项目策划管理在包钢工程中的应用

1、第章绪论. 引言项目治理的开始出现在2世纪50年代。157年,美国的路易斯维化工厂,由于生产过程的要求，必须昼夜连续运行。因此,每年都不得不安排一定的时刻，停下生产线进行全面检修。过去的检修时刻一般为12小时。后来，他们把检修流程精细分解,难道发觉,在整个检修过程中所通过的不同路线上的总时刻是不一样的。缩短最长路线上工序的工期,就能够缩短整个检修的时刻。他们通过反复优化,最后只用了7个小时就完成了检修,节约时刻达到3%，当年产生效益达00多万美元。这确实是至今项目治理工作者还在应用的闻名的时刻治理技术“关键路径法”，简称PM。 就在“关键路径法”发明一年后，美国海军开始研制北极星导弹。这是一个

2、军用项目,技术新，项目巨大,据讲当时美国有三分之一的科学家都参与了这项工作。治理如此一个项目的难度是可想而知了。而当时的项目组织者想出了一个方法,为每个任务可能一个悲观的、一个乐观的和一个最可能的情况下的工期,在关键路径法技术的基础上，用“三值加权”方法进行打算编排，最后难道只用了4年的时刻就完成了预定年完成的项目，节约时刻也达到了33%以上。 两项技术的显著成果讲明“项目治理”关于项目的快速完成还存在着可观的空间。那个发觉吸引了许多从事项目治理的人们走到一起来共同探求其中的奇妙。195年，以欧洲国家为主的一些国家成立了一个组织“国际项目治理协会”（Iterntiona Projet Mnag

3、ement Asiation,缩略为IPMA）。4年以后，美国也成立了一个相同性质的组织,取名为“项目治理协会”（oject Maaement stitue，缩略为PMI）。由于这两个国际性项目治理组织的出现，大大地推动了项目治理的进展。中国经济的迅速进展,使每年的项目投资多达万亿元,几乎含盖了经济、文化、科教、国防等所有重要领域，诸如银行贷款项目，能源、交通、水利等基础设施项目,房地产项目,农业进展项目、工业企业技改项目、环保项目、扶贫项目、科研、教育项目、体制改革项目，以及体育、文化活动项目等。申奥成功、加入WTO,可望带来新的一轮国际投资热潮。随着新经济时代的到来，现在和以后全球化的市场

4、竞争中，项目治理是成功的关键因素之一。最后用一句话来结束我的引言:中国企业的项目治理与国际水平仍有相当差距，我们的首要任务是做好引进、消化、培养人才的工作,同时结合企业自身的特有问题，逐步将现代项目治理融入到企业自身的治理体系架构中去。1.2项目治理的定义项目治理是基于被同意的治理原则的一套技术方法,这些技术或方法用于打算、评估、操纵工作活动,以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。工作总是以两类不同的方式来进行的,一类是持续和重复性的，另一类是独特和一次性的.任何工作均有许多共性,比如： (1）要由个人和组织机构来完成；（2）受制于有限的资源;(）遵循某种工作程序；(4）要打算,执行,操

5、纵等；1.3项目治理的属性项目治理具有以下属性：(1)一次性一次性是项目与其他重复性运行或操作工作最大的区不。项目有明确的起点和终点,没有能够完全照搬的先例,也可不能有完全相同的复制。项目的其他属性也是从这一要紧的特征衍生出来的。(2）独特性每个项目差不多上独特的。或者其提供的产品或服务有自身的特点;或者其提供的产品或服务与其他项目类似,然而其时刻和地点，内部和外部的环境,自然和社会条件有不于其他项目，因此项目的过程总是独一无二的。(3）目标的确定性项目必需有确定的目标:（a）时刻性目标，如在规定的时段内或规定的时点之前完成；(b)成果性目标，如提供某种规定的产品或服务;(c)约束性目标,如不

