职权。（2）参谋职权。（3）职能职权。四、管理幅度与管理层次（一）管理幅度管理幅度（span of c

54、ontrol）是指一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量。（1）工作能力。（2）工作内容和性质。（3）工作条件。（4）工作环境。（二）管理层次上下级之间的关系有三类：直接的单一关系、直接的多数关系和交叉关系。（三）扁平结构和高耸结构扁平结构是指管理幅度大而管理层次少的结构。高耸结构就是管理层次多而管理幅度小的结构。图71 管理幅度对比五、集权与分权（一）组织中的集权倾向（1）经营环境条件和业务活动性质。（2）组织的规模和空间分布广度。（3）决策的重要性和管理者的素质（4）组织的历史。（5）领导的个性。（6）方针政策一致性的要求。（二）评价分权程度的标志（1）决策的频度。（2）决策的重要性。（

55、3）对决策的控制程度。（三）授权（1）分派职责。（2）赋予职权。（3）确立责任。六、部门化（1）职能部门化。（2）产品部门化。（3）区域部门化。（4）顾客部门化。（5）工艺部门化。图72 职能部门化图73 产品部门化图74 地区部门化图75 顾客部门化图76 工艺部门化 第三节 组织结构设计的权变因素一、机械式组织与有机式组织图77 描述了两种不同的组织形式二、组织结构设计的权变因素（一）战略与结构（二）规模与结构（三）技术与结构（四）环境与结构 第四节 组织结构的类型一、直线制结构图78 直线制组织结构二、职能制结构 图79 职能制组织结构三、直线职能制结构图710 直线职能制结构四、事业部

56、制结构图711 事业部制结构五、矩阵型结构图712 某航空公司的矩阵结构六、网络型结构图713 网络型结构七、控股型结构 图714 控股型结构 第五节 组织变革组织变革（organizational change）是指为了提高组织成效而对现有组织进行改造的过程，这种改造涉及组织的方方面面，它将主要影响不同组织成员的职权、职责以及组织内部的信息沟通。一、组织变革的过程（一）两种不同的变革观在变革理论中，管理学界存在两大基本观点 渐进观与激进观。渐进观认为变革应当以组织保持一定程度的稳定性为前提，而激进观测认为变革是不断的、持续的行为。（二）组织变革的过程（1）解冻。（2）变革。（3）冻结。二、组

57、织变革的动力与阻力（一）组织变革面临两种力量的对比（1）个体和群体方面的阻力。 （2）组织的阻力。 （3）外部环境的阻力。（二）降低组织变革阻力的措施（1）教育与沟通。（2）参与。（3）帮助与支持。（4）谈判。（5）强制与威胁。三、组织变革的趋势（一）组织结构扁平化（二）组织运行柔性化（三）组织边界模糊化（四）建立学习型组织（1）组织设计。（2）信息共享。（3）领导（4）组织文化。图715 学习型组织的特征本章基本概念组织组织结构工作专业化工作扩大化工作丰富化直线关系参谋关系直线职权参谋职权职能职权管理幅度扁平结构授权部门化组织变革本章复习思考题1.如何理解组织结构和组织设计？2.专业化分工在

58、未来是呈增强还是呈减少的趋势，为什么？3.参谋部门的管理者可以拥有直线职权吗？4.管理者可以采取哪些方式进行部门化？5.在什么条件下，机械式组织最为有效？有机式组织又是在什么条件下最为有效？6.职能型结构和矩阵型结构是如何产生组织中的冲突的？7.直线职能制为什么不适用于大型组织？8.当一个集权型组织收购另一实行高度分权的组织，会产生怎样的问题？9.管理人员的管理幅度是宽些好还是窄些好，为什么？10.组织设计取决于哪几种权变因素？11.组织变革中会产生哪些阻力，如何克服？12.在什么情况下组织需要变革了，你主张渐进变革还是激进变革？第八章组织文化本章学习要点与外部环境中民族文化不同的是，组织文化

59、是组织在一定的社会经济条件下，通过组织内部的各种实践活动而形成的为全体成员所遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范的总和。本章介绍了组织文化的定义与特征、组织文化的结构与内容、组织文化的功能、组织文化的类型、组织文化的形成机制与建设方法。通过本章的学习，要重点掌握组织文化的三层结构与显性和隐性两类内容、三种分类方法、一个建设模型以及精神文化与制度文化的具体建设步骤和方法。 第一节 组织文化的概述一、组织文化的定义与特征（一）组织文化的定义第一种“总和说”。第二种“同心圆说”。第三种“精神现象说”。第四种“群体意识说 ”。第五种“五因素说”。综合上述认识，我们可以将组织文化定义为在一定的社

60、会经济条件下通过企业经营活动实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，其中最核心的是价值观。看待一个组织文化的成败与优劣，最关键的就是看该组织的核心价值观。（二）组织文化的特征（1）实践性。（2）独特性。（3）可塑性。（4）综合性。二、组织文化的结构与内容（一）组织文化的结构与作用机制图81 组织文化的结构与作用机制图（二）组织文化的显性内容与隐性内容1.组织文化的显性内容所谓显性内容就是指那些以精神的物化产品和精神行为为表现形式的、人通过直观的视听器官能感受到的、又符合组织文化实质的内容。它包括组织的标志、工作环境、规章制度和经营管理行为等几部分。2.