中国银行青岛市南S支行绩效管理优化研究分析 人力资源管理专业

1、中国银行青岛市南S支行绩效管理优化研究摘 要在新时期大数据的背景下，“互联网+”使得各大行业都受到了不小的冲击和影响，银行系统自然也在其中。如何能在日趋激烈的市场竞争压力下站稳脚跟，并能很好的带动当地经济的发展，已经是各大中小银行必须要解决的问题。不断吸收优秀人才，并充分激发员工潜能，提升群体凝聚力以及建立更科学更完善的绩效管理制度是我国商业银行应对强烈竞争的最佳出路。将中国银行青岛市南S支行选作此次研究的目标，以国内外先进的绩效管理制度和方法作为对比参考，从不同的维度出发，采取调查问卷和访谈等方式进行调研与研究，总结了以下几个问题：重财务指标而轻非财务指标的过程管控；员工与领导层严重缺乏沟通

2、；出现问题经常不能尽快尽好的解决；考核没有一个明确的标准等。本文在了解了中国银行青岛市南S支行的绩效管理体系面临的问题后，提出了设定全方位系统评价、建立有效实用的绩效沟通和反馈机制、合理设定进步系数和标杆系数、绩效考核结果与工资薪酬的挂钩调整等方法，不仅可以解决银行业绩效管理问题、薪酬透明公正问题、人才流动性大的问题等，还能帮助其他商业银行分支行制定更加优化的绩效管理以面对日益激烈的市场竞争。关键词：中国银行，绩效管理，绩效考核，优化A Study on Optimal Performance Management of China Branch in QingdaoAbstractIn th

3、e context of the big data in the new era, Internet + has caused great impact and impact on all major industries, and the banking system is naturally in it. How to gain a firm foothold under the increasingly fierce market competition pressure, and can drive the development of local economy well, has

4、been the problem that the big and small Banks have to solve. Constantly absorbing talents, and fully motivate employees potential, enhance group cohesion, and establish more scientific and perfect performance management system is the best way for our country commercial bank to cope with strong compe

5、tition. The selection of the bank of China, Qingdao south S branch as the research target, the advanced performance management system at home and abroad and methods as contrast reference, starting from different dimensions, to take in the form of questionnaire and interview and investigation and res

6、earch, summed up the following questions: light heavy financial indicators and non-financial indicators of process control; Serious lack of communication between employees and leadership; Problems often cannot be solved as soon as possible; There is no clear standard for assessment.Based on understa

7、nding the sub-branch of bank of China, Qingdao south S performance management system problems, puts forward the comprehensive evaluation system, establish an effective and practical performance communication and feedback mechanism, progress coefficient and coefficient of benchmarking, setting a reas

8、onable performance appraisal results linked to pay wages adjustment method, not only can solve the problem of the banking sector performance management, compensation, transparent and fair problem, the problem of the talent liquidity, etc., can also help other commercial bank branches more optimized

9、for performance management in the face of increasingly fierce market competition.Key words: bank of China; performance managemen; performance appraisal; optimization.目 录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc2936 1 绪论 PAGEREF _Toc2936 1 HYPERLINK l _Toc16795 1.1 研究背景 PAGEREF _Toc16795 1 HYPERLINK l _Toc57

10、72 1.2 研究意义 PAGEREF _Toc5772 2 HYPERLINK l _Toc31323 1.3 国内外研究现状 PAGEREF _Toc31323 2 HYPERLINK l _Toc28161 1.4 主要研究内容与研究框架5 HYPERLINK l _Toc28161 1.5 研究方法7 HYPERLINK l _Toc21254 2 相关理论综述8 HYPERLINK l _Toc18965 2.1 相关概念的界定8 HYPERLINK l _Toc28608 2.1.1 绩效的含义8 HYPERLINK l _Toc9897 2.1.2 绩效管理的含义8 HYPERL

11、INK l _Toc29820 2.2 绩效管理的具体实施及绩效考核的制定 PAGEREF _Toc29820 9 HYPERLINK l _Toc6223 2.2.1 绩效计划原则 PAGEREF _Toc6223 9 HYPERLINK l _Toc24515 2.2.2 绩效目标的确定 PAGEREF _Toc24515 10 HYPERLINK l _Toc28431 2.2.3 周期性的绩效考核 PAGEREF _Toc28431 11 HYPERLINK l _Toc21728 2.2.4 考核结果的应用 PAGEREF _Toc21728 12 HYPERLINK l _Toc2

12、3105 2.3 绩效管理的主要工具 PAGEREF _Toc23105 14 HYPERLINK l _Toc4047 2.3.1 目标管理绩效评估法 PAGEREF _Toc4047 14 HYPERLINK l _Toc8064 2.3.2 360度绩效评估法 PAGEREF _Toc8064 15 HYPERLINK l _Toc6924 2.3.3 平衡计分卡绩效评估法 PAGEREF _Toc6924 16 HYPERLINK l _Toc13692 2.3.4 KPI关键绩效指标法 PAGEREF _Toc13692 18 HYPERLINK l _Toc22559 3 中国银行