6、超过规定的资源限制； (d) 其他需满足的要求，包括必须满足的要求和尽量满足的要求;目标的确定性同意有一个变动的幅度，也确实是能够修改。只是一旦项目目标发生实质性变化，它就不再是原来的项目了,而将产生一个新的项目。（4）活动的整体性项目中的一切活动差不多上相关联的,构成一个整体。多余的活动是不必要的,缺少某些活动必将损害项目目标的实现。（5）组织的临时性和开放性(组织类型请参考评论中的项目治理的组织)项目班子在项目的全过程中,其人数,成员,职责是在不断变化的。某些项目班子的成员是借调来的，项目终结时班子要解散，人员要转移。参与项目的组织往往有多个，多数为距阵组织.甚至几十个或更多。他们通过协议

7、或合同以及其他的社会关系组织到一起,在项目的不同时段不同程度的介入项目活动。能够讲，项目组织没有严格的边界，是临时性的开放性的。这一点与一般企、事业单位和政府机构组织专门不一样。（6）成果的不可挽回性项目的一次性属性决定了项目不同于其他情况能够试做，作坏了能够重来；也不同于生产批量产品，合格率达99.99% 是专门好的了。项目在一定条件下启动，一旦失败就永久失去了重新进行原项目的机会。项目相关于运作有较大的不确定性和风险。项目治理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术,以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。1.4项目治理的十大流程只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的进展方向与最终目标

8、相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的进展,首先要关注十个关键的流程。 一、生命周期与方法论项目的生命周期与方法论,是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期要紧是协调相关项目,而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。生命周期通常由项目的时期组成（包括:开始、规划、执行/操纵、完成)，或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中,周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件治理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的时期一般更多更长，而小项目的时期少，考核点也少。与生命周期类

9、似,项目方法也因项目而易,细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本操纵标准、技术文档治理、系统开发的各个方面。项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采纳与否,事实上项目团队没有太多选择。公司治理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目操纵权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员治理的效率，即在可能出现问题的地点争取正面效应。二、项目定义清晰的项目描述决定了你的项目操纵能力,因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和

10、项目组随时参考。项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于,项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面：1、目目标陈述 (一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述)2、项目回报(包括商业案例或投资分析的回报)3、使用中的信息或客户需求4、对项目范围进行定义,列出所有预期的项目成果、成本和时刻预算目标6、重大困难和假设、描述该项目对其他项目的依靠8、高风险、所需的新技术、项目中的重大问题努力将尽可能多的具体信息,囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面

11、获得认可，进而生效。三、合同与采购治理不管你在你的组织内有多大的阻碍力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的阻碍会比较小。尽管不一定普遍适用,但你能够尽量不将项目工作外包,这是提高项目操纵力的一个技巧。在考虑启用合同商或外部顾问之前,对整体采购流程进行重检。查找有服务合同起草经验并能够关心你的人。建立成功的外包关系需要时刻和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期,你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化确实是你实施项目操纵的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时刻规划。项目定义信息一定要包括在合同之内,相关责任及早

12、确定。和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，如此你的项目期望才会在各方之间明晰。四、项目规划、执行、跟踪作为项目领导,通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你能够建立项目操纵的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。让项目组成员参与规划和跟踪活动,这能够争取大伙儿的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓舞参与，并通过流程汇聚大伙儿的力量。当大伙儿看到自己的努力以及对项目的贡献被确信的时候，项目专门快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目操纵就会简单得多。较之于漠不关怀的团队,现在的项目治理成功几率更大。运用项目治理流程也会鼓舞项目成员的合作,这也

13、让你的项目操纵工作更加轻松。五、变化治理技术性项目中问题最集中的方面确实是缺少对具体变化的治理操纵。要解决那个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化治理流程。解决方法能够专门简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员,变化在被同意之前会进行细致地考察，同时提高了变化提案的门槛。审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。假如变化提案的动因描述得不清不楚,该提案就要打回去，同时要求对变化所带来的益处进行定量评估。关于那些仅局限于技术解决方案的变化提案,要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地推断问题。假如变化提案过多地关注问题的解决,而不注重实际问题,

