2022年最新江苏自考员工关系管理超实用很精确

1、员工关系管理复习提纲题型：单选（25题X1分，共25分）、填空（10题X1分，共5分）、名词解释（5题X3分，共15分）、简答题（5题X6分，共30分）、论述题（2题X10分，共20分）第一章 员工关系管理概论1、（P2）员工关系：是社会关系在企业这个组织系统中的特殊表现形式，是20世纪初期西方学者从人力资源管理角度提出的，取代“劳动关系”的概念。（名、选）2、（P3）员工关系的特征：复杂性和多变性；个别性和集体性；平等性和不平等性；对等性和非对等性；经济性、法律性与社会性。所谓对等性义务，是指一方没有履行某一义务时，他方可以免除另一相对义务的履行。（选）3、（P4）员工关系管理：是指为保证企

2、业目标的实现，而对企业中涉及企业与员工、管理者与被管理者以及员工之间的各种工作关系、利益冲突和社会关系进行协调和管理的制度、体系和行为。（名）4、（P4）企业内部人力资源管理工作，除了员工关系管理之外，都有可能采用外包方式来处理。（填）5、（P5）员工关系管理的特征：员工认同企业的愿景和价值观是员工关系管理的起点。利益关系是员工关系管理的根本。心理契约是员工关系管理的核心内容。（简、选、填）6、（P6）员工关系管理的必要性：（1）员工关系管理是实现企业目标的前提；（2）员工关系管理是塑造企业形象的基础；（3）员工关系管理是企业成功的根本条件。（简）7、（P7）员工关系管理的目标：（1）协调和改

3、善企业内部人际关系；（2）树立员工的团体价值；（3）增强企业对员工的凝聚力。（简）8、（P7）企业的价值观念是企业内部绝大多数人认同并持有的共同信念和判断是非的标准，是调整企业员工行为和人际关系的持久动力，它是企业精神的表现。（选）9、（P8）员工关系管理的意义：（1）良好的员工关系管理是实现人与事最佳配合的重要手段；（2）良好的员工关系管理所形成的企业文化是激励优秀、鞭策后进的重要手段；（3）良好的员工关系管理有利于建立畅通的沟通机制；（4）良好的员工关系管理是帮助员工实现自我职业规划的必要措施；（5）良好哦的员工关系管理能使员工更多体会到被尊重的感觉。（论）10、（P10）对企业的员工关系

4、管理起主要作用的外部环境有经济环境、技术环境、政策环境、法律和制度环境以及社会文化环境等。（填）11、（P11）在诸多政策环境中，就业政策对于劳动市场以及就业组织中的员工关系的影响最为直接。（选）12、（P13）企业文化是指企业在长期经营管理实践中形成并通过企业的各种活动表现出来的共同理想、价值观念和行为准则等，或是作为特定群体的企业组织认识问题、解决问题和调节矛盾的典型和特有方式。（选）13、（P14）劳动关系管理：就是以促进组织经营活动的正常开展为前提，以缓和、协调组织劳动关系的冲突为基础，以实现劳动关系的合作为目的的一系列组织性和综合性的措施和手段。（名）14、（P16）员工参与管理有多

5、种形式，最主要的几种形式是分享决策权、代表参与、质量圈、员工持股、职工代表大会和建议方案这几种形式。（填）15、（P17）当冲突发生时，首先要辨别冲突的类型，对不利的冲突必须加以解决。当冲突对方势均力敌，并且理由合理时，适合采用协商法；当冲突对方敌视情况严重时，并且冲突的一方明显的不合情理，这时刻采用上级仲裁法；如果双方的冲突不是很严重，并且是基于基本认识的冲突，对于工作没有太大的影响，则采取拖延法效果比较好。（选）16、（P20）人本管理就是以人为本的管理。它是在梅奥的人际关系理论基础上，吸取马斯洛的需要层次理论的精华，在主观理性人的假设下由企业管理研究人员提出来的。（选、填）17、（P20

6、）人本管理的方式有情感沟通管理、员工参与管理、员工自主管理、人才开发管理和企业文化管理。（填）18、（P21）德鲁克提出了知识型员工的概念。（选）19、（P25）企业的核心人才是指那些拥有专门技术，掌握核心机密，控制关键资源，对企业发展产生深远影响的人才。（选）20、（P26）对核心人才的绩效考核一般是结果导向型而非过程导向型，即雇主更多考虑核心人才为企业带来的效益，而非他们在企业中工作的规范性和程序性。（选）第二章 劳动关系管理1、（P30）劳动关系管理是对人的管理，对人的管理是一个思想交流的过程，在这一过程中基础环节是信息传递与交流。劳动力作为一种商品，是劳动关系双方买卖的对象。根据劳动法

7、第十五条规定，一般情况下，劳动者必须年满十六周岁。劳动能力是用人单位录用决策的依据，也是劳动者就业成功与否的关键因素。（选、填）2、（P30）劳动关系：是指作为劳动力所有者与作为生产资料所有者的用人单位之间，以实现劳动为目的，劳动力与生产资料相结合而产生的社会关系。（名）3、（P35）工会的产生和发展总是与制造业和建筑业的发展相联系。（填）4、（P37）国有企业产权的最终所有者是全体劳动者，因而劳动者的总体利益仍然是一致的。新工入职管理是员工管理的起点。（选、填）5、（P41）劳动合同期限3个月以上不满一年的，试用期不得超过1个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过2个月；三年以上

8、固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过6个月。（选、填）6、（P42）法律规定连续订立两次固定期限合同后，除员工具备法定条件或自身要求订立固定合同期限劳务合同的，企业均应与员工订立无固定期限劳务合同。（选）7、（P42）同一用人单位与同一 劳务者只能约定一次试用期。（填）8、（P43）劳动者在试用期的工资不得低于本单位相同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资的80%，并不得低于用人单位所在地的最低工资标准。对于试用期考核来说，最为注重的是考核的时效性。（选、填）9、（P46）劳动合同：是劳动者与用人单位确定劳动关系、明确双方权利与义务的协议。（名）10、（P47）从另一个方面看，这一特征

