集团公司对子公司绩效考核体系全套资料

1、集团公司对子公司绩效考核体系全套资料（全套资料，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）集团下属财务公司关键绩效考核指标库集团公司对下属公司的绩效考核基本以收入和利润为导向，且对各个下属公司的考核指标基本相同，没有按企业性质的不同加以“量身定做,同时NH集团对下属公司的经营者没有单独进行绩效考核，而是根据下属公司各自的经营业绩对其管理团队进行绩效考核.这样的考核办法带来了一系列的后果，具体表现在以下方面：1。在完不成利润的情况下,片面追求收入达标,很多下属公司以牺牲利润为代价保收入,而总资产报酬率等由于所占比例小，有些下属公司根本就未予考虑。2。原有考核体系以团队为考核对象,未能给予经营者与

2、其责权相匹配的个人收益挂钩,缺乏对下属公司经营者的有效激励.3。对下属公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面，没有上升到系统的绩效管理高度，绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放，不重视对人才的评价、培训与成长等。4。集团公司对收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据，基本根据上年度的业绩情况确定，因此下属公司管理团队常常根据本公司的需要进行指标调整,或虚报或隐瞒。5。集团公司过分注重单个下属公司的即时效益，忽视下属公司与集团的持续协同成长，同时下属公司也不将集团的利益放在首位，在利益分配上与集团之间讨价还价。二、集团公司对下属公司经营者绩效管理的出发点与定位绩效管理是提升企业核心能力的重要手段，其

3、根本目的在于建立企业长期的竞争优势。根据NH集团对下属公司经营者考核出现的问题，以及绩效管理的目的要求，NH集团重新审视并将对下属公司经营者的绩效管理定位于以下几方面：1。服务于集团战略。根据企业集团的整体发展战略确定下属公司的战略定位，以此作为对下属公司经营者开展绩效管理的依据。2。实现“三赢”。（1）通过给下属公司经营者提供有关绩效的导向与反馈，改进下属公司经营者的绩效，提升其职业化管理水平，促进下属公司经营者成长；（2）调动下属公司及其经营者的积极性，让下属公司真正冲到市场一线，培养开拓市场，不断创新的意识，增强下属公司的竞争力，达到下属公司自我发展的目的;（3）推动下属公司的目标实现,

4、并对集团做出最大的贡献,培养集团公司的核心能力，实现整个集团利益最大化。3。增强企业集团的凝聚力。绩效管理不仅要使下属公司具备独立经营能力，减少对集团公司的依赖，也要让下属公司的经营与整个集团的利益相一致,考核指标之间必须协调与制衡,避免下属公司与集团公司之间的相互“算计”以及下属公司损害集团利益的现象.同时,绩效管理的制定与贯彻本身也应促进集团管理者与下属公司经营者之间的沟通，从而使下属公司与集团公司达到利益协调，增强集团企业的凝聚力.三、基于平衡计分卡（BSC）的指标体系设计绩效管理的关键和难点首先取决于关键业绩指标（KPI）的选取。关键业绩指标必须在准确掌握集团与下属公司战略目标、企业具

5、体管理中的关键与薄弱环节的情况下，进行认真地分析与界定,并设计标准和权重.确立合理的指标体系需考虑以下几方面：考核指标应兼顾企业业绩指标与个人指标。企业业绩是下属公司经营者绩效最直接也是最终的反映。经营者绩效评价的实质是以经营期间内企业真实价值的变动状况来衡量经营者的绩效。在评价指标的选择上应以企业业绩指标(CPM)为主,个人素质、能力以及努力程度为辅。因此，对下属公司经营者的考核在下属公司业绩指标的基础上，加上个人素质、能力、努力程度方面的考核，并由集团公司和下属公司经营者的下属就这些内容进行综合评分。2。考核指标应精确反映下属公司业绩和战略发展方向的关键。首先，各个考核指标的目的要明确，考

6、核依据要具体，以免给下属公司造成误解,错误引导其经营行为。NH集团对下属公司的考核指标中既有收入指标，也有利润指标,如果收入指标的权重较大，有些下属公司在完成利润无望时，就会以牺牲利润来单纯追求收入指标。显然，这样的指标设置没有有效、合理地引导下属公司的经营行为.其次，绩效考核指标不宜过多，而在于实用.指标设置过多,不仅使下属公司经营者无所适从，还容易加大集团公司对下属公司经营者考核的工作量和难度,难免最终使考核流于形式。而一个良好的指标设置可以起到若干指标结合在一起所起的作用，少数关键指标就能起到激励下属公司努力去完成或超额完成业绩的作用，并规范下属公司内部管理。例如，经济增加值(EVA)不

7、仅可以准确衡量下属公司的实际经营收益，而且可以有效地促进下属公司经营者经营资产,实现所有者财富最大化。第三，集团对各个下属公司的考核指标体系应有针对性，不应一视同仁,考核指标应体现差别性原则,即考核指标的设置应体现各下属公司特点，明确各个下属公司的发展定位,并引导其核心竞争力的发展方向。考核指标间应存在合理的因果联系。考核指标之间应尽量形成因果关系，起到相互制衡的作用。因为指标单一或若干指标之间的制衡关系不密切，不仅起不到有效激励下属公司提高业绩的作用，还容易使下属公司钻业绩考核的漏洞，有意隐瞒实际效益，从而产生有利于下属公司及其经营者而有损集团利益的行为。由于对下属公司经营者的考核以下属公司