14、打回去并要求关注具体的业务形势。最后，假如不同意某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时刻、成本、精力等其他相关因素所受的阻碍，进行合理的可能。六、风险治理风险治理的流程能让你制定出全面的规划,找出潜在的苦恼,就风险问题的解决方法达成一致,根除严峻的问题。风险治理要做到事半功倍,就要与项目规划同时进行。进行项目工作分解安排时,注意对项目活动的不恰当理解;分配项目任务和开展评估时，查找风险；烽火猎聘资深顾问认为资源匮乏或项目资源不足,或项目工作依靠于某一个人时,要明白风险的存在。分析项目工作将遇到的困难，鼓舞所有参与规划的人在规划过程中，设想最坏的情况和潜在困难。七、质量治理质量治理提供了

15、另一套搭建项目结构的流程,保证项目领导提出的工作要求一个不落地执行到位。项目质量的标准分两类:行业内实行的全球质量标准,公司或项目独有的质量标准。假如你的公司实行或同意了质量标准，要注意该标准对你和你的团队有何要求。具体而言，这些标准会包括ISO 0标准或六西格玛。进而确定质检清单、质控流程及相关要求，并将其与你的项目规划进行整合。项目必须遵守的书面步骤、报告、评估，对团队成员是强有力的推动,让大伙儿步调一致。标准比你的临时要求更有效。质量治理流程还能将项目要求与客户心声联系起来。不管你讲什么,只要是在传递客户或用户的要求,你都要加以强调。市场调查、标杆分析、客户访谈差不多上评估和记录用户需求

16、并确定项目要求价值的好工具。八、问题治理项目开展过程中问题的出现不可幸免。在项目初期,在资源、工期、优先事项等其他方面为项目的问题治理确定流程。争取让团队支持及时发觉、跟踪、解决问题的流程规定。建立跟踪流程，记录当前问题。问题记录信息包括：问题描述、问题特征或表现(用于沟通)、开始时刻、责任人、目前状态、可能结束时刻。处理待解决问题的流程专门简单,包括列出新问题的流程、定期复查待解决的问题、处理老问题的方法。关于没有太多组织治理权的项目领导而言，问题跟踪流程的力量在于让其把握了问题状态和进度的实时信息。一旦问题责任人承诺了问题解决的时限,你能够任意公布问题解决过程中的变数。不管问题责任人是本项

17、目成员,依旧其他项目或部门的成员，谁都不乐意随时将自己的大名置于人们质疑的目光中。问题清单的公开使得掌握该清单的人获得一定的阻碍力和操纵力。 九、决策项目治理时时有决策,快速得当的决策关于项目操纵至关重要。即使项目领导掌握了操纵权，完善的集体决策流程仍然裨益颇多,因为共同决策能获得更多内部支持，效果自然会更好。项目工作中的决策绝非易事，项目组内纷繁复杂的观点让决策更加困难。项目各方认同的问题解决流程能够简化决策的过程,照顾各方要求。尽早和你的项目组一起设立决策流程,或采纳现有流程,或对现有流程做适当的修改。好的决策流程能为你的项目操纵提供强有力的支持。该流程应该包括以下步骤：1、清晰地陈述必须

18、解决的问题。2、吸纳所有需要参与决策或将会受该决策阻碍的成员参与决策过程,如此能够争取团队支持。 、与项目组一道重审项目陈述,必要时进行修正，让每位成员获得一致认识。4、针对决策标准(如:成本、时刻、有效性、完整性、可行性）,开展头脑风暴或讨论。选择那些与打算目标关联的、可执行、可供项目各方参考供决策之用的标准。 5、与项目组一道确定各标准的权重(所有标准的权重总和为100个百分点)。 、设定决策的时限,规定用于调查、分析、讨论、最终决策的时刻。7、开展头脑风暴,在规定时刻内尽可能多地产生决策方法。多方进展整个项目组都能同意的方法。 8、通过集体投票的方法进行筛选,至多确定六个考虑项进行具体分