13、S支行绩效管理分析 PAGEREF _Toc22559 19 HYPERLINK l _Toc3791 3.1 中国银行S支行的概况 PAGEREF _Toc3791 19 HYPERLINK l _Toc29093 3.1.1 中国银行S支行组织架构 PAGEREF _Toc29093 19 HYPERLINK l _Toc19554 3.1.2 中国银行S支行人力资源现状 PAGEREF _Toc19554 21 HYPERLINK l _Toc10906 3.1.3 中国银行S支行经营状况 PAGEREF _Toc10906 23 HYPERLINK l _Toc7190 3.2 中国银

14、行S支行绩效管理现状 PAGEREF _Toc7190 24 HYPERLINK l _Toc23785 3.2.1 网点/部门绩效管理 PAGEREF _Toc23785 24 HYPERLINK l _Toc28040 3.2.2 岗位的绩效管理办法 PAGEREF _Toc28040 26 HYPERLINK l _Toc18835 4 绩效管理存在的问题及原因分析 PAGEREF _Toc18835 28 HYPERLINK l _Toc13869 4.1 问卷调查 PAGEREF _Toc13869 28 HYPERLINK l _Toc12005 4.1.1 问卷设计和实施 PAG

15、EREF _Toc12005 28 HYPERLINK l _Toc1816 4.1.2 问卷结果分析 PAGEREF _Toc1816 28 HYPERLINK l _Toc32157 4.2 人员访谈 PAGEREF _Toc32157 29 HYPERLINK l _Toc2600 4.2.1 访谈提纲 PAGEREF _Toc2600 29 HYPERLINK l _Toc3048 4.2.2 访谈结果分析 PAGEREF _Toc3048 30 HYPERLINK l _Toc26995 4.3 绩效管理存在的问题 PAGEREF _Toc26995 31 HYPERLINK l _

16、Toc23968 4.4 绩效管理问题的原因分析 PAGEREF _Toc23968 34 HYPERLINK l _Toc31520 5 绩效管理方案的优化 PAGEREF _Toc31520 37 HYPERLINK l _Toc4919 5.1 绩效管理方案设计优化的目标与原则 PAGEREF _Toc4919 37 HYPERLINK l _Toc7450 5.1.1 绩效管理优化设计的目标 PAGEREF _Toc7450 37 HYPERLINK l _Toc23852 5.1.2 绩效管理优化设计原则 PAGEREF _Toc23852 37 HYPERLINK l _Toc18

17、231 5.2 优化方案的指导思想 PAGEREF _Toc18231 38 HYPERLINK l _Toc2 5.3 关键绩效指标的优化设计 PAGEREF _Toc2 40 HYPERLINK l _Toc20430 5.3.1 绩效指标优化 PAGEREF _Toc20430 40 HYPERLINK l _Toc5390 5.3.2 绩效辅导优化43 HYPERLINK l _Toc32214 5.3.3 绩效评价优化49 HYPERLINK l _Toc32214 5.3.4 绩效反馈提升优化49 HYPERLINK l _Toc7414 6 绩效管理优化的保障措施57 HYPER

18、LINK l _Toc31265 6.1 强化绩效考核监管57 HYPERLINK l _Toc11065 6.2 强化绩效考核宣传 PAGEREF _Toc11065 57 HYPERLINK l _Toc29142 6.3 重抓员工学习培训58 HYPERLINK l _Toc13634 6.4 畅通考核沟通渠道58 HYPERLINK l _Toc30311 6.5 建立考核申诉机制59 HYPERLINK l _Toc23854 7 结论与展望 PAGEREF _Toc23854 60 HYPERLINK l _Toc23854 7.1结论 PAGEREF _Toc23854 60 H

19、YPERLINK l _Toc23854 7.2未来展望 PAGEREF _Toc23854 60 HYPERLINK l _Toc1253 参考文献62 HYPERLINK l _Toc10638 附 录 PAGEREF _Toc10638 65 HYPERLINK l _Toc6232 致 谢 PAGEREF _Toc6232 74 HYPERLINK l _Toc25881 个人简历、发表的学术论文、研究成果 PAGEREF _Toc25881 751 绪论1.1 研究背景随着我国改革开放的快速发展，国内外金融市场的融合也不断加快，外资纷纷瞄准中国这块“肥肉”想要参与争抢，在这样的形势下