8、的业绩为主，因此考核指标的设置应兼顾财务经济指标和非财务的成长性指标，即业绩考核既要重视结果,也要重视过程，并指明非财务指标是如何影响长期财务目标的.而且各个指标权重应根据各个下属公司的成长情况有所侧重和不同。例如，在下属公司处于成长期时，面临的主要问题是缺乏市场开拓能力，以及业务和效益的快速增长，可能需要以财务指标为主，从而引导企业快速成长和扩张；而对那些处于成熟期或市场平稳发展期的下属公司，可加大对内部经营管理、客户开发、客户满意等非财务指标的考核，从而促使下属公司优化内部管理，向管理要效益。同时，学习与发展方面的非财务成长性指标是较高层次的要求，这类指标是在集团与下属公司达到稳步发展和成

9、熟阶段时才显得突出和重要。根据上述分析，以平衡记分卡(BSC)为依据，NH集团设计了对下属公司经营者绩效考核基本指标体系(如表1)。这一指标体系的优点体现在:评价和考核内容明确，所涉及的关键指标在实际中不仅容易度量，而且明确反映并要求下属公司注重实际经营收益、持续市场开发、优化内部管理、长期可持续发展等。同时，也强调对经营者个人能力素质的培养和思想道德的监督。而这些正是目前我国多数企业集团以及中小企业在实际经营中所忽视的重要问题。表1企业集团对下属公司经营者绩效考核基本指标体系示例评价内客老核目的关键揭标（KFI）经济増加值（EVA）财箝搞标经济效益总资产旅酬率就动资产周转率企业业锁容户掲标市

10、场开岌原有容户业务收入増长舉新増客户业务收入増長率（CPM）内部运营管理水平调整后的收入/管理费用妄全生产宝全事故费用支出管理人员保寓率学习与笈展捋续岌展管理人员培训新产品收入比率道徳素质6人秦质、能德思想意识（盈利*创新竟争等）个人捋标力与豁力能知识水平I专业知识、社会知识等）動能为素质（决策能为、协调能力等）努力程度表1所示的指标体系是全方位考虑的一个基本指标体系，在实际应用中，针对NH集团下属的不同类别的下属公司及其不同的发展阶段，对该指标体系在有所取舍的基础上加以应用。如,来料加工型和出租场地与协助管理型企业，其收入主要取决于委托方，下属公司没有市场开拓权，客户指标对其没有导向作用，效

11、益类指标也缺乏弹性，不能作为其考核指标，其内部运营指标却显得更为重要，如产品质量、成本、流程改进、安全生产等，因此对这类企业的经营者主要侧重个人指标与内部运营指标；物业公司以客户满意指标、经济效益指标与个人指标为主；自营产供销型企业除侧重财务指标外，还应注重内部经营、客户、学习能力等方面的考核.但是，对于处于不同成熟度的企业，该指标体系并不是一步到位全面铺开，而是根据下属公司所处的阶段以及决定该下属公司成长的瓶颈要素来确定对各下属公司经营者不同的评价指标。对于市场成长空间不大或客户单一的企业（OEM型企业），主要考虑经济效益与内部运营指标；处于成长期的企业加大客户指标的权重；高新技术企业以及产

12、品更新换代快的企业，注重考核学习与发展指标等等。NH集团公司根据实际情况采用上述基本指标体系，取得了预期的效果。这一基本指标体系在和相关企业集团以及相关中小企业经营者交流过程中也得到了认可与借鉴。四、对下属公司经营者绩效管理的实施步骤NH集团确立对下属公司经营者绩效管理基本指标体系后,主要通过建立绩效计划、绩效计划实施、绩效评估和绩效结果的运用四个阶段加以推进和实施。建立绩效计划。在考核期前，由集团公司和下属公司经营者共同建立绩效计划。首先由集团下达工作任务，下属公司经营者提出工作目标（包括业绩目标和发展目标）、行动方案和业绩衡量标准，再经集团公司和下属公司经营者共同讨论确定下属公司在考核期间

13、应达目标、应负责任和业绩衡量标准，达成一致后，双方签字认可.考核指标目标值由集团公司结合市场预测和历史业绩，并和下属公司充分沟通制定，集团公司有专人对下属公司的市场趋势和发展规划进行跟踪。这样,不仅有利于指标值的合理性制定,而且有助于加强对下属公司经营与发展进行指导和监控。2。绩效计划实施。在考核期中,是集团和下属公司共同实施绩效计划的过程。集团有责任为下属公司提供资源和指导,对下属公司的工作进展随时进行检查与督促,帮助下属公司达成业绩目标。而下属公司经营者有责任及时向集团汇报工作进展、遇到的困难、所需的资源和帮助.绩效考核.在考核期末，首先由下属公司经营者回顾考核期前制订的绩效计划，作出考核

14、期的工作总结。集团对下属公司承担的责任、计划及其调整、考核的各种信息进行确认,依据考核期前确定的工作目标和绩效衡量标准，对下属公司及其经营者绩效进行衡量与评价。集团和下属公司经营者经过双向沟通，对考核成绩、存在问题、需要改善和提高的方面及其方法等达成共识，确立工作改进方向、绩效改进目标、下属公司发展目标和相应的行动计划，并将其落实到下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理循环。4。考核结果运用.依据对下属公司经营者的考核结果，实施相应的激励措施,将绩效管理与其他人力资源管理制度联系起来。绩效考核结果主要运用于以下几个方面:（1）作为薪资调整和绩效工资分配的直接依据，与薪酬制度接轨。作为薪

15、资调整和绩效工资分配的直接依据,绩效考核结果必须通过合理的薪酬待遇来体现经营者的努力程度和经营业绩。一般而言，薪酬结构应是：薪酬=基本收入+绩效收入。基本收入一般是固定的，主要目的是保障基本生活，包括职务、岗位和其他补贴;绩效收入是浮动的，在于激励经营者努力达成业绩。但对于效益好和发展前景好的下属公司，其基本收入部分和绩效收入的比例应拉大差距,以绩效收入为主；而对于那些效益相对差或需要扶持的下属公司，应以基本收入为主。(2)作为绩效改进与制定培训计划的主要依据。根据绩效考核结果,集团公司深入分析各个下属公司经营者对上述绩效考核指标任务完成情况，除了针对绩效不足提出改进计划外，还对经营者在实际工