9、也决定了劳动者在同一时间只能与一个用人单位签订劳动合同，而不能同时与两个以上的用人单位发生劳动关系。至于法律允许范围内的兼职人员，他们以兼职身份与单位签订的是劳务协议，而不是劳动合同。劳动合同属于法定要式合同。（选、填）11、（P47）劳动合同订立原则：合法原则、公平原则、平等原则、自愿原则、协商一致原则、诚实信用原则。（简）12、（P48）协作履行原则：劳动合同双方当事人的权利与义务相对时，一方的义务同时也是另一方的权利。当事人应当帮助另一方履行其义务，这其实也是为了实现自己的权利。（选）13、（P55）集体协商：是企业工会或职工代表与相应的企业代表，为签订集体合同进行商谈的行为。（名）14

10、、（P56）集体协商双方的代表人数应当对等，每方至少3人，并各确定一名首席代表。职工一方的首席代表由单位工会主席担任。用人单位一方的协商代表，由用人单位法定代表人指派，首席代表由单位法定代表人担任或由其书面委托的其他管理人员担任。首席代表不得由非本单位人员代理。（选、填）15、（P59）集体合同：是双方代表根据劳动法律法规的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项，在平等协商一致的基础上签订的书面协议。（名）16、（P59）集体合同由工会代表员工与企业签订。集体合同可分为基层集体合同、行业集体合同、地区集体合同等，我国集体合同体制以基层集体合同为主导体制。（选）17、

11、（P59）集体合同的特点：集体合同除具有一般协议的主体平等性、意思表示一致性、合法性和法律约束性以外，还具有自身的特点：集体合同是规定劳动关系的协议。工会或劳动者代表员工一方与企业签订。集体合同是定期的书面合同，其生效需经特定程序。（简）18、（P61）集体合同订立后，应当报送劳动行政部门（也是其审查部门）。（选、填） 第三章 员工沟通管理1、（P67）沟通管理：是指在组织内部，管理人员通过“发出信息到接受信息再到反馈”的行动过程，来完成“计划”“组织”“领导”等目标性工作。（名）2、（P67）沟通管理是企业管理的核心内容与实质。管理的最高境界就是在企业经营管理中创造出一种独有的企业精神与企业

12、文化。发展人际关系的最初阶段首先是互相认识。从组织管理的角度来分析，沟通至少可以分成三个层次：技术层次、心理层次和管理层次。（选、填）3、（P69）沟通对员工关系管理的作用：（1）沟通能够改善管理方与员工之间的关系，减少冲突。（2）沟通是体现和实现员工参与的重要形式，有助于发挥员工的主动性和创造性。（3）沟通能够激励员工，提高员工士气。（4）沟通促使企业员工协调有效地工作。（简）4、（P70）沟通管理的类型：入职前沟通、岗前培训沟通、试用期的沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职沟通、离职后沟通管理。（简）5、（P70）入职前沟通应在招聘选拔面试时进行。详细介绍本部门的职责与分工、已

13、有员工的情况、部门运作与其他部门的关系等，属于岗前培训沟通类型。在岗位向下调整中，对于被降职的员工一定要提前沟通，不能直接一纸调令。离职面谈责任人原则上由人力资源部和员工所属部门负责人共同组织。对于最终决定同意离职的员工，由人力资源部进行第二次离职面谈。（选、填）6、（P76）沟通管理要注意的问题：（1）建立全方位的沟通机制；（2）确定沟通时间；（3）确定沟通地点；（4）确定沟通主体 ；（5）确定沟通内容 ；（6）注重非正式沟通。（简）7、（P77）沟通要选择合适的地点，要避免在公共区域。单位的会议室往往是最佳的选择（选） 8、（P79）对方比较忙，可能没有时间来看你的书面文件；对方对你的问题

14、可能有不同的意见，甚至会提出批评；当对方知道你的意见后，可能会产生强烈的抵触情绪，而你又必须坚持，需要双方互相讨论才能统一意见这几种情况适合面对面沟通。对方需要一定的时间来考虑你所提出的问题适合书面沟通。（就选什么沟通方式出单选）9、（P80）链式沟通网络：这是一个平行网络，其中居于两端的人只能与内侧的一个成员联系，居中的人则分别与两人沟通信息。（名） 10、（P81）Y式沟通网络：这是一个纵向沟通网络，其中只有一个成员位于沟通的中心，成为沟通的媒介。轮式沟通网络：属于控制型网络，其中只有一个成员是各种信息的汇集点与传递中心。环式沟通网络：此形态可以看成是链式形态的一个封闭控制结构，表示5个人

15、之间依次联络和沟通。全通道式沟通：这是一个开放式的网络系统，特别是Internet和Intranet应用日益广泛的今天。（选）11、（P83）噪音：在主管和员工进行沟通时，如果外在环境嘈杂吵闹，或者沟通的双方因生理或心理因素而无法专心，则会降低沟通的有效性。（选）12、（P84）信息过滤是指发送者有意选择性传达信息，以使信息显得对接受者更为有利。（填） 13、（P84）信息过滤的主要决定因素是组织结构中的层级数目。（选）14、（P88）如何消除参与者因为行为、心理问题造成的沟通障碍？答：（1）采取肯定明确的态度；（2）采取支持性而非防御性的态度；（3）突破自己有限的经验，放开心胸，以减少自己对