20、，我国国有银行的发展充满了困难，面临的挑战也是前所未见的。一方面，随着国内经济的快速发展，结算贸易也开始大量增长，加上地方政府的鼓励和支持，各中小商业银行、地方性银行、区域型银行都纷纷加入到市场竞争里面。有了地方政府的优惠政策这样的优势，为了凸显不同，他们更注重产品创新，更注重优质服务 ，因此很大的冲击了国有商业银行。此外，大批外资银行的涌入，不仅挖走了大批客户，更是让高端的人力资源陆续流失。由于坚持传统的盈利模式，国有商业银行的市场竞争力大大减弱，不仅遭遇了市场份额下降和资本充足率降低，及不良贷款率攀升等现象，还纷纷发生了高素质人才流失严重等问题。在当前的形势背景下，必须摒弃传统的经营管理理

21、念和绩效管理方法，要充分认识到完善机制、优化管理、创新发展以及稳健经营的重要性，不断提高核心竞争力。如果某些银行单纯只靠现有绩效管理来判定员工应获得的薪金奖励，这不是很好的调动员工积极性的方法，那势必就只能依靠行领导来努力维持支行的业绩，这样发展下去根本无法和外资银行竞争。国有银行想要持续长久发展下去，首要还是培养和建设一支高绩效的优质团队，制定一套完善的绩效考核办法，对银行资源进行科学合理分配，激励员工的工作热情，提升支行的竞争力，进而拥有这个行业的一席之地。1.2 研究意义各行各业的竞争都是激烈的，银行也例外，支行是作为银行经营管理最细小最基础的分支机构，支行的竞争实力往往能够反映这家商业

22、银行在地区整体的竞争实力。因此，建立一套科学、有效、公正的绩效管理体系，是实现增加其行业竞争力的重要手段。从中国银行S支行绩效管理体系的调查结果来看，着重对现有的绩效进行重新设计，按员工能力分配相应薪酬，开辟员工内部晋升渠道，吸引高级人才，提高员工自主工作的自觉性、增加员工对于工作的满意度，进而增强S支行在系统内外的整体竞争实力，从日益艰难的银行业竞争中脱颖而出，成为行业的佼佼者。1.3 国内外研究现状1.3.1 国外绩效管理研究现状国外的文献记载，早在16世纪就出现与绩效管理相关的内容。然而绩效管理的真正发展出现是在工业时期，泰勒提出了科学管理的理论，指出员工的发展是管理者和员工共同的目标，

23、这样才能激励其最快并最高效的获得自身自然能力允许的最高水平。最初的绩效管理研究的是绩效评估，在美国梅隆 HYPERLINK /JiaoYuLunWen/ o 教育论文 t /QiYeWenHua/2016-03/_blank 大学心理学家们对特征心理学设计了专门的评估表格，为了从心理学的角度出发，更好的挑选更加适合从事销售的人员。20年代初期，图解特征法的出现有效的打破了之前评估局限性，不再是在员工之间进行比较，而是要进行对员工绩效相关的特征进行绝对的评价，评价以数字的评定尺度进行记录。20世纪40年代，塞拉来根和伯恩斯一起创造了一种记录方法，这种方法叫作了关键事件记录法，即让专业人员寻找工作

24、中有效与无效的关键事件，并用绩效多维表方式将之体现出来，然后进行绩效水平的记分。后来到20世纪50年代，又出现了目标管理与评估偏见等理论，但这些理论的观点新颖，直到30年后才引起研究者的注意。1.3.2 国内绩效管理研究现状自从新中国成立后，直到80年代初，我国一直实行计划 HYPERLINK /JingJi/ o 经济论文 t /QiYeWenHua/2016-03/_blank 经济体制，但采取旧社会的人才管理方式，绩效考核也是由干部集体评价，重点培养目标是党内的干部人群。而直到文革期间，由于时代原因，考核的对象变成党内干部。随着改革开放政策的出现，企业的人事管理逐渐把企业自身的利益放在第

25、一位，工资与工作能力挂钩让员工更乐于主动完成各项规定任务。因此企业实行的人事考评制度事基于岗位 HYPERLINK /FaXue/ o 法学论文 t /QiYeWenHua/2016-03/_blank 责任制度来考核员工的绩效，而绩效考核依据就是员工是否在要求的时间内完成工作质量，是否具体完成自身义务，并根据一定方式对员工绩效进行资金奖励。而企业对员工采取承担经营责任制方式的考核是较为封闭且严格的，已经形成较为完整的考核体系，考核结果也需要管理与分析。对于企业来说，承包经营责任制和人事管理系统并处于两个不同系统，不可混为一谈。十四大以后，对企业中每位成员的工作安排就能体现企业的经营全过程，最

26、大限度的将员工分配和安排到合理的岗位是人事要做的，同时，为了鼓励员工努力工作，为企业带来利益，还需要对员工的工资以及奖励的制度等进行合理的分配，这样可以很大程度调动员工的工作热情。1.3.3 现有研究评述 我国现今企业绩效管理仍存在许多问题，这些问题或多或少都制约了企业的发展，主要如下：1）绩效管理脱离企业发展战略。2）绩效考核指标明确性、公平性与合理性不够。3）缺乏专业的绩效管理人员。4）企业忽视绩效的反馈与沟通。5）企业缺乏完善的激励制度。6）企业的薪酬机制缺乏公正，不够透明。7）绩效管理的内在驱动力支持不够。1.3.4 绩效管理的发展趋势从发展心理学角度来看，目前绩效管理的发展趋势如下：