16、作中表现出的能力不足，有针对性地提供相关的学习和培训机会,或安排他们到有关企业进行参观和访谈，以进一步提高他们内在的经营与管理能力。(3)记入下属公司经营者发展档案,为调配经营者提供依据。人力资源管理的一项重要任务是把合适的人放在合适的位置上,通过对下属公司经营者的绩效考核结果,就会发现哪些人无法胜任工作，哪些人业绩优秀、具有特殊的管理才能，从而为人员培养、提拔和职位调整提供参考和依据。集团公司绩效考核管理制度绩效管理的宗旨】第一条通过绩效管理持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作业绩，确保集团战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施以及员工的发展。绩效管理的内涵和外延】第二条集团的绩效

17、管理包括公司战略框架的确定和分解、绩效指标的建立、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进、绩效结果的应用等六个方面。绩效管理体系的建立和推进实施】第三条集团人力资源部是集团绩效管理体系的设计和管理部门，是集团绩效管理体系的推进和实施部门，其他各部门负责绩效管理的具体实施。第四条集团领导班子负责组织公司战略框架的确定、绩效指标的建立;集团人力资源部负责沟通、绩效分析改进和绩效结果运用。绩效管理体系的主体思路】第五条原则上集团所有子（分）公司、职能部室、员工的绩效考核都有自己的计划目标。其中，各子（分）公司计划目标分为两部分：一是集团重点考核指标：包括利润、产量、销量、销售收入;二是监控指标：包括制造成

18、本、管理费用、财务费用、销售费用；煤耗、电耗、质量，物质采购价格、销售价格,公司定员、年度工资总额等。集团部室计划目标，除了要完成本部室基本职责外，还必须完成集团确定的项目课题。每年具体的计划目标详见各年度计划目标实施方案。第六条每年年底集团组织专门人员研究制定下一年度的计划目标实施方案，内容包括集团生产经营和项目投资计划，各公司、集团部室计划目标和经济运行规则。年度计划目标实施方案报经集团领导和董事会批准，在集团职代会或年度工作会议上正式颁布实施.【不同层级的绩效管理】第七条根据集团目前组织机构设置的特点,将集团的绩效管理体系分为三个层级：集团领导班子总经理、副总经理、总经理助理级高层管理人

19、员的绩效管理；子（分）公司经营班子、集团部室负责人经理（副经理）级中层管理人员的绩效管理；其他员工级的绩效管理。【绩效管理的周期】第八条根据集团经营管理的特点，绩效管理的周期设置如下：1、集团领导班子和子（分）公司经营班子成员每年度考核一次；2、集团职能部室、工程建设项目、技术创新和技术改造项目经理级人员（包括副经理）每年度考核一次；3、其他所有员工每月度考核一次.【计划目标的建立】第九条计划目标的建立.1、每年12月底之前，集团销售中心编制集团及各区域销售计划,子（分）公司编制下一年度生产计划、技改计划上报集团公司，集团组织专门人员按照集团年度经营战略目标和部门职责组织建立各子（分）公司和职

20、能部室年度的计划目标，经集团总经理和董事会审批同意后发布实施;2、各子（分）公司根据集团下发的计划目标制定自己的年度的计划目标实施方案，经集团分管副总经理审核同意，报总经理批准后实施；3、各子（分）公司和职能部室年度的计划目标经集团总经理审批同意后，在集团领导干部会议上予以发布。第十条监控指标的建立。1、监控指标的设立是为了通过过程控制，确保计划目标的顺利实现。在不同阶段,以及在公司进行战略调整、监控指标发生变化时,将做出相应调整，考核的重点应有所不同。监控指标主要是根据公司的管理思想、管理原则并参照公司的管理制度、管理流程确定的管理指标.2、在集团的战略目标和年度计划目标确定后，集团领导组织

21、相关人员对公司的管理现状进行评价和分析,找出管理的薄弱环节，依据公司的制度和流程制定各子（分）公司的监控指标.3、监控指标经集团总经理审批同意后，在集团工作会议上颁布实施。绩效管理的时间】第十一条根据集团经营管理的特点，绩效管理的时间设置如下：1、年度考核的要求在下一年度开始后的20个工作日内结束。待审计确认后兑现奖惩.2、月度考核的要求在下一月度开始后的10个工作日内结束。【绩效管理的原则】第十二条在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。1、稳定原则:公司在确定了考核指标和监控指标后,在一年财务年度内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不用发生

22、大的变化，需保持相对稳定。2、自主原则：集团只对子（分）公司和职能部室的计划目标进行考核，据此形成集团各子（分）公司及职能部室经理级（包括副经理）的考核结果，并作为绩效薪酬一级分配的主要依据。集团各子（分）公司及职能部室可以制定相应的考核规程和评价标准,形成自己内部的考核实施细则，由经理（副经理）自主实行内部二级分配。3、公开原则：各级指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整,均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓并充分了解自己的详细考核结果的权力。4、客观原则：要做到用“事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观地反映实际

23、情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。5、参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权力，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权力。6、反馈原则:过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。7、过程原则：集团人力资源部对各子（分）公司及职能部室的绩效考核要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，过程记录的信息是最终考核评价的重要依据.8、申诉原则：被考核者认为有失公正的地方,可以要求进行必要的解释或申诉.当部门或岗位的考核指标因为其它部门或岗位的主观原因或职责没有有效