16、别人的刻板印象；（4）妥善运用非语言信息；（5）培养正确的倾听方式。（论）15、（97）有效的倾听方式：（1）要排斥干扰，集中精力，积极努力理解谈话内容。可以争取谈话前，预测将要谈话的内容和可能出现的结果。（2）对听少讲，不要随便打断对方的讲话。不断回顾和总结已经结束的谈话的要点。（3）设法改变环境，使讲者感到轻松、舒适。（4）表现出想倾听的兴趣，不要表现出冷淡和不耐烦，必要时可使用身体语言给予回应。（5）设身处地地站在对方立场上，开放思想，消除成见，接纳意见。（6）注意倾听语句的含义和隐语，不要过早的下结论，妄加批评。（7）注意讲者的身体语言，听出对方的感情色彩。（8）把重要的事情记录下来，

17、积极提出问题。（简）16、（P98）听众的心理是独立意识与从众心理的矛盾统一。（选、填）第四章 员工心理契约与满意度管理1、（P102）最早的“心理契约”这一术语的是组织心理学家阿吉里斯。“心理契约之父”莱文森提出，心理契约是“组织和员工之间隐含的、未公开说明的相互期望的总和”，它很大程度上是无形的，并且处在不断的改变之中。美国著名组织行为学家、卡内基梅隆大学商学院教授丹尼丝卢梭在组织中心理的与隐含的契约一文中提出，心理契约实质上是当事人（主要是雇员）的一种主观信念，是一个在交往中逐步建构的过程。（选、填）2、（P103）心理契约：是组织和个人双方彼此对对方应该付出什么同时又应该得到什么的一种

18、主观心理约定，约定的核心成分是组织和个人双方内隐的不成文的相互责任。它既包括个体水平上的心理契约，也包括组织水平上的心理契约。（名）3、（P1004）劳动合同签订是心理契约产生的前提和基础。（选）4、（P1004）心理契约与劳动合同有着区别心理契约与劳动合同比较，有何特点？（1）劳动合同是外显的，心理契约具有内隐性。（2）劳动合同是客观的，心理契约是主观的。（3）劳动合同简单枯燥，心理契约复杂而丰富。（4）劳动合同带有交易性质，心理契约具有纯洁性。（选）5、（P105）劳动合同中标明的内容一般有：企业和员工当事人双方的基本情况、聘任合同的期限、被聘员工的工作内容或岗位职责、劳动报酬及其它福利待

19、遇、合同的变更条件、违约责任等 。心理契约是丰富的。对员工来说，到企业工作，除了获取经济报酬之外，还有组织的认同、群体的归属感、人格上受到尊重与信任、工作得到认可、获得荣誉赞扬、个人成长的可能、自我价值与理想追求的实现等。（填）6、（P106）组织行为学家麦柯涅尔在20世纪80年代曾提出劳资双方的雇佣关系存在着关系型与交易型两种类型。（填、选）7、（P106）卢梭根据雇用期限和绩效要求（作为雇佣条件的绩效要求描述的清楚程度，包括明确界定或没明确界定）的两个维度，将心理契约划分4种类型的模式：（1）交易型心理契约模式；（2）变动性心理契约模式：这是一种短期的、任务不明确的雇佣关系。（3）平衡性心

20、理契约模式：这是一种动态的开放型的雇佣关系，以组织的良好经济效益和员工良好的职业发展生涯为条件。（4）关系型心理契约模式。（选）8、（P106）心理契约在员工关系管理中的作用：（1）心理契约的构建有助于促进现代管理方式的实施。（2）心理契约能够留住优秀人才。（3）心理契约的构建能够满足员工激励的需要：心理契约激发了员工的工作积极性；依据个体需要和期望进行激励。（4）心理契约的构建有助于管理水平的提高：良好的心理契约是规划员工职业生涯的重要方式；良好的心理契约是建设企业文化的重要途径。（论）9、（P107）心理契约是现代企业中员工和企业间关系的最佳结合点。（选）10、（P108）根据美国心理学家

21、弗鲁姆的期望理论，激励水平的高低取决于期望值和效价的乘积。（选、填）11、（P109）可预测性是心理契约得以建立的前提。（选、填）12、（P109）主观性：是指心理契约没有正式的文字记录，而是以心理期望的方式埋藏在契约双方的内心深处，期待着对方去理解、估测。（选）13、（P110）心理契约的主观性与不确定性，决定了心理契约具有动态发展的特点。赫斯曼和法雷尔认为，企业员工对企业领导人违背心理契约的反应可通过以下四种方式表现：表达交流、忠诚、疏忽、退出。（填）14、（P112）心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的三个基本概念是：工作满意度、工作参与和组织承诺。其

22、中工作满意度是为重要。员工的工作满意度是企业心理契约管理的重点和关键。（选）15、（P112）心理契约对员工工作满意度的影响：（1）工作本身：工作的多样性；工作方法与工作自主权。（2）进修与提升。（3）工作群体。（4）工作条件。（5）企业文化。（论）16、（P113）员工满意：是和用户满意相对而言的。员工满意是指一个员工通过对企业所感知的效果与他的期望值相比较后所形成的感觉状态，是员工对其被满足程度的感受。（名）17、（P114）员工满意度：是指员工接受企业的实际感受与其期望值比较的程度。用公式来表示就是：员工满意度=实际感受期望值。员工满意度又称雇员满意度，是企业的幸福指数，是企业管理的“晴

23、雨表”，是团队精神的一种参考。（名）18、（P114）在实际工作过程中，与工作有关的工作满意度的决定因素包括：适度挑战性的工作；公平的报酬；支持性的工作环境；融洽的同事关系；人格与工作的匹配；工作管理水平。（简）19、（P116）据美国管理心理学家赫茨伯格的研究，导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和截然不同的，可以把它们分为激励因素和保健因素。（填、选）20、（P128）员工满意度调查实施步骤和方法：员工满意度调查通常以调查问卷等形式，收集员工对企业各个方面的满意程度，然后通过后续专业、科学的数据统计和分析，真实地反映企业经营管理的现状，为企业管理者决策提供客观的参考依据。员工