27、1）从目标导向到过程管理。传统绩效评价仅强调目标的设计和分解，而现代绩效管理在此基础上细化，还强调管理与监控绩效计划、评价和激励，重视对管理者沟通与激励的重要性。2）从结果导向到发展导向。传统绩效管理只关注绩效目标的完成度，而现代绩效管理更关心员工的行为与发展。3）从单向评价到系统评价。传统绩效评价的评价对象是 HYPERLINK /GuanLi/ o 人力资源 t /QiYeWenHua/2016-03/_blank 人力资源部门或员工直接上司，而现代绩效评价基于发展心理学的“生态系统论”，对员工绩效评价的对象涉及到上级和下级，同事和自我，客户与供应商，以及合作伙伴等多方面。1.4 主要研究

28、内容与研究框架1.4.1 主要研究内容首先，作者介绍了此次的选题背景，阐明了文章立意，随后介绍了研究的内容以及采用的研究方法；第二，分析了国际上普遍使用的绩效管理方法和研究现状；第三，采用问卷调查与员工访谈方法，将中国银行青岛市南第S支行的经营现状和绩效管理现状进行了仔细的分析，发现了一些问题并分析了产生原因。第四，根据发现的原因科学合理的制定优化目标、方案，内容，并在实施的过程中再次发现问题并不断改进。第五，强调各级管理者的责任和义务，在认识到问题后坚决杜绝原有问题再次发生。最后，总结此次优化的经验和结论，同时提出了对绩效管理的未来发展和趋势的展望。通过上述研究，本文以中国银行青岛市南第S支

29、行作为案例，针对国有银行网点的绩效优化管理设计一个清晰可行的操作方案，希望能真正激发员工的工作积极性，给予他们归属感，从而留住核心人才，提高支行的核心竞争力，最终促进支行的可持续发展。 1.4.2 研究框架S支行绩管理体系方案优化结语绩效管理体系优化原则思想绩效管理优化方法设计关键绩效指标优化设计优化方案的指导思想绩效管理体系优化目标与原则绩效管理优化方案的保障性措施S支行绩效管理分析S支行绩效管理体系存在的问题与原因分析相关理论综述相关概念的界定绪论研究背景研究意义研究内容与框架绩效管理流程绩效考核制定绩效管理的工具问卷调查法人员访谈法图1-1 论文结构图1.5 研究方法本文使用了多种研究方

30、法，主要方法如下：1）文献分析法。笔者收集整理了多份关于国内外绩效管理的文献，并研究了国内外部分专家学者的先进理论，然后借鉴应用，分析了我国当前商业银行的发展现状。 2）调查问卷研究法。结合S支行目前的绩效管理状况，分别针对管理者与员工设计不同的绩效管理调查问卷。发放并回收调查问卷后，分析调查问卷的结果，从而得出S支行的绩效管考核况，还有获得员工对绩效考核的真实意见。3）访谈研究法。邀约S支行不同部门的员工与管理者进行面谈，访谈都是比较开放式的问题，探知他们对绩效评价的看法与意见。2 相关理论综述2.1 相关概念的界定2.1.1 绩效的含义绩效的定义，即组织、团队或个人，在一定的资源条件和环境

31、下对任务完成的程度，绩效是用来衡量和反馈对目标的实现程度和达成效率的，体现工作所取得的阶段性结果。现代企业一般用绩效来表现员工过去某阶段的工作情况与能力，同时也通过绩效来预估其在未来一定时间内能取得的工作成效。绩效包括两个方面，即行为和价值。绩效和行为绝不对等，工作忙（行为）与贡献大（价值）也不存在直接关系。1978年吉尔伯特提出：对业绩评价时要区分开行为和绩效的区别。一个人或许时刻忙碌，但却成效甚微，反之，虽然一个人看似悠闲，但也可能成绩卓然。对于这两者，价值是用来衡量绩效的核心标准，工作的行为对绩效没有影响，两者不存在直接关系，只注重行为却忽略业绩是体现不出绩效的价值的。实际上来说，绩效对

32、行为并不关注，绩效的重点就是行为所产生的价值，也就是工作业绩。因此，衡量工作结果不应该用行为来说话。2.1.2 绩效管理的含义绩效管理指的是企业经营时，对绩效进行规划与核算、执行与控制的技术方法体系，绩效管理是一种系统化的管理方法，目的主要是为了提升企业整体的经营效果，采取的措施一般是内部核算和记录，分析，以及控制与反馈。绩效管理有五大特征，即目标导向和强调发展，以人为本和系统思维，及注重沟通。绩效管理的目的是为了让企业、管理者及员工都受益。绩效管理是一种用来实现组织战略最终目标的手段与过程，但它也是用来对组织、员工的行为与结果进行管理的系统。通过绩效管理可以让每个员工的潜力得到充分发挥，从而