24、的履行，而受到严重影响时，部门或岗位可以在该项工作完成前510天内提起申诉。9、激励原则:各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后，并使优者多得、差者少得或不得。10、结果导向原则：坚持成果主义的宗旨，集团只对各子（分）公司及职能部室的经营管理结果进行评价,不评价过程。【绩效考核的责任者】第十三条高管人员的考核由总经理协助董事会进行考核；对各子（分）公司及职能部室的考核由集团财务管理部和人力资源部协助总经理进行考核;对员工的考核由经理（副经理）负责进行考核，必要时经理（副经理）可将考核责任委托给相关人员负责对部分员工进行考核。绩效与薪酬委员会】第十四条绩效与薪酬委员会由公司董事会成员、总经理、外聘

25、专家、人力资源经理和部分员工代表组成。绩效与薪酬委员会的职责】第十五条绩效与薪酬委员会的主要职责如下:1、根据集团发展战略，提出公司绩效与薪酬管理的主要指导思想；2、对绩效考核工作定期进行评估；3、对绩效考核及绩效工资计算过程中出现的重大争议问题做最后裁决；4、确定公司高级管理人员的薪酬水平.【计划目标的制定办法】第十六条计划目标的制定过程是一个从上而下的分解过程,各层级间计划目标要体现其与集团战略目标导向和支撑的关系。第十七条在制定计划目标时应充分考虑现有的人力资源、设备资源和其他条件，在符合成本控制的原则下,制定合理的考核指标和监控指标值.对需要追加的资源必须明确其来源和需要配合的部门和个

26、人。第十八条计划目标的制定与过程调整，均需按规定进行审批。第十九条计划目标在制定过程中，为便于过程监控和年度业绩评价，部分监控指标应同时制定月度分解指标。【各级计划目标制定过程】第二十条三个层级的计划目标制定过程如下：1、高层管理人员：由集团领导班子根据公司的总体发展战略予以制定。2、中层管理人员：子（分）公司经营班子、职能部室负责人经理（副经理）级计划目标来源与集团领导班子级计划目标,是集团领导班子级计划目标在子（分）公司经营班子和集团部室负责人中的具体体现和实施.3、岗位计划目标：各岗位人员根据部门计划目标进一步分解，确定岗位的计划目标（包括考核指标和监控指标），但并非每个岗位都有监控指标

27、。【计划目标分解过程的注意事项】第二十一条对计划目标的作用要做宏观了解，要特别清楚计划目标的各种显性要求和隐性要求，切忌一知半解、断章取义。第二十二条弄清楚每个计划目标与子（分）公司经营班子和集团部室负责人之间的关系:哪些是强相关，哪些是弱相关，及强弱相关到什么程度。第二十三条弄清楚计划目标实现的三个环节:计划目标的输入（资源、技术、支持条件等）是什么；计划目标的转换（实现流程、监控节点）是什么；计划目标的输出（形态、评价标准等）是什么.第二十四条在分解计划目标时，切忌三种极端的做法：一是脱离实际的夸大;二是不负责任的推脱；三是无所谓的随意。任何一种做法都将导致经济技术指标的分解不能完全到位.

28、第二十五条经理（副经理）、集团部室负责人是子（分）公司和集团部室承担计划目标的第一责任人,在分解计划目标时要充分发挥自我思考问题的能力,切忌“等领导分配工作”“靠领导指示“领导怎么说就怎么办的思想。第二十六条切忌闭门造车，必须加强横向和纵向沟通。计划目标的分解过程是一个“横向分解纵向分解的过程，计划目标的分解关联性强,必须经过集团和各个子（分）公司、职能部室间的反复、多次的沟通。没有良好的沟通根本不可能把计划目标分解好.第二十七条分解计划目标时要考虑时间进度、量化指标、权重、评价纬度、测量方法、评价公式、实现计划目标的必备资源、需其他部门配合的相关要求、实现计划目标的主要流程和主要方法等，尽量

29、不要有遗漏。【计划目标的评价标准】第二十八条计划目标的评价标准详见各年度计划目标实施方案中的考核奖惩规定。第二十九条计划目标的主要评价标准是利润、时间（效率）、数量（产销）、质量、成本。【专查组】第三十条专查组由集团职能部室主要骨干组成，包括集团调度监控中心、技术中心、财务管理部、人力资源部、安全法规部等。第三十一条专查组的职责:1、专查组在集团各自分管领导指挥下，负责不定期对各子（分）公司和职能部室的考核指标和监控指标进行检查2、负责考核指标和监控指标系统的不断完善和改进.3、负责考核指标和监控指标数据的信息采集.高层管理人员的考核】第三十二条在每一个考核年度结束后，集团总经理助理级以上高管

30、人员进行述职，集团绩效考评委员会进行业绩评价。评价的纬度包括两个主要方面：第一是具体分管指标的完成情况，第二是直属部门的工作业绩。两部分考核成绩的加权总和就是高管人员的年度业绩系数。其中，经济指标的考核由集团财务管理部负责组织实施；工作业绩由集团人力资源部负责组织实施；最后集团人力资源部负责将以上两个方面的考核结果进行汇总，报集团总经理和董事会批准后执行.具体的考核办法和评价标准详见各年度计划目标实施方案中的考核奖惩规定。第三十三条高管人员的年度绩效薪酬根据事前签约的经营责任状、绩效薪酬系数和本人的年度业绩系数由集团财务管理部综合进行计算后一次性发给本人.【对中层管理人员的考核】第三十四条每个