24、满意度调查有助于培养员工对企业的认同感、归属感。步骤如下：（1）明确调查目的与任务，确定调查内容，制定调查计划。（2）选择调查方法，实施调查方案。（3）分析调查结构，提出改进措施。（4）建立行动计划，实施改进措施。（5）跟踪反馈效果。（论）21、（P129）工作描述指数法是最常见的员工满意度调查方式。（填、选）22、（P131）员工满意度提升方法：激励；对员工工作再设计；创造公平竞争的企业环境；创造追求进步的企业氛围；创建自由开放的企业氛围；创造关爱员工的企业氛围。（简）23、（P134）员工参与管理：是指由管理者发起，鼓励员工参与和其工作有关的决策，以发挥员工的潜能，提高员工工作质量和效率而

25、设计的一种参与制度。（名）24、（P134）员工参与管理的形式：企业的成功离不开员工的积极参与，采取合适的参与形式是员工参与管理能够成功的关键，也是提高员工参与管理有效性的强力保证。员工参与管理有下列几种形式：（1）分享决策权。（2）代表参与。（3）质量圈。（4）员工持股。（5）职工代表大会。（6）合理化方案建议活动。（简）25、（P135）如何确保员工参与管理的有效性要求：（1）调整组织结构。组织结构对于组织内部的沟通交流有重要影响，同时也影响着企业员工的参与意识。适当减少管理层级和管理宽度，可使沟通渠道畅通，让员工直接参与，提高工作效率和管理效益。（2）选择适宜的参与方式。企业在选择员工参

26、与管理的方式时，应综合考虑员工的知识文化水平、参与管理的意愿、员工自身的特点和企业所需决策问题的性质等因素，进而决定合适的参与方式。（3）注重对员工的引导。员工参与管理意识具有一定的自发性。要保证员工参与管理的有效性，就必须在日常工作中注重向员工及时、充分、有效地传达企业内外部的有关信息，注重对员工进行适当的引导。（4）重视对员工的培训。员工参与管理不仅仅需要强烈的参与意识，更需要具备一定的参与能力和相应的知识水平。为促使员工提高参与管理的有效性，企业应注重结合自身发展，对员工进行与其岗位相关的技能培训和能力锻炼，捉高其参与管理的意识和能力，促使其更有效地参与企业管理。（5）重视管理层与员工的

27、沟通。有效的沟通会缩短员工与管理者之间的距离，有利于各项工作的顺利开展。（论）第五章 冲突管理和危机管理1、（P142）上下级之间的冲突主要表现为中层和高层管理人员之间的冲突、曾经的下属与领导之间的冲突等。角色矛盾：指企业中由于职位的不同而存在多种角色，如销售人员、财务人员等，他们在不同的岗位上，对待同一个问题或现象时，思考的角度可能不太一样，因此就容易产生矛盾。环境应激：指近年来，随着社会生活和科学技术的不断发展，现实环境的日益复杂化，人们面临的各种应激越来越多。当竞争激烈形成工作压力时，人们会对环境作出不同程度的反应，这时候彼此之间就可能产生冲突。（选）2、（P144）造成冲突的根本原因是

28、利益和利益的分配。建设性冲突：是指团队成员目标一致，但实现目标的方法不一致。（填）3、（P147）冲突预防的具体措施：（1）制定完善的规章制度，以防止制度疏漏、职责不清等因素引起的消极性冲突。（2）加强团队之间、个人之间以及个人与团队之间的信息和意见的沟通，以减少隔阂和分歧。（3）增强企业员工的集体意识、合作意识和大局意识。（4）完善企业内部沟通、信息系统和机制。（简）4、（P147）处理冲突的策略：（1）合作策略。（2）分享策略。（3）回避策略。（4）竞争策略。（5）第三者策略。（6）调和策略。（简）5、（P147）合作策略。鼓励冲突双方把他们利害关系结合起米，使对方要求得到满足。分享策略。

29、让冲突双方都能得到部分满足，即在双方要求之间寻求一个折中的解决方案，互相作出让步。回避策略。估计双方冲突可以通过他们的自我调解加以解决时，就可以回避冲突，或用暗示的方法鼓励冲突双方自己解决分歧。调和策略。在解决冲突过程中，运用情感与安抚的方法，使一方作出某些让步，以满足另一方的要求。（选）6、（P148）处理冲突的方法：当冲突发生时，我们首先要辨别冲突的类型。（1）协商法。这是一种最为常见的解决冲突的方法，也是一种很好的解决方法。当冲突双方势均力敌并且双方的理由都合理时，适合采用此方法。（2）教育法。若员工是因为一些不切实际的想法而产生冲突时，管理者可以帮助员工认清自身的现实情况，教育员工用正

30、确的方法来看待问题、认识问题，从而缓解员工冲突。（3）拖延法。如果双方的冲突并不是十分严重，并且这些冲突对工作并没有太大的影响，采取拖延法效果较好。（4）和平共处法。冲突双方求同存异，学会承认和接受对方，共同发展。（5）转移目标法。若员工间的冲突是因为双方的一时冲动引起的，则转移目标法更为有效。（6）上级仲裁法。当双方冲突严重，并且冲突的一方明显不合情理时，上级可以直接对其进行了断。事后领导还要对双方进行疏导，避免以后再起冲突。（选、填）7、（P150）员工关系危机：是指员工与员工之间、员工与企业之间因各自的利益和发展取向的不同，所引起或可能引起的矛盾冲突。（名）8、（P151）员工关系危机产