19、析。分析其与决策标准的契合度。9、理性对待讨论中出现的异议。有必要的话，可增加决策标准。0、依照评估和权重标准，将这些选项进行排序。 11、考虑采纳首位选项的结果。假如没有异议,则结束讨论并开始实施决策。 12、将决策写入文件,并与团队成员及项目相关方面沟通决策结果。十、信息治理项目信息是特不关键的资源,如何治理值得认真考虑。有的项目使用网站和网络服务器,或信息治理系统，进行项目重要信息的存储。有的项目则使用群件来维护项目文件，并提供电子邮件等服务。不管你用何种方式存储项目数据,要保证所有项目成员能随时获得所需信息。将最新的项目文件存储在方便查找的位置，进行清晰地标记,及时删除过时信息。15成

20、功的项目治理的目标项目治理的核心问题确实是对项目质量、进度与费用的折衷操纵，确实是要在有限的时刻、空间、预算范围内,将大量的人力、物力组织在一起,有条不紊地实现项目目标。任何项目在实施过程中，时刻、人力、物力等任何资源都不可能是无限的，而对质量的要求也可不能是无止境的。因此在项目实施过程中,如何掌握好质量、进度以及成本之间的关系是每一个项目治理人员始终要考虑的问题。争取在给定的资源限制内，做到质量最好,成本最低,进度又最快。其中,进度和费用操纵是项目操纵的要紧目标，质量操纵是达到费用/进度最佳操纵的基础。如何去协调好这三者的关系,是每一个项目以及项目治理人员的终极目标。第2章 项目治理有不于一

21、些传统的企业治理方法项目治理中许多知识差不多上独一无二的,或者讲几乎是独一无二的。然而项目治理知识体系与其它治理方式的确有相同之处，如图6所示。图1项目治理与其它治理学科的关系2项目治理学科独有的方法项目治理中所运用到的一些技术差不多上独一无二的,由于这些方法的独特性使得项目治理在许多方面都有不于一些传统的企业治理方法。2.1工作分解结构BS工作分解结构的要紧原理,确实是将整个项目工作,按照能够操纵和可交付的原则进行不断分解，直至分解成能够充分操纵项目进度、成本、质量的程度。图.美国国防航空系统工作分解结构示意图.2活动排序工具工作排序的好坏会直接阻碍到项目的进度、成本和质量。工作排序的方法专

22、门多,包括前驱图法(PDM法)，箭头图方法(AM法）,条件图解法等。图.PM法的工作排序示例2.13甘特图在确定项目进度时,甘特图往往是我们的首选治理工具。甘特图,是一种进度交流工具，它的优点在于简单明了,它以横道来代表具体的各项工作及工作的时刻安排。图.甘特图2.1.4项目预算分析技术项目预算,是一种时刻象限的预算，用于检查和监控项目的成本执行情况。它是通过合计按时刻分段的成本估算来制定的，并通常以下图所示的S曲线的形式来表示：图.项目预算分析2项目治理与一般企业治理的区不项目治理： 充满了不确定因素 跨越部门的界限有严格的时刻期限要求一般的企业治理: 注重对效率和质量的考核 注重当前执行情

23、况与前期进行比较项目治理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度操纵常对项目治理产生专门大的压力。在典型的项目环境中,尽管一般的治理方法也适用，但治理结构须以任务（活动）定义为基础来建立,以便进行时刻、费用和人力的预算操纵,并对技术、风险进行治理。再来从组织结构方面来看:图6 传统企业组织结构图 企业项目化治理组织结构从组织结构来看，传统的企业存在着部门与部门之间的断层，缺少横向联系，各部门假如想与另外一个部门联系,必须通过上层领导,如此的直线制组织结构的最大缺点确实是缺少灵活性。横向部门之间缺少联系,而这一点在项目化治理的企业中却能够专门好的幸免这种问题