31、考核年度结束后，按照规定时间，各子（分）公司经营班子成员和集团职能部室经理（包括副经理）根据本单位和部门工作实际完成情况进行自评并写出述职报告，报分管副总经理审核后交集团交人力资源部.集团财务管理部负责组织对子（分）公司计划目标完成情况进行审计考核，集团人力资源部负责组织对职能部室计划目标完成情况进行考核，以上两项考核结果经分管领导审核后报集团人力资源部汇总.第三十五条集团人力资源部将汇总的考核资料报送总经理，总经理通过个别谈话或会议的方式，与经理级人员进行绩效沟通，沟通的时间一般不少与15分钟。沟通时总经理需肯定该子（分）公司和职能部室业绩,指出存在的问题、缺点，并听取被考核人对本次考核的意

32、见，在达成充分一致后,双方在考核表上签字生效（必要时,总经理可授权主管人事行政的副总经理对各子（分）公司和职能部室经理进行绩效考核，但最终结果需报总经理并由总经理做最后确认）.第三十六条集团人力资源部将总经理签字后的考核结果汇总交财务管理部作为计算年度绩效薪酬的依据。集团财务管理部依据最终的考核结果按年度计划目标实施方案中的规定核算个人年度绩效薪酬后一次性发给本人。【对销售人员的考核】第三十七条对销售中心实行与销售总量挂钩的计件制。根据销量完成情况，决定销售中心领导班子年薪的增减，决定销售提成的增减。每年具体的考核提成办法详见集团年度计划目标实施方案中的考核奖惩规定。销售中心可根据自身情况制定

33、具体的销售人员二次考核提成及工资分配办法并报集团人力资源部备案。【对项目人员的考核】第三十八条对工程建设项目人员、工程设计人员和新产品开发人员实行年度目标奖励考核.集团只对工程建设、工程设计、新产品开发的工期、投资、质量、达标达产情况进行考核，具体的考核奖惩办法详见集团年度计划目标实施方案中的考核奖惩规定。相关部门可根据具体项目完成情况制定二次考核分配办法并报集团人力资源部备案。【对普通员工的考核】第三十九条对员工的考核由子（分）公司和职能部室经理组织进行，依照按月度考核的方式进行。完成月度计划目标,按集团核定的月度工资总额计发，各子（分）公司和职能部室可根据自己制定的绩效考核管理办法进行二次

34、分配，绩效考核管理办法须报集团人力资源部备案。集团职能部室每月初按规定时间将本部门上月的考核结果及二次分配方案报送人力资源部，作为核发员工月度薪酬的依据。【绩效考核资格的认定】第四十条集团总经理助理以上级高管人员绩效考核资格的认定。出现下列情况之一者，将取消年度绩效考核资格，不计发年度绩效薪酬：1、完成年度指标的90以下时；2、本系统出现重（特）大事故次数超过计划目标中该项规定值的;3、高管本人有严重失职行为的；4、任职时间少于3个月的；5、直接管理的下属人员出现严重违反公司一级制度并给公司造成重大经济损失或恶劣影响的；6、副总在绩效考核中弄虚作假的；7、其他经总经理认定应取消绩效考核资格的。

35、第四十一条子（分）公司经理级员工绩效考核资格的认定。出现下列情况之一者，取消年度考核资格,不计发年度绩效薪酬:1、完成年度利润指标的90以下时;2、公司和部门内发生重大及以上责任事故的；3、触犯法律法规，被追究刑事责任者；4、经理本人因监控指标被有效投诉次数超过4次（含4次）以上，给公司造成重大经济损失的；5、任职时间少于1个月的；6、在绩效考核中弄虚作假的；7、经理本人出现严重失职行为的;8、其他经总经理认定需取消绩效考核资格的.第四十二条集团职能部室经理级员工绩效考核资格的认定。出现以下情况之一者，取消年度考核资格，不计发年度绩效薪酬:1、部室内发生重大及以上事故的；2、部室年度百分制考核

36、的得分低于90分者；3、部门人员出现严重违反公司一级制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的；4、其他经总经理认定需取消绩效考核资格的.第四十三条普通员工绩效考核资格的认定。出现下列情况之一者，取消员工的月度考核资格,只发生活费（标准为:当地最低工资标准的80%）：1、考核月度内因工作失职,严重影响考核指标实现的责任人；2、考核月度内违反公司管理制度受到警告以上处罚的员工；3、考核月度内请事假累计超过10天的员工；4、考核月度内请病假超过30天（含公休日）的员工；5、当月工作时间不满15个工作日的员工;6、在绩效考核中弄虚作假的；7、员工个人严重违反公司一级制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影

37、响的；8、其他经经理认定需取消绩效考核资格的。【绩效工资的计算】第四十四条人力资源部每月按照集团规定的绩效薪酬标准值和绩效考核结果计发月度绩效薪酬，年终按照部室绩效考核成绩和个人考核成绩计发年终奖。第四十五条月度绩效薪酬总额的计算办法.除按销售提成和项目奖励制结算外的一般部门：子（分）公司月度绩效薪酬总额=当月实现利润总额X万元利润工资提取比例；集团职能部室月度绩效薪酬总额=刀员工月标准绩效薪酬X部室月度考核得分。第四十六条经理年度绩效薪酬计算办法：经理年实得绩效薪酬=年度绩效薪酬基数X年度绩效考核系数月度绩效薪酬总额。第四十七条员工月绩效薪酬计算办法：员工月实得绩效薪酬=员工月标准绩效薪酬比

38、值X员工月绩效考核分数；其中：员工月标准绩效薪酬比值是指该部门月标准绩效薪酬总额与部门内部月绩效考核总分的比值。部门月标准绩效薪酬总额=刀部门月员工标准绩效薪酬。部门内部月绩效考核总分=刀部门月实际参加绩效考核员工分数。【绩效沟通】第四十八条绩效沟通是整个绩效管理工作的重要环节，它主要任务是改善及增强考核者与被考核者的上下级融洽关系，分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，帮助被考核者善用强项与改进弱点。明晰被考核者发展及训练的需要以便以后承担并更加出色有效的完成工作。同时也是反映被考核者现阶段的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标及前瞻，作为日后工作的标准.第四十九条考核沟通应有考核人和被考核