31、生的原因：错误的行为；利益异议；不公平或不合理事件；关系的不协调；相同需求员工的组合；信息的障碍。（简）9、（P152）员工关系危机一般存在以下8个发展阶段：（1）萌芽阶段。员工团体之间产生相对关系，并出现相对矛盾，对各自利益产生影响。（2）诉说阶段。员工团体成员将各自的感受表达出来，表示出自己的不满以及各自的需求。（3）集合阶段。有相同感受和需求的员工自觉或不自觉地集合、团结在一起，由一名或多名发起人召集，形成一个利益共同体。（4）组织阶段。形成有明确意识的团体，确定主要领导者，进行任务分工，对活动进行组织策划。（5）爆发阶段。发生矛盾冲突，破坏正常的生产或社会秩序，使企业或他人受到较大影响

32、。（6）疯狂阶段。危机扩大、发展，影响范围越来越大，影响程度越来越深入。（7）协调阶段。接受调解、谈判，相互调整。（8）衰退阶段。达成共识或相互瓦解。（填、选）10、（P153）员工关系危机的处理：管理者在解决员工关系危机时，必须掌握以下处理技巧：（1）确认员工关系危机的阶段。根据危机的不同阶段实施有针对性的干预措施，可避免危机的扩大和激化。（2）找到团体中的核心人物。只有与核心人物进行对话或利益的交换，才可能是最有效的。（3）进行宣传。在处理员工关系危机过程中，危机管理者要进行广泛的宣传教育，及时疏导、规劝员工。适时公开必要的相关信息，避免因为信息的障碍而产生误解。（4）个别应对，危机管理者

33、可将员工的大团体分解为若干小团体或个体，对小团体或个体可进行个别谈心、劝说和引导，分散其团体的力量。（5）争取支持，危机管理者要尽量争取政府、民众的支持和帮助，努力通过合法的途径、民众的力量圆满化解危机。（6）充分考虑员工利益，在危机处理的过程中，要以说服教育为主，不伤害员工，充分为员工的个人利益着想，最大限度地满足员工的合理要求。（7）进行谈判、说服，危机管理者可以寻找危机事件的员工代表或关键人物进行淡判，尽量服员工代表以最低的代价结束员工关系危机，避免恶性事件的发生。（论）第六章 员工纪律管理1、（P159）纪律：广义上说，纪律就是秩序。纪律是企业员工的自我控制及有秩序的行为，它显示了组织

34、内部真诚的合作。（名、选）2、（P159）纪律管理：是指维持组织内部良好秩序的过程，也即凭借奖励和惩罚措施来纠正、塑造以及强化员工行为的过程；或者说是将组织成员的行为纳入法律的环境，对守法者给予保障，对违法者予以适寺惩罚的过程。（名）3、（P159）现代纪律管理强调“改变员工行为”的过程。根据其功能和作用，可以分为预防性纪律管理和矫正性纪律管理两类。矫正性的纪律管理是指当出现违规行为时，为了阻止违规行为继续发生，使员工未来的行为符合标准规范而采取的管理措施。如警告、降职等。（选）4、（P160）热炉法则：是指该员工一旦犯错，最好能在30秒的速度内飞速给予反馈，也就是要趁着炉子没灭、立即燃烧的时

35、候，提出警告并给予惩罚。（名）5、（P161）“热炉法则”的原则之：警告性原则。热炉外观火红，不用手去摸，也可知道炉子是热得足以灼伤人的。验证性原则。用手触摸热炉，毫无疑问地会被烈焰灼伤。谁若明知企业有相关规定，还要以身试“法”、触犯单位的规章制度，就一定要对其进行惩处，以明纪律、以儆效尤。作为管理者，在进行正式的处罚活动之前有义务事先给予警告。（选）6、（P163）渐进的纪律处分强调的是一点一点地渗透，一点比一点厉害，它的目的在于确保对员工所犯的错误施以最轻的惩罚。（选）7、（P164）无惩罚的纪律在国外比较常见，是指当员工犯错误的时候，公司采取的策略是对其既不警告也不处罚，而是给其一段时间

36、无薪休假，比如三天或一个星期，让员工在家里自我反省“我还愿意遵守规章制度吗？我还愿意继续为这个公司工作吗？”（选）8、（P165）纪律处分的程序：设立组织目标；建立规章制度；沟通目际与规范；观察员工的表现；表现与规章制度相比较；实施恰当的处分。（简）9、（P165）“向员工说明规章制度”这一步骤是纪律处分程序中最重要的步骤。（选）10、（P166）纪律处分的实施难题可以通过对中层经理的培训来解决。培训的主要内容就是沟通技巧，沟通技巧中最关键的是培训说话的技巧和听话的技巧。（选）11、（P167）奖惩一般包括精神奖惩和物质奖惩。（填）12、（P168）员工惩处的种类：申诫、记过、记大过。降级。降

37、调职务。停职。免职。追究刑事责任。（简）13、（P171）实施奖惩应遵循的原则：（1）奖惩有据原则。即奖惩依据的是公司的各项规章制度、员工的岗位描述及工作目标。（2）奖惩分明原则。即有功必奖、有过必罚，在制度面前企业所有员工人人平等。（3）奖惩及时原则。即应当及时奖励员工对公司的贡献和正确行为，纠正员工的错误行为，使奖惩机制发挥应有的作用。（4）奖惩公开原则。为使奖惩公开、公平，达到应有的效果，奖惩结果须公开。（简）14、（P172）当员工的工作绩效低于预期或者违反了规章制度时，必须采取纠正性惩处措施。（选）15、（P173）企业需要的员工可以分为合格的员工和合适的员工。问题员工是造成企业管理

38、难题的症结。（选、填）16、（P175）如何实施对功高盖主员工的管理：功高盖主的员工是一些非常能干的员工，他们工作勤奋并且工作业绩非常出色。这样的员工往往也分为两种：一种是合适的员工，即功高盖主，但是服从管理；另外一种就是问题员工，即凭着自己的业绩不把自己的上级放在眼里，经常按自己的想法行事，不服从公司的管理制度。（1）针对服从者的管理：不要吝惜自己夸奖的言语。管理者在赞扬时要注意方式。管理者不要试图掠夺下属的功劳。适当地加大对员工的表扬力度。对于那些业绩非常好而又服从管理的员工，管理者要不断地激励他们，不断地给他们更富有挑战性的工作，让他们的职业技能不断地上升，这种做法被称为“鞭打快牛”，同