24、。企业采纳项目治理的这种组织结构有时也被称为矩阵组织结构。该种组织结构以产品或项目为主导向，配合以各部门的支持。各部门在完成每个项目的时候，再也不是独立的，都必须与相关部门做好配合工作,如此各部门的联系就增加了。通过我自己的估算,我国的国有企业大部分是采纳直线制或者直线职能制。而在西方发达国家，这两种组织结构应为过于简单和死板，专门早就不采纳了。世界00强的企业，能够讲0%以上的企业采纳的是矩阵组织结构,企业以项目为导向。由此可见，传统的企业组织结构差不多跟不上时代进展的需要了,我们应该抓紧重新设计组织结构，否则确信会被无情的市场所淘汰。3其它企业治理知识在项目治理领域的支持一般的企业治理方法

25、也为项目治理奠定了基础,在任何一个项目中都或多或少的要求运用一些一般的企业日常治理方法。企业日常治理涵盖面特不广泛，它要处理一个连续运转企业在治理中方方面面的问题,它包括: 财务和会计、推销和市场、研究和开发、生产和分配战略性打算、战术性打算、操作性打算组织结构、组织行为、人事治理、补助方式、利益分配、晋升方式通过鼓舞、授权、监督、团队建设、冲突治理及其它技巧处理好工作关系通过个人时刻治理,压力治理和其它方法实现个人治理2.项目化治理对企业治理的阻碍企业在通过了项目治理的实施之后，往往能够在以下几方面得到明显的改进。1、通过项目化活动,不仅针对制造方面,而是对企业技术和治理的全面改进，使技术的

26、进步,治理水平的提升及成本更低。2、项目化治理,通过与一项工作关系最为紧密的人参与并负责该项目,而使职员的责任的提高改进的效果更好。3、项目化治理突破原有职能业务型组织形式,以创新为导向强调什么能够改变,而不是约束导向强调不能改变什么,培养企业的创新型文化。4、解决项目化过程中的“一个人,两个老总” 的现象,是将“两个老总” 合二为一,将职能经理与项目经理由同一个人担当,并在团队中加入业务专家幸免项目经理人在不得不做决定的时候缺乏专业支持。5、形成了强调团队和相互支持的企业文化，改进了问题的处理和沟通,降低了项目的风险。鼓舞使用WBS，CP等技术工具，培养了基础的项目执行人员。6、职员在参与项

27、目过程中学会了如何样定义一个清晰的目标和问题,提供充分的数据,解决了往常日常工作中任务的无人负责的现象，改善了企业原来粗放的打算方式,学会了评估时刻和成本,使编制出的项目打算具有相当的细节和深度。、企业培养了一种风险治理意识,在项目进行前就评估可能对项目产生阻碍的因素,并开发出应急的打算，改变了往常在项目出现重大变化时的被动的亡羊补牢的工作方式,提高了风险治理的技能和意识。第章 案例分析31案例介绍由北京首钢设计院总承包的包钢二炼钢厂工程,于20年6月20日破土动工，20年月24日主厂房第一根柱子开始安装，仅用7个月零0天，到00年1月4日顺利热试出钢，是我国冶金建设史上一个特不成功的大型工程

28、建设项目。包头钢铁（集团)有限责任公司（以下简称包钢)是我国特大型钢铁联合企业，现已形成年产铁、钢各420万吨、钢材30万吨的综合生产能力。包钢在二炼钢工程竣工之前，拥有5座80吨转炉和座500吨平炉,其中平炉年生产能力120万吨。平炉炼钢冶炼工艺落后，与转炉炼钢相比，吨钢能耗高出10千克标煤以上，成本约高出200元左右,而且难以与连铸机相匹配，再加上生产效率低，环境污染严峻,在国外早已被淘汰，也是我国200年限期淘汰的炼钢工艺。国家计委已批准包钢薄板坯连铸连轧项目于99年5月开工建设,按照工艺要求,需要建设一座与之相匹配的炼钢车间。因此，包钢决定:实施二炼钢改造工程，淘汰座平炉及模铸设备,建