39、人单独进行，时间以15分钟为宜。集团人力资源部根据需要可选择参加部分职能部室的绩效沟通工作。第五十条在绩效沟通中，可能会发生被考核者不认可自己某些缺点的争执.这要求考核人应事前根据自评结果找出可能产生争执的项目,并对相关内容进行客观广泛的调查，在解决这些争执时，才能做到有凭有据。【绩效结果的应有】第五十一条绩效管理的结果主要用于以下几个方面：1、为员工绩效薪酬的发放提供依据;2、为员工的薪酬调整提供依据；3、为员工的层级和职位调整提供依据;4、为管理者和员工之间提供一个正式沟通的机会，促进管理者和员工的相互了解和信任，加强相互协作，提高管理的穿透力和工作效率；5、让员工清楚企业对自己的真实评价

40、，使员工明白自身的优势、不足和努力方向；6、使公司能及时准确的获得员工的工作信息，为管理提供有效依据.【绩效分析与改进】第五十二条人力资源部负责在每年1月30日前编制出上年度公司绩效分析报告,报告应包括绩效管控系统及运作的现状分析、部门及员工年度绩效水平描述和需要改进的问题和解决方案。【考核中的注意事项】第五十三条超过规定时限不提交考核结果的部门，人力资源部有权对部室考核成绩进行扣分处理.第五十四条在考核期内发生晋升、降级、工作调动等人事变动的员工,一般应以在该考核期内工作时间比例大的岗位进行考核.【其他注意问题】第五十五条任何员工初入公司时，本考核制度都将作为其基本的培训内容，做到员工人人知

41、晓。第五十六条任何从事考核工作的人员都必须接受集中培训，掌握考核的方法和沟通技巧,保证考核的有效性。考核负责人在第一次开展考核工作前要参加由人力资源部组织的考核培训。第五十七条绩效管理过程中的任何评价和考核资料都将严格保密，考核结果只对考核本人、主管经理和人力资源部，对其他人员一律保密。【附则】第五十八条本管理制度由集团人力资源部归口管理，并由集团人力资源部负责解释。第五十九条本管理制度从颁布之日起执行，与此同时其他相关制度不再生效,一年后人力资源部将全面检讨本制度的适用性和有效性，并根据需要做出修改。子公司经营管理层绩效考核管理办法为有效激励集团公司子公司经营管理层的工作积极性和创造性，推动

42、子公司的持续发展及规模效益增长,提高企业经营管理水平，进而实现集团公司总体战略和可持续发展的最终目标，特制定本办法。一、绩效考核范围本方案适用于集团公司各子公司经营管理层二、绩效考核管理（一）集团公司董事会.负责子公司绩效考核办法及相关制度修订的审批；审批子公司年度经营管理计划；监督考核过程并负责处理考核中的有关问题；对绩效奖金的发放标准及考核系数进行研究和审批；（二）成立绩效考核工作领导小组，集团公司主要领导为组长，其他领导班子成员为小组成员。领导小组下设办公室，分管领导兼任办公室主任，董事会办公室、集团人力资源部、集团财务部、集团综合管理部主要负责人为成员。考核办公室主要职责是：组织实施考

43、核、综合考核信息、汇总考核结果等。三、绩效考核内容（一）岗位职责明确的工作事项完成情况；（二）集团董事会下达的年度经营管理目标任务或阶段性任务推进落实情况;四、考核标准绩效考核档位分为优秀（A）良好（B）合格（C）、需改进（D）四档.考核档位优秀（A）良好（B）合格（C）需改进（D）定义超额完成工作目标或为公司创造出超值价值，有杰出的工作表现和优良的工作质量，该项工作始终超越常规标准要求.全面完成工作目标，有良好的工作表现和良好的工作质量，该项工作有时超出常规标准要求。基本完成工作目标，工作表现和工作质量基本符合公司对该项工作的期望要求，能达到常规标准要求.尚未全面完成工作目标，工作表现和工作

44、质量尚能满足公司对该项工作的要求，偶尔达常规标准要求.考核系数1.2-1.51.01。10。80。90.5五、考核程序（一）考核目标分解1.绩效考核办公室根据集团公司下达的年度工作目标任务编制各子公司年度经营管理目标任务书，提交集团公司考核工作领导小组研究审定。2.各子公司对集团下达的年度经营管理目标任务进行分解落实并制定季度工作计划。（二）考核实施各子公司每季度末将本季度经营和目标任务完成情况填表，经子公司董事长签字确认后交绩效考核办公室审核备案。（三）考核评分1。绩效考核办公室将各子公司经营和目标任务推进落实情况形成综合评价意见，提交考核领导小组会议研究。2。考核领导小组成员对各子公司工作

45、情况发表意见后，由领导小组成员对各子公司进行投票排序，经绩效考核办公室统计后确定各子公司最终排序.排序前三名的子公司系数在本季度平均系数的基础上上浮0。1，排序后三名的子公司系数在本季度平均系数的基础上0。1，其余子公司的系数为本季度平均系数.本季度平均系数由考核领导小组根据实际情况研究确定.子公司经营管理层负责人的奖金系数为本子公司的平均系数，经营管理层其他人员的奖金系数由负责人评定，报子公司董事长确认.经营管理层个人平均奖金系数不得高于本部门平均系数。对于有突出贡献的个人，由考核办公室提出建议，经考核领导小组研究审定后奖金系数再上浮0.10。3个点。6。如子公司发生重大安全责任事故，或个人