39、时要有积极的人力资源管理政策作为保障，即公司要给他们提供优厚的薪酬、奖金和福利。（2）针对不服从者的管理：对其较易实施领导权的部分实施管理。经常与不服从者进行沟。分配给不服从者需要团队合作或领导辅导的工作。领导自我反省自己的缺点。变更员工的业务范围。（论）17、（P177）如果管理者面对的是特别难于管理的员工，那么管理者应该使用一个具有“双刃剑”效果的方法变更员工的业务范围。（选、填）18、（P178）如何对“闷葫芦型老黄牛”员工进行管理：尊重对方的性格特点。给予其适当的耐心和热情。寻找共同点。注意谈话的方式。以新鲜的活动感染员工。培训其掌握说出自己的感受的技巧。（简）19、（P181）在工作

40、上事先与其协商；在言语中尽量用“咱们”；以称赞杜绝挑毛病；与其他同事结成联盟；抓住机会反将一军。这些方法可以用来应对“爱找茬”的员工。（选）20、（P186）一个科学的淘汰机制对于企业的发展非常重要，淘汰机制是有生机的人事制度的根本保证。（选、填）21、（P186）淘汰机制的作用：（1）营造组织气氛，保持企业活力；（2）刺激新的管理方法的引进；（3）有机会辞退不适合的人；（4）裁减富余人员，可以降低成本，提高竞争力；（5）促进企业改善管理，提高工作效率。（简）22、（P187）自我“爆炸”法：是在东南亚的一些国家和地区非常流行。管理者有意识地提高员工的工作级别，加大他的工作压力和责任。问题员工

41、承受不了这样的压力，觉得自己不能胜任这个岗位，自己就会提出离职。（选）23、（P187）同理心：是情商理论的专有名词，是指正确了解他人的感受和情绪，进而做到相互理解、关怀和情感上的融治。同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件，把当事人换成自己，也就是设身处地去感受、体谅他人。（名）24、（P188）听而不闻，这是最低层次的听。同理心的倾听是听的最高层次。（选、填）25、（P191）员工申诉，是指组织成员以口头或书面等正式方式，表示出来的对组织或企业有关事项的不满。（填） 26、（P193）申诉为集体协议的切实执行提供了唯一的法律保障。集体申诉是为了集体利益而提起的政策性申诉，通常是工会针对管

42、理方（在某些情况下，也可能是管理方针对工会）违反协议条款的行为提出的质疑。（选、填）27、（P196）对于处罚或解雇案件的争议，主要由雇主承担举证责任。（选）第七章 员工异动管理1、（P202）职位晋升：就是依照员工的工作表现，结合员工具体学识、能力、工作经验等要素，对满足工作条件需要之员工做出由低到高的职位调整，其中可能包括工资的调整。（名）2、（P202）职位晋升对企业的作用：对企业来讲，内部职务晋升有以下重要意义：（1）相对于其他激励措施（如货币激励），晋升可以鼓励组织成员的长期行为。（2）企业从内部晋升优秀员工，能使与企业同甘共苦、一起成长的员工受惠于企业发展的成果。（3）内部晋升的员

43、工已经认同企业的价值观，熟知企业的运作，比外部招聘的员工有更强的适应性与融合性。（4）内部晋升不但让被晋升者得到更多的机会和在更大的范围施展其才华，也给未晋升者或新来者提供了职业发展的期望，使员工将个人职业发展与企业的长期发展结合起来，从而增强员工对企业的归属感与忠诚感。3、（P203）职位晋升存在的问题：（1）职务晋升的等级是有限的。企业只能晋升少数员工，而不能像货币激励那样，同时奖励大多数人。（2）在员工的整个职业生涯中，即使最优秀的人才，其晋升的次数也不可能很多。而企业对员工则可经常进行货币奖励。（3）由于晋升机会不多，同事之间会因为争取晋升而产生竞争，从而可能影响团队合作精神（4）晋升

44、具有激励与选拔管理人员两种功能，这两种功能会存在冲突。（简）4、（P204）组织偏好分为样板偏好和秘密偏好。秘密偏好则是完全以当权者个人的偏好及不公开的表露出来的价值观为标准。在这种情况下，秘密偏好是决定员工升迁的关键因素。（填、选）5、（P207）职位晋升的方法：职位竞聘法：职位竞聘指允许当前所有的员工来申请晋升的机会。（填）6、（P207）职位晋升的步骤：（1）制定晋升计划：挑选晋升对象。制定个人发展规划。具体规划工作细则以及可能遇到的挑战因素。制定辅助计划。（2）确定晋升方法。（3）明确并公开晋升条件。（4）评估候选人资格。（5）与候选人沟通。（6）公开晋升决定。（论）7、（P208）员

45、工职位晋升可分为岗位晋职和职务晋职。（填、选）8、（P221）降职：是依照员工的工作表现，结合员工的具体学识、能力、工作、经验等要素，对不适合岗位的工作人员做出由高到低的职位调整，其中可能包括工资的调整。（名）9、（P222）A1型（孙悟空型）员工：他们具有很强的判断力，凡事都有应对的招数，是解决问题的高手。个人独立行事能力非常强，只要不在团队中使用，绩效表现一般无问题。A2型（孙中山型）员工：他们是强理论型的人，凡事都得有个说法，自圆其说能力、表现欲都很强。联想丰富，创造力、演说能力也是其长项。B1型（项羽型）员工：他们急于造势和取得收获，是非常容易出绩效的员工，绩效不好的原因往往是心态出了