33、提高员工的个人绩效，并上升到员工个人目标与企业战略相结合的高度，从而提高整个企业组织的绩效。2.2 绩效管理的具体实施及绩效考核的制定2.2.1 绩效考核原则1）公平性原则绩效考核制度的基础和首要原则就是公平，主要体现在管理者对员工考核评估的公平和对支行现有资源奖励分配的公平。只有保证工作竞争的公平性，才能激发员工的工作积极性，让他们心甘情愿为企业付出努力，做出贡献。相反，竞争环境缺乏公平性，只会让员工对绩效失去信心，降低积极性。2）严格性原则考核的严格性不仅体现在考核制度上，还包括考核程序与考核方法等。考核制度确立后不可轻易更改；管理者必须严格依照标准来对员工进行考核，坚持考核的原则，不保证

34、考核的公平与公正。3）客观性原则绩效考核的考核标准与评价方法应当明确，考核结果必须做到有理有据，能对员工的工作实况作出真实反映，不能因为主观或感情因素而致使考核产生偏颇。4）差异化原则企业考核员工时不能一概视之，设定绩效目标时就应根据员工的岗位、级别、能力等不同来规划不同的绩效指标与权重。而且结合考核结果的差异化，对员工在根薪资和晋升，以及福利等方面也区别对待，这样才能最大程度激发员工工作的进取心态。5）公开化原则绩效考核的结果应公开让被考核者本人知情，及时地让其明白自身的优缺点与长短处，在保证考核民主性的同时，能够刺激到员工继续努力，进而奋起上进提高自己的绩效表现。而且公开绩效结果还可以避免

35、出现考核偏见或误差现象，进一步保障考核的公平性和合理性。2.2.2 绩效目标的确定绩效目标指提供给评估者与被评估者的评价标准，用来对绩效进行客观商讨、监督及衡量的。设定绩效目标时，应以完成工作所能达到的程度为标准。绩效目标应设定适中，过高或太低都会引起绩效考核失去效力。绩效目标主要包括两部分：绩效内容和绩效标准。1）绩效内容绩效内容是对员工的工作任务进行定义。让员工明确什么事情应当做。绩效内容又包含两个部分，分别是绩效项目和绩效指标。（1）绩效项目，又称绩效纬度，是对管理者考核员工绩效主要考核的那些方面做说明，通常主要是从工作业绩和工作能力，以及工作态度三个项目来入手。（2）绩效指标是将绩效项

36、目进行分解与细化，然后所得到的具体项目。例如工作能力指标，就可被细化分别为沟通能力、创新能力、协作能力及决策能力等。2）绩效标准绩效标准对员工绩效指标的工作要求进行了明确规定，绩效标准的明确保证了绩效考核的客观与公正，避免出现考核偏见或误差现象。2.2.3 周期性的绩效考核绩效考核目标确定后，就要对员工进行周期性的绩效考核。企业可依据实际业务情况赖确定考核周期，可以单一也可以混合使用。考核周期通常有以下几种：1）月度考核企业的基层员工一般多用月度考核，考评的是他们本月的各项指标及临时性工作，考评结果直接关系到他们当月的绩效工资。月度考核在一定程度上可以刺激员工的积极性，但频繁考核也容易导致一系

37、列问题，例如过考核频率过高，不仅会增加管理者和绩效考核人员的工作量与企业考核的成本支出，还会因绩效工资的发放，让员工过多注重短期绩效行为，从而忽略自身的长远发展。2）季度考核季度考核的对象一般是基层员工和基层管理者，评价也是针对他们某一段时期内的工作效果。对支行内的网点或部门来说，季度考核的实行，避免了因考频过高而导致工作量大等问题，也避免了员工懈怠的问题，但缺点是考核时间略长，尤其是对销售人员来说，季度考核不能根据业务重点或产品种类来作出及时的调整。 3）半年度考核半年度考核多用于企业中高层管理人员，考核期是半年内，考核的是管理人员这半年内的工作成果。由于中高层直接承担的是企业全年经营目标战

38、略要求，所以短期的考评无法体现其本身的工作情况。半年度考核的缺点是考核周期相对较长，被考核者的稳定指标未能得到有效监督。4）年度考核年度考核多适用于企业全体人员，考核的是全体员工这一整年的工作成功。相对而言，年度考核较为综合和全面，多与月度或季度考核配合使用，能对支行所以绩效周期进行全面的考评。但其最大的问题就是工作量与最后一季度或最后一月重合，考核程度难免重复，使考核量增大。2.2.4 考核结果的应用1）薪酬奖金激励 绩效考核结果一般被用于发放员工的薪酬奖金中。绩效奖金激励主要包括绩效加薪和绩效奖金，以及特殊绩效奖励三种。 绩效加薪，是指将员工的绩效考核结果联系到其基本薪酬的增减上的一种激励