46、违反廉洁自律规定并经查实的,则视情况部分或全部扣除部子公司负责人和相关人员的绩效奖金，直至取消子公司绩效考核资格。六、考核纪律要求（一）各部门必须按时按要求报送考核相关材料，拖延报送的视情况扣分.（二）各部门填报考核结果时要实事求是。弄虚作假者，一经发现扣除该部门当期绩效奖金。（三）考核人员要认真负责，公开、公平、公正的做好考核工作。通用业务制度-执行类制度名称制度编号所属业务类别监督检查者解释权归属废止说明中国石油化工集团公司HSE绩效考核管理规定制度版本健康安全环境管理/HSE管理/综合管理安全环保局安全环保局制度文号主办部门会签部门审核部门签发日期生效日期安全环保局企业改革管理部法律事务

47、部信息系统管理部制定目的记录与统计HSE绩效数据，实施HSE绩效考核，促进全员落实责任，持续提升HSE绩效。制定依据适用范约束对象各直属企业、控股企业、合资企业.HSE绩效指标、HSE绩效考核涉及的相关制度安全事故管理规定（中国业务石化安2021685号）类别健康安全环境管理/安全生产监督管理/综合安全监督管理环境事件管理规定（试行）所属层级通用业务制度一执行类1HSE绩效管理的基本要求1o1规范各直属企业、控股企业、合资企业（以下简称企业）的HSE绩效指标。1。1.2规范集公司对各企业的绩效考核管理。1。3HSE绩效考核坚持“公平、公正、公开”的原则，坚持“定性与定量相结合的原则。2职责安全

48、环保局安全环保局负责设定集团公司HSE绩效指标参数;2。1。2制定企业年度HSE绩效考核指标;2。1.3每半年、每年度统计分析各企业HSE绩效数据，组织年度考评.2。2企业安全环保主管部门2。2.1企业安全环保主管部门建立事故报告和记录制度,建立事故台帐，按照本规定记录和统计本企业HSE绩效；对二级单位或基层单位进行绩效考核管理;每半年、每年度按照本规定附件3要求上报HSE绩效数据;2.3直属企业二级单位或基层单位按本规定附件2要求上报直属企业安全环保主管部门事故快报单，并按各直属企业要求进行事故调查。3HSE绩效管理的具体要求集团公司安全环保局设定直属企业HSE绩效指标、制定与下发HSE考核

49、指标、统计企业HSE绩效数据、进行HSE绩效评估与考核。管理流程如图1HSE绩效管理流程图3。1企业的HSE绩效指标统计与上报各直属企业应记录HSE绩效，统计企业HSE绩效指标。HSE绩效指标分为安全绩效指标和环境绩效指标，职业健康绩效指标纳入安全绩效指标。3.1。1安全绩效指标安全绩效指标分为人身伤害或疾病指标、火灾或爆炸指标。3.1.1。1人身伤害或疾病指标人身伤害或疾病按照严重性分为死亡、职业病、损失工作日工作受限、医疗处理和急救。指标主要包括：死亡人数新增职业病人数损失工作日事故数-损失工作日事故率-可记录事件数-可记录事件率定义和术语见附件1.3。1。1。2火灾或爆炸指标火灾或爆炸按

50、照严重性分为4级:1级：使用消防车灭火，或直接经济损失大于或等于1000万元的火灾或爆炸;2级：使用消防车灭火，或直接经济损失100-1000万元的火灾或爆炸;3级：使用消防车灭火，或直接经济损失10-100万元的火灾或爆炸；4级：使用灭火器扑救的着火，或直接经济损失10万元以下的火灾或爆炸.火灾或爆炸指标为各级火灾或爆炸次数.3.1.2环境绩效指标环境绩效指标分为环境事件、泄漏、废气排放、废水排放、危险固体废弃物排放和工业新鲜水取用。主要指标包括:环境事件数-泄漏事件数CO2排放量SO2排放量NOx排放量COD排放量氨氮排放量危险废物妥善处置率工业新鲜水取水量绩效数据上报企业安全环保主管部门

51、每年7月20日前上报16月HSE绩效数据，每年12月20日前上报1-11月HSE绩效数据，第二年1月20日前上报112月年度HSE绩效数据（报表见附件3）.HSE绩效考核与考核指标集团公司对直属企业HSE绩效考核包括HSE结果绩效考核和管理绩效考核。其中，结果绩效考核权重为70，管理绩效考核权重为30%。见表1。表1HSE绩效考核指标绩效分类指标分类HSE绩效考核指标HSE绩效结果绩效安全健康死亡、职业病、火灾爆炸环境环境事件、泄漏管理绩效安全健康管理见表2环境管理见表23.2.1HSE管理绩效考核指标HSE管理绩效考核指标分为安全健康管理考核指标和环境管理考核指标，总分100分，各分项赋值如

52、下：表2HSE管理绩效考核指标序号内容分值安全健康管理（70分）1具备安全生产条件，取得安全生产许可证32建立安全生产管理机构，配备安全生产管理人员33建立安全生产管理制度和安全操作规程，并定期评审34企业有关负责人、安全管理干部接受国家有关法规、集团公司要求的教育培训率100%35领导干部承包关键装置（要害）部位到位率达到100%,监督检查履行率达到100%36新员工教育培训、转岗培训完成率为100%；特殊工种持证上岗率达到100%，定期复培率达到100%37定期组织风险评价38作业前进行风险分析；作业许可执行率100%49总部下达的隐患治理项目按计划进行，完成率100%310新改扩建设项目