46、问题。Y1型（刘备型）员工：他们善于积累资源和做出判断，往往在其很了解自己的能力范围或有绩效出来之后，才会对自己有信心，信心不足时对组织交给的工作常会采取逃避、自欺欺人的态度，导致绩效不佳。Xl型（诸葛亮型）员工：他们思考问题非常缜密，不喜欢做没有把握、事先没有准备、缺乏资源支持的事情，很难适应工作的变化。X2型（袁绍型）员工：这类人细心，喜欢与人打交道。只要是经常与人打交道的工作，其绩效都不会差，绩效出了问题一般是工作不合适或刚到一个新的岗位。C1型（总理型）员工：他们的思维特征是配合他人的被动思考型，属于辅助性人才。（选）10、（P226）降职的审核权限。根据人力资源管理规则，审核权限按以

47、下规则核定：（1）总经理、副总经理的降职由董事长裁决，人力部门备案；（2）各部门经理级人员的降职由人力资源管理部门提出申请，报总经理核定；（3）各部门一般管理人员降职由用人部门或人力部门提出申请，报经理审核，由总经理核定；（4）各部门一般员工的降职由用人部门提出申请，报人力资源管理部门核准。（就谁降职由谁审核出选择题）11、（P230）员工内部流动：是员工在企业内部的工作调整和岗位变换，是指依照员工的工作绩效，结合员工本身的工作能力、学识、经验等要素，结合企业各部门人员需求，优化人员管理，对从事某一岗位的员工调任至另一工作岗位的人事管理。（名）12、（P231）员工内部流动的主要方式有平级调动

48、和竞聘上岗两种方式。竞聘上岗：是指在一个企业或者组织内，按照确定的岗位职责及岗位说明书的任职资格条件和录用要求，公开选拔岗位人员的一种方式。（填）13、（P231）企业内部员工流动的优缺点：（1）优点：有利于员工的职业发展。能够培养多技能人才。实现员工和企业的双赢。（2）缺点：容易导致短期行为。容易滋生浮躁心理。容易诱发投机心理。（简）第八章 员工离职管理1、（P244）功能性离职：是指员工个人想离开组织，而组织也不刻意挽留情况下的离职行为。员工隐性离职：是指员工没有与组织终止雇佣契约关系，但又不在本组织内任职的行为。可避免离职：是指经过组织或员工个人的努力可以不发生的离职。（选、填）2、（P

49、246）深层志趣：是决定人们工作满意度的最为重要的因素。（填、选）3、（P256）社会的发展经历了从物质成本起决定作用到人力资源成本起决定作用的过程。1960年美国经济学家西奥多W舒尔茨在他著名的演讲中，首次提出并解释了“人力资本”的概念。（选）4、（P257）离职成本：是指由于员工离职而发生的或将要发生的企业经济性利益的总流出。主要包括离职补偿金（赔偿金）、违约赔偿金、解雇安置费、离职前的低效成本和职位空缺成本等。（名）5、（P260）离职面谈：是指雇员主动提出离职或企业为通告雇员被解雇，企业与雇员进行的谈话。（名）6、（P261）离职面谈的目的：（1）对员工离职的原因有更深入的了解，以减轻

50、离职对其他员工带来的负面心理及对企业形象的不利影响。（2）揭示出企业在员工管理中存在的问题，采取有针对性的措施加以纠正。（3）对于有价值的离职员工做最后挽留。（简）7、（P262）根据员工离职意愿的表达，离职面谈内容区分为主动离职和被动离职面谈两类。离职面谈的基础环节是面谈方案，由人力资源部门负责准备工作。（填、选）8、（P263）离职面谈信息的处理：（1）进行书面总结。（2）分析离职原因。（3）找出问题根源。（4）研究改进方法。（5）保存谈话资料并定期整理。（简）9、（P263）主动离职员工的留用策略：（1）设计具有激励作用的薪酬与福利体系。待遇留人是企业留住人才最基础的一步。（2）事业留人

51、。企业人才对知识、个体和事业的成长的不懈追求，超过他们对组织目标实现的追求。事业留人就是要建立明确的组织发展目标，让员工知道努力的方向和企业的前景，同时要给员工充分的职业生涯发展通道。人最大的满足是能够实现自身的价值，也就是在事业上的成就感和满足感。（3）感情留人。感情留人就是企业在对员工提供直接或间接的待遇时，还要提供足够的职业安全感、归属感、荣誉感，让员工感觉工作环境舒适，人际关系融洽。（4）制度留人。制度留人体现在要通过改革企业人事制度，创造有利于选拔人才的机制体现了制度留人的含义。（5）环境留人。良好的工作环境是企业吸引人才的关键。企业以环境吸引人才，首先是营造良好的企业文化氛围，这有

52、利于稳定人才队伍，并促进他们进一步发展。企业以环境吸引人才，还要提供一种自主的工作环境，使企业人才能够不断进行创造和革新。体现了环境留人。（论、选）10、（P267）挽留优秀员工的着手点：（1）物质与事业共同留人。随着企业的中青年员工和知识员工的增加，员工的工作价值观在发生变化，员工不仅追求物质待遇，也追求事业的成功。（2）晋升留人及工作扩大化。内部晋升也是留住人才的一种方法。（3）工作丰富化及增强工作挑战性。工作丰富化是通过给员工授权，让其对自己工作的计划、组织、执行、控制和评价等环节承担更多的责任和义务。（4）制定具有竞争力的薪酬福利制度。是影响企业员工流动的重要因素，是员工从事工作的物质