39、措施。这时员工基本薪酬的增减和增减幅度，就由员工在企业周期性考核中的绩效等级和实际薪酬与市场平均薪酬的比率来决定。企业实施绩效加薪必须重视分布绩效考核等级，绩效指标或考核权重设置不合理就会影响员工的考核等级，进而对员工薪酬造成重要影响。（2）绩效奖金，是指企业依据员工的绩效考核结果，通过某种标准发放给员工奖金的形式，奖金本身与基本薪酬无关，一般与企业奖金总额有关。奖金总额由各企业自行决定，绩效考核结果直接影响到每个员工的奖金系数，绩效奖金由员工的奖金系数决定，而且绩效奖金不会累加到基本薪酬中，属于额外的奖励。（3）特殊绩效奖励，是基于某些员工或干部对企业做出巨大贡献或创造优秀业绩，为了感谢他们

40、，企业企业额外给予他们一次性的奖励，这种奖励具备特殊性，可以是现金，也可以是精神奖励或假期等其他福利。 2）调整工作配置 不仅可以用来调整员工的薪酬待遇奖励，绩效考核结果还可用来作为调动员工工作岗位的依据，例如晋升、淘汰或工作轮调等，可以激发员工的工作积极性，提高他们的绩效表现。3）开发员工潜能企业之所以会对员工实施绩效考核，主要是还为了评价员工的工作努力程度与工作效果，希望能以考核结果来对员工进行分析，了解其优劣势并帮助其进行改进。绩效考核系统必须对员工当前的绩效实况和企业期望要求的差异进行准确而真实的反映，这样管理者就可以依据绩效差异来制定计划改善绩效。2.3 绩效管理的主要工具2.3.1

41、 目标管理绩效评估法目标管理，简称MBO，由美国管理大师彼得德鲁克于上世纪中期在管理实践中提到，组织活动的期望成果是组织目标，当所有员工共同致力于目标的实现时，目标才有可能真的实现。所以，在管理者确定出总目标后，总目标经过层层分解，最终落实到每个员工身上，形成单个明确的考核标准，由于单个考核目标明确而清晰，组织内的目标管理往往会立竿见影，避免职能不清等现象。同时，当目标的制定者成为实现者，员工参与工作目标的设计，可以刺激他们主动完成目标，从而促进组织整体目标绩效的提高。目标管理绩效评估法有以下几个特点：1）员工参与绩效目标的制定过去设定绩效目标都是采取自上而下的方式，管理者下达任务指标，不必经

42、过与员工的沟通，这就会促使任务目标脱离实际情况，员工有心无力，无法完成目标。而目标管理法让员工也参与到目标制定之中，在管理者确定出总目标后，总目标经过层层分解，最终落实到每个员工身上，目标与手段结合，当目标的制定者成为实现者，对促进员工积极性大有助益。2）促使上级管理者下放权力上级管理者的精力毕竟有限，不能兼顾行内众多岗位，对他们分别设定绩效目标并加以考核，但考核权力全部下方又有企业偏离组织目标的风险。所以，目标管理法将组织目标进行细化分解，然后分给各部门各条线，由他们自身制定目标和监督执行，这样就极大地减少了管理者的工作压力，而且还能提高员工的积极性，促进部门或各条线目标的完成，从而保证组织

43、目标的实现。3）注重工作结果而不重视工作过程传统的管理方法多根据员工的品德和态度，以及工作能力来定性考核员工。而目标管理是通过一套完善的考核体系来对员工进行考核的，根据科学的考虑不再将工作行为和态度当做考核指标，而是只考核员工的工作完成度，这样更有利于个人目标和组织目标的联系，从而更好的增强组织凝聚力。2.3.2 360度绩效评估法360度绩效考核法，又被叫作全方位绩效考核法或多源绩效考核法，最初是英特尔公司提出并实施，它基于多个角度例如上级、同级和下级，以及客户等来对员工或组织行为表现进行分析评估。1）自我评价：员工根据自身近期的工作表现，来对自己的能力发展与工作成果做出评价，即让员工针对自

44、己来评估自己的能力发展情况和工作成果。一个员工的自我评价，可以看出员工的自我认知，一般来说若无意外，自我评价的结果都较高。2）主管评价：上级主管来对员工的工作绩效进行评估，在绩效考核中这是最为常见的。主管作为员工的直接上级，最清楚被评价者的真实情况，评价结果的准确度较高。3）同事评价：是由一起共事的同事来评估被评价者的方式，同事之间工作时间较长，比较了解被评价者的真实情况，评价的结果具备一定的客观性和准确性。而且同事评价有助于加强员工之间的团队写作能力和人际关系，但容易陷入人情事故导致绩效评价失去效用。4）下属评价：这是由员工来对上级主管进行评价绩效的方式，是绩效考核理论完善发展后的一种创新。