29、设1座20吨转炉及相应的公辅设施，年产钢水20万吨,为薄板坯连铸连轧生产线提供高质量钢水，以充分发挥薄板坯连铸连轧生产线的生产能力,达到规模经济生产。该项目的总承包单位北京首钢设计院,是全国冶金企业设计院中具有雄厚技术实力的大型企业设计院，999年在与数家具有总承包工程资质的单位的激烈竞标中,以明显优势一举中标，于1999年月22日与包钢签订了包钢二炼钢工程项目总承包合同。项目合同总价748亿元。在首钢和包钢的全力支持下，首钢设计院精心组织7个施工单位,以一流的速度、一流的质量,高速低耗优质地完成了项目建设:交付试生产工期比合同工期提早10天;在保证项目功能的前提下，工程质量达到热负荷试生产一

30、次成功，炼出优质钢水；在合同标的额较低和全面完成合同内项目的情况下，项目成本与合同标的额差不多持平。包钢二炼钢工程的高速优质建成，在内蒙古及包头地区引起了极大反响,被众多媒体誉为“一座熠熠闪光的丰碑”。它不仅为草原明珠包钢的进展打下了坚实的基础，也标志着首钢在承揽特大型工程方面迈上了一个新的台阶，向国内外显示了首钢在总承包工程上的能力和水平，并为首钢设计院加快向国际化工程公司转变,扩大国内外市场份额，提高经济效益，起到了重要的推动作用。包钢二炼钢工程作为成功的典型案例，其中的经验、作法值得认真研究和总结。这关于首钢和国内外同行不断提高项目治理水平，今后更好地解决工程建设中遇到的问题,都会发挥专

31、门好的借鉴和促进作用。.2案例分析包钢二炼钢工程的那个案例,分不从项目预备、项目进度、质量、成本、采购、综合操纵、生产预备这7个方面向我们充分展示了项目治理的技术在工程中的重要作用。一、项目预备治理作好项目施工前的各项预备工作,对加快工程进度、保证质量和安全,提高经济效益,都具有十分重要的作用。预备工作作为工程治理的重要组成部分，必须按照工程的客观规律，遵循市场经济要求，科学严密地组织、协调、处理好人、财、物等因素中的各种矛盾,做到细致周全,有条不紊,人尽其才，物尽其用,全面完成工程任务。二、项目进度治理在项目进度治理中，首钢设计院紧紧抓住两个要紧环节：制订科学合理的施工网络进度打算;狠抓网络

32、打算的贯彻落实。制订科学合理的施工网络进度打算。包括三方面内容：(1)通过一级网络打算,确定工程建设进度的最终目标。（2）按照一级网络打算确定的目标,进一步将整个工程进度分解为四个时期目标,以保证一级网络打算进度目标的实现。（3)进一步将四个时期的目标任务,接着分解到每月、每周,并将周打算分解到日，建立日保周、周保月、月保时期、时期保总目标的完整的打算治理体系。2狠抓打算的贯彻执行。一级网络进度打算、分时期操纵网络进度打算以及按上述网络进度打算分降落实后编制的月、周施工作业打算制订后,采取以下的治理方法和措施：(1）建立、健全和完善施工指挥系统,从组织机构上予以落实。(2）应用S曲线和A曲线检

33、查项目进展状况，保证施工进度在操纵中进行。()重点组织开好三个会议，即每周的工程大例会、每天下午的工程调度会、分不按各子项工程不定期召开的项目专题会。三、质量治理包钢二炼钢工程在建设中严格按照IS9000质量保证体系开展工作,全面加强设计、施工、采购、建设等时期的质量治理,制造出了一流的工程质量：转炉倾动试验、枪炉联锁试验、转炉经修配改后重负荷试车、四台25t天车经修配改后试车、热负荷试车等，差不多上一次成功。四、成本治理在完成任何一个工程项目的过程中,必定要发生各种耗费。这些耗费的货币表现称为成本费用。工程项目的成本治理，是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进