53、利益前提，与其实际利益密切相关，并直接影响员工的工作态度和工作行为。（5）将员工的职业生涯规划与组织规划结合起来。（论）11、（P269）脱密期：是指对负有保守企业商业秘密义务的员工，企业在劳动合同解除或终止前的一定期限内，使其脱离涉及商业秘密的岗位。（名）12、（P272）消除或降低员工主动离职对组织的影响的方法：（1）重视离职事件。为了避免关键员工的主动离职以及带来负面影响，要注意对相关细节的防范，其中重视每一项辞职和离职事件，积极采取预防性的管理措施是必须要选择的对策之一。（2）重视离职面谈。对主动提出离职的员工进行离职面谈，尽量询问出离职的真正原因，特别是与公司管理模式、管理程序、薪酬

54、福利、开发激励等制度和政策相关的问题，这些信息都可对公司改进管理提供依据。（3）降低离职影响。通过离职面谈获知员工离职的真正原因之后，及时检查公司是否存在诱发员工离职的一些需要改进的问题，如果存在要马上采取善后措施，以避免其他优秀员工再因为同样的原因离职。（4）真诚挽留离职员工。对企业有价值的离职员工，要诚恳挽留，或者提出希望将来再次合作的承诺。对已经流出企业之后又有回流意向，而且企业也需要的员工，可以实施招募辞职政策，这也是一些企业极力倡导的人员获取策略。（论）13、（P274）员工的辞退成本主要包括遣散成本、替换成本、怠工成本及机会成本等。（选、填）14、（P281）辞退员工程序：辞退前的

55、正式警告；提交相关申请材料；准备离职核对单；辞退员工离职手续办理；员工辞退后的善后工作；公开员工的辞退消息。（简）15、（P285）裁员的类型：企业发展周期一般可分为成长、盛年和衰退三个阶段。经济性裁员一般发生在企业发展周期中的衰退阶段，特征是组织形态和管理系统十分健全，但经营业绩开始明显下降，劳动力成本和产品成本突显，企业难以应付日常的费用支出，同时还急需研制开发新的替代产品。结构性裁员是指企业的业务方向、提供的产品或服务发生变化，导致内部组织机构的重组、分立或撤销，进而引起的集中裁员。结构性裁员一般发生在企业发展的盛年阶段和衰退阶段。优化性裁员：是企业为保持人力资源的质量，根据绩效考核结果

56、解聘不合格员工的行为。（选、填）16、（P287）员工培训法是一种变相的通过第三方实施的裁员方法。（选、填）17、（P288）绩效淘汰法是一种刚性的指标性裁员方法，比较常用的是末位淘汰法。末位淘汰法就是在年终绩效考核结果出来后，规定一定比例的绩效差的人员必须离开企业或者岗位。（选）18、（P289）经济性裁员是由于市场因素或者企业经营不善，导致经营状况出现严重困难，盈利能力下降，企业面临生存和发展的危机，为降低运营成本，而被迫采取的用以缓解经济压力的裁员行为。结构性裁员则是由于企业的业务方向、提供的产品或服务发生变化而导致内部组织机构的重组、分立、撤销，从而引起的集中裁员。优化性裁员是企业为保

57、持人力资源的质量，根据绩效考核结果辞退那些业绩不佳的、不能满足企业发展需要的员工的行为。（三个名词解释）19、（P293）经济性裁员中需要优先保留的3类人：根据劳动合同法第四十一条第二款规定，裁减人员时，应当优先留用下列劳动者：（1）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的；（2）订立无固定期限劳动合同的；（3）家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。（选）第九章 压力与心理健康管理1、（P308）工作压力是客观环境和主观心理因素共同作用的结果。（填、选）2、（P308）工作压力：是当个体在工作中面临机会、限制及要求这三种动态情境时，由人和环境的相互作用而引起个体心理不适并产生的不

58、堪忍受、无力应付的感觉。（名）3、（P309）“机会”是指欲望得到额外满足的情境，例如雇员得到升职和加薪的机会。“约束”是指妨碍欲望得到额外满足的限制，例如雇员升迁和加薪的请求被上级否决。“要求”是迫使个人离开当前令人满意的情景，例如雇员因被解雇而失去工作。当压力等于人的最大承受能力时，人的效率达到最大值。但当压力超过了人的最大承受能力时，压力就成为阻力。（选）4、（P310）压力源：压力源即压力的来源，又称应激源或紧张性刺激，是指导致压力的刺激事件或环境，可以是外界物质环境、个体的内在环境及心理社会环境，主要包括社会环境压力源、组织压力源以及个人因素压力源。（名）5、（P310）过度压力是指

59、超过个体适应能力达到极限时，对组织和员工都有危害的压力状况；适度压力是指既不会出现过度焦虑和紊乱也不会感觉到缺乏自我实观的理想压力状态；匮乏压力是指因长期静止、单调乏味或感觉剥夺等因素而引起的一种缺乏自我实现的压力状况；潜在压力是指个体目前没有明显感觉，但将来会面临的压力。（选）6、（P311）员工压力管理的组织对策（1）组织诊断。在采取任何措施消除压力的负面影响之前，组织必须正确地诊断出员工压力的根源和程度。包括：对组织环境的评估；对员工压力减缓因素的评估；员工紧张程度评估。（2）组织采取的应对措施。组织层面上的压力管理，首先要有组织领导层对员工压力问题的重视。企业可以从以下几个方面采取措施

60、：职业规划和个性化培训；加强企业文化建设；职务丰富化。（论）7、（P313）根据赫兹伯格的保健激励理论，公司政策和薪酬等属于保健因素，如果这方面的因素达到了可以接受的水平，只能使员工没有不满，但产生不了激励作用。而能产生激励作用的是员工的责任感、成就感和个人成长因素等。技术的高速发展是诱发压力的第三种社会因素。压力源是压力结果的直接来源。（选）8、（P314）（对环境压力的管理）第一点就是改变造成压力的环境。就改变造成压力的环境而言，具体措施有：（1）重新设计更符合员工能力和兴趣的工作；（2）通过目标设定计划明确员工期望，防止员工目标过高或过低；（3）定期提供建设性的绩效反馈；（4）改善雇员的