45、由于员工与直接上级之间接触较多，会比较清楚管理者的优缺点，能对管理者做出比较客观的评价。5）客户评价：这是客户直接对企业员工在提供服务或产品时，对他们进行服务态度和专业能力等方面的评价。一般情况下，员工与客户之间没有什么直接的利害关系或者主观喜恶，因此，客户的评价客观性和公正性较强，能对员工绩效水平有一定的体现。与传统绩效评价方法相比，这种绩效考评方法的不同主要是，它不不再局限于上级评价等我单一绩效信息来源，而是结合了组织内外部以及客户多方面的主体，从不同角度获取信息来源。这种方法具有相当的优势，可以对组织员工进行全方位的评价，避免了信息的不确定性，而且多角度的评价更具科学性和合理性，更能清晰

46、地反映员工的优劣长短处，对其改善自身工作绩效水平具有重要意义。当然，这种方法也具有一定的缺点，例如考核工作量较大，耗费更多时间成本，而且各角度的客观性与公正性仍有待考量。2.3.3 平衡计分卡绩效评估法平衡计分卡（BSC），也被叫做科莱斯平衡积分卡，这是朗诺顿研究院执行长戴维诺顿和哈佛商学院的教授罗伯特卡普兰于20世纪90年代提出的一种新型绩效考评方法，与传统绩效考评完全不同。这种考核方法基于企业的发展战略来寻找关键因素，并根据关键因素开建立综合性的衡量指标，从而促进企业发展战略的成功。这种方法为企业应财务和客户，业务流程及学习创新等四个角度进行考核业绩。1）财务角度对企业来说，财务性指标是绩

47、效评估时使用最频繁的传统性指标，其他方面都是以财务目标为基础，财务目标在设定时，必须要考虑到其对企业发现战略与方向的反映，而财务目标的进度，则是衡量当前的发展战略是否促进企业最终经营结果的重要指标。对其他三个指标而言，财务目标只有财务才能反映出企业利润，即反映出企业的运营结果，其他非财务性的目标是企业目标实现的手段或工具。从财务角度看，指标主要包括营业收入和税后利润，经济增加值及现金流量等内容。2）客户角度企业应该遵循以目标客户和市场为导向的原则，将企业战略细化并分解成与客户相关联的具体目标或要点，只有这样才能针对客户的需求进行更具针对性的服务。客户的真实需求一般涉及到时间和质量，性能与服务，

48、成本等方面，所以企业对员工做目标考核时，必须要考虑到这五方面的要求。从客户角度看，该指标的主要内容包括市场份额和顾客满意度，客户业务量和客户流失率等。3）业务流程角度要想实现财务目标和客户目标，业务流程目标是实必不可少的条件，只有在短的工作时间内完成客户需求，且业务运转顺利的企业才能赢得客户的信赖与支持，进而实现财务指标的最大利益化。所以企业考核必须抓住重点，在设计考核指标时，必须要严抓影响客户满意度，以实现财务目标为核心关键。关于业务流程指标的内容，一般包括业务处理速度、服务态度，以及业务风险管控等。4）学习创新角度学习创新目标是保障其他三方面目标最终实现的基础，能起到能更好的促进作用。从学

49、习创新角度来看，企业要让员得到学习培训的机会，从而促进员工发挥自身长处，高效地完成工作目标。平衡计分卡可以让企业的管理变得更加细致化与定量化，能对整个考核系统的运行状态做较好的检测，也可以实现财务和非财务目标，使战略管理和经营管理达到动态的平衡状态，这是一种使企业战略管理系统不断强化的方法，可以促进企业整体更好的协调发展下去。2.3.4 KPI关键绩效指标法关键绩效指标，简称KPI，是一种目标式的量化管理指标，主要是通过设置和取样，计算与分析组织内部流程的输入端与输出端的关键参数，来对流程绩效进行衡量。KPI是以少量的经营目标来衡量企业大量的工作成果，简化了企业绩效评估的指标内容，不仅可以减少

50、工作量，还能大幅度提高企业效率。常见的关键业绩主要有三种，除了效益类指标和营运类指标，还有组织类指标。设计和选取企业关键绩效指标，需要符合SMART原则：1）S代表具体，英文全称是Specific，企业的关键绩效指标应细化到具体工作行为，不可笼统模糊，例如让员工清晰应该做什么或怎样做。2）M代表可度量，英文全称是Measurable，指标必须可量化和可定性化的，精确的数据与信息，能影响绩效结果考核的成败。3）A代表可实现，英文全称是Attainable，绩效指标必须是员工努力可实现的，标准不能过度虚高或者让大多数员工都不能完成的，那样会打击员工积极性；当然也不能过低，否则员工都能完成就没什么意