53、HSE“三同时验收合格率达到100%;职业危害项目申报率100%311承包商管理符合要求312接触职业病危害因素人员新员工培训率100%;职业危害合同告知率和警示标识率100%313职业病危害因素检测率100%，监测点合格率100%314职业健康体检率100%315安全装备与消防器材、器具注册、登记率达100%,定检率达100%316定期组织HSE检查，发现问题及时整改317安全应急预案合理，应急准备充分，按计划进行应急演练318深入调查事故事件直接和间接原因，采取纠正预防措施319定期组织HSE管理体系内部审核320输油气管道施工符合要求，无新增违章占压情况221HSE台帐信息填写规范222

54、安保基金上缴按时足额，返回企业使用部分管理规范223劳动者工伤保险率100%；外派人员保险投保率100%224安全、健康上报材料（含事故）上报及时、准确225境外公共安全信息上报及时2环境管理（30分）1环保人员配备符合规定，培训率100%22按要求开展清洁生产审核33资源综合利用34环境风险控制措施有效，环境应急响应充分35环境因素监测率100%36环保问题闭合整改率100%37总量控制满足排污许可证的要求；污染物排放达标，完成污染物排放指标58新改扩建项目环保“三同时”执行率100%39污染治理项目按计划进行，并定期上报310环保报表按时填报;环境信息公开23.2。2HSE结果绩效考核指标

55、HSE结果绩效考核指标分为安全绩效指标与环境绩效指标。3。2。2.1安全绩效考核指标：死亡人数新增职业病人数火灾或爆炸事故次数（不考核4级）3。2。2.2环境绩效考核指标：环境污染事件数泄漏事件数（不考核4级）3.2。3HSE绩效考核3.2。3.1安全环保局每年12月份可按照公式（1）（2）分油田、炼化、销售、工程建设、科研对直属企业安全绩效与环境绩效分别考核，按照公式（3）对HSE绩效综合考核。安全绩效：PS初的巧皿爲环保绩效：P=0.7（100-）+0.3Me（2）HSE绩效：P=07100-（S+S）+0.3（M+M）（3）TESESPS安全绩效考核得分PE-环境绩效考核得分PTHSE绩

56、效考核总得分SS安全事故严重度，每项事故严重度分值见表3事故严重度矩阵SE环境事故严重度（100S）结果绩效考核得分S计算公式为:事故的严重度总分员工和承包商总工时X10,000,000MS-安全管理绩效得分ME-环境管理绩效得分表3事故严重度矩阵严重度级别职业健康与人身伤害火灾或爆炸泄漏环境事件或社会影响1级27分现场造成3人及以上死亡；场外第三方人员死亡。使用消防车灭火，或直接经济损n1000万元的火灾或爆炸.烃类或化学物质泄漏,可能导致严重的场内或场外伤亡事故，引起大范围人员疏散或油田企业不可控井喷事故。重大及以上环境事件。省级及以上环保部门处罚；省级及以上媒体报道。2级9分员工新增职业

57、病；员工或承包商3人及以上急性中毒；员工或承包商死亡；一次造成3人及以上损失工作日伤害。使用消防车灭火，或直接经济损失1001000万元的火灾或爆炸。烃类或其他化学物质泄漏n10吨。较大环境事件.市级环保部门处罚；市级媒体报道.3级3分员工或承包商损失工作日伤害。使用消防车灭火，或直接经济损失10100万元的火灾或爆炸。烃类或其他化学物质泄漏110吨。一般环境事件。县市级环保部门处罚；县市级媒体报道。4级1分员工或承包商工作受限伤害，或医疗处理伤害。使用灭火器扑灭的着火或直接经济损失10100万元的火灾或爆炸.烃类或其他化学物质泄漏100千克1吨。除重大、较大、般以外的环境事件。3.2。3。2

58、HSE绩效考核结果根据分值分为五级A级（95分以上，含95分）B级（9095分）C级（8590分）D级（8085分）E级（80分以下，不含80分）3.2。3。3直属企业有以下情况之一者，直接评为E级:油田发生失控井喷事故；发生上报集团公司较大及以上级人身伤害事故、着火或爆炸事故;发生上报集团公司重大环境事件，或造成重大社会影响的事件。3.2.3.4直属企业有以下情况之一者，在原评估级别上降一级：a)建设项目不符合“三同时”管理要求，被省级以上行政管理部门挂牌督办的；b)发生了应上报集团公司的事故而隐瞒不报的。3.2。3.5直属企业发生1级和2级事故(见表3)，取消参加集团公司安全、环保先进评选

59、资格。4监督、检查与考核4。1安全环保局每年通过不定期检查对企业上报数据的准确性进行核实。4。2企业安全环保主管部门每半年通过检查的方式对下属企业上报数据的准确性进行监督检查。如有瞒报、谎报、报告不及时等情况，对相关责任人员进行处罚。附件1定义和术语1.1工时(Hoursatwork)员工或承包商的工作小时数。包括在岗位工作、工作岗位间交通、设备停工等.不包括虽然付薪但没有上岗的情况,如带薪休假、病假、休息日及节假日等。1.2人身伤害或疾病(injuryorillness)人身伤害或疾病是指与工作有关的事件或暴露在不良工作环境中导致的人身伤害或职业病.急救(Firstaid)与工作有关的轻微伤

60、害,可以通过急救或类似措施处理，不需要专业医生处方或治疗。医疗处理(MedicalTreatment)需要专业医生或护理人员处理，但不需要住院治疗的人身伤害或职业相关疾病。工作受限(Restrictedwork)与工作有关的人身伤害或职业相关疾病，导致受伤者不能完全承担其原先工作安排。但其能够从事的工作必须是有意义的、事先就有的或是一份常规工作的实质性的一部分。损失工作日(Lostworkday)任何与工作有关的、致使员工在事故第二天无法上班的人身伤害或职业相关疾病。损失工作日应包括休息日、周末、法定节假日。损失工作日事故率(Losttimecasefrequency)表示某时期内，每100万