34、行预测、打算、分析、操纵、核算、考核，以不断降低项目成本的治理活动。五、采购治理项目建设所需设备和材料的采购、运输、仓储保管,是采购治理的三个重要业务范畴。包钢二炼钢工程在这三个业务范畴内狠抓组织落实、责任落实,实行全面操纵。六、综合操纵治理项目综合操纵,是围绕实现项目目标和项目打算所进行的协调、规范、限制、对比、检查、监督、引导和纠正等活动,是贯穿整个项目治理过程的关键环节。打算与组织的功能只有在有效的项目操纵状态下才能得以发挥。因此,操纵意味着采取一定的监控与治理手段，及时发觉和消除与打算不符的偏差,使预定目标按时和在合同标的范围内实现。第章 结论与展望4.结论我国连续多年成为世界银行的最

35、大借款国,再加上亚行贷款、国际经援、出口信贷等,利用外资数额每年都在几百亿美元，此外还有许多项目要通过国际招标、采购、咨询方式运作。我国涉外项目的比例将越来越高。这些涉外项目通常都要求采纳项目治理的国际模式,而国际级的项目治理人员我国相当缺乏。一方面是基层的项目治理人员数量的紧缺,另一方面是国际级的项目治理人员的稀少。我们现在面临这两大难题，唯一的解决方法确实是大力进展项目治理科学,努力培养大批的现代项目治理人员,择优培养国际级项目治理人员,做好人才的梯队培养工作。早日让中国的项目治理能够登上世界的舞台。4展望当前世界为项目治理的进展提供了一个难得的机遇,我国企业应该抓住时机,使项目治理与企业

36、协调进展。项目治理在我国企业中差不多得到了初步的应用,但其阻碍范围还专门有限。我国应当进一步汲取与运用这一新型治理方式以加快我国企业的进展，我国的社会环境和企业经营现状也已为汲取与运用项目治理提供了必要的条件。在汲取过程中要注意扬长避短并解决好四个方面的问题:（)正确处理企业高层治理人员与项目的关系;(）有效解决项目经理与职能部门经理的界面问题，(3）保持项目经理的权力与责任对称;（4）建立新的企业文化过程中，企业高层治理者积极地发挥领导作用。为此我提出如下三步曲建议:普及项目治理知识建立项目治理体系项目治理改进与提高图8 组织项目治理三步曲普及项目治理知识:要在组织范围内普及项目治理知识。培

37、训不失为一种最为有效的方法。培训即但是外派培训,也能够是组织的内部培训，在组织范围内，普及项目治理知识。同时，鼓舞职员将项目治理知识运用于现行的项目中。建立项目治理体系：组织有了差不多项目治理知识,就可尝试建立组织内部的项目治理体系，同时,聘请外部的项目治理顾问，有助于组织快速建立科学合理的项目治理流程与规范。项目治理改进与提高:组织在形成差不多的项目治理体系后,应特不注重实际项目经验及项目历史数据的积存，及时优化项目治理流程与规范。同时,为尽快优化项目治理,聘请外部的项目治理顾问关心诊断现行项目治理中存在的问题也不失为一种好的解决方案。项目治理是个系统工程,它是治理技术与具体项目过程相结合的产物。它不然而一种治理技术,同时又是一种应用技术。项目治理技术必须与具体的业务领域相结合才能产生巨大的经济与治理效益,忽略任何一方都不利于企业与组织项目治理体系的建设与能力的提高。同时，组织项目治理体系的建设需要一个逐步完善的过程，组织在关注项目治理体系建设的同时，应注重项目治理知识的普及、人员培养与项目经验积存，逐步提高组织的项目治理水平和能力,最终提高项目治理绩效。讲到最后一点，也确实是最重要的一点:项目治理人员的