51、义。4）R代表代表现实性，英文全称是Realistic，关键绩效指标必须具备客观性，以实际业务为基础的。5）T代表时限，英文全称是Timebound，必须要设计一个绩效周期对指标的完成做出衡量，定性指标的实现必须要符合绩效周期的要求。3 中国银行S支行绩效管理分析3.1 中国银行S支行的概况1995年，中国银行青岛市分行在繁华商业区内设立一家直辖行，正是中国银行青岛市S支行。S支行位于商业区的黄金三角区内，周围尽是高档酒店和大型购物商场，以及居民小区集群，具有高人流量、多高端客户、良好周边经济的优势，随后各家银行纷纷效仿，在此区域内建设经营网点。目前，该商业区已经拥有超过20家的银行网点，区域

52、内银行的竞争非常激烈，客户流动性较大。3.1.1 中国银行S支行组织架构中国银行S支行的岗位从性质和特点来分，主要有经营管理类和专业技术类，及技能操作类三类，支行根据各岗位所承担的职责和所在的组织层级，以及对本行的贡献与影响度、任职要求等，来对岗位分别确立不同的职位层级。经营管理类职的职责，主要是管理下属及保障组织正常运转，促进管辖组织完成整体绩效，一般拥有与其管理级别与范围相应的权限。在中国银行S支行，经营管理类岗位分为支行高层管理者和中层管理人员两类，前一类共4人，包括一名行长和两名副行长，还有一名党支部副书记。行长同时兼任支行党支部书记，两名两名副行长分别管对公对私业务，党支部副书记分管

53、监察和财务以及安全保卫等工作。高层管理者的职责，主要是负责对全行战略目标的制定，基于全局生物角度掌控支行的运营及发展方向，遇到重大事项时及时作出决策，并出面营销服务于大型企业或高端客户，最后依照适当比例将全行的任务目标分解给各部门。中层管理人员有18名，包括各部门正副主任和营业网点行长，以及副行长，他们的职责就是为了确保本部门顺利运行，及时处理部门内事务，并监督及督促本部门员工完成日常工作及考核任务。专业技术类职位，指对专业理论和知识技能，或时间经验有一定要求的专业技术工作职位，主要涉及定价、成本核算、税务、信息开发、票据融资等技术方面。S支行中的这类职位人员基本工作超过3年，熟悉岗位的流程制

54、度，并懂得如何把握风险控制，拥有较丰富的岗位经验和娴熟专业的技能操作，是支行必不可少的中坚力量。技能操作类职位主要是针对基本业务操作，工作技能要求比较单一，例如助理、柜员、业务员，及文员等。此类岗位多是以年轻员工，一半新入行的员工都要从此类岗位做起。除经营管理类岗位，专业技术人员和业务操作人员都属于基层人员，必须要服从高层管理者与部门中层管理者。行长副行长（对公）副行长（对私）副书记（综合）公司部网点对公业务营业部个人金融部网点对私业务综合管理部（办公室）监察内控部高层中层基层图3-1 S支行管理人员责任分布图依照部门职责来看，S支行设有五大职能部门，分别是综合管理部、监察保卫部、公司业务部、

55、个人金融部及营业部，其中内部管理部门有综合管理部和监察保卫部，主要负责行内绩效考核、风险控制、业务支持，及员工活动等；而外部业务部门包括公司业务部、个人金融部、支行营业部及四个营业网点，主要负责拓展客户和发展存贷款，以及销售银行产品等。具体职责为：综合管理部：负责统筹全行管理工作，完成行领导下达的各项任务命令，制定并监督执行支行全年的工作计划；负责采购和管理全行的办公家具、营业设备及车辆等相关事务；并负责督促行内卫生服务工作和职工年节物资分配结算工作；还负责房屋与办公机具的检查维修，以及司机和门卫、食堂等后勤工作。监察内控部：负责全行的安全保卫工作，消除业务风险隐患，并监察行内人员廉洁自律等行

56、为，确保支行能够正常、安全运转。2）公司业务部：分管对公存款，承担对全行公司类指标的考核与完成情况；一般负责组织和指导参与公司理财和贷款等业务，进行收集分析集团客户、大中型企业、政府机关及行政事业单位等业务营销及客户数据信息；积极推动银行团贷款业务，并对企业进行贷后管理工作。3）个人金融部：作为营业部的任务管理与统计部门，主要负责零售业务的统筹管理工作；例如全行的储蓄存款、个人贷款和中间业务，一级理财业务的营销管理工作，还有管理参与电子银行业务，统一组织全行营销活动宣传推广行内新产品，维护高端个人客户及信用卡用户业务。4）营业部：直接面对客户进行服务，属于公司具体业务操作部门。主要业务不仅包括

57、本外币储蓄等各种存款业务，还包括银行发行的金融债券业务，例如货币资金的转移或汇兑业务，还有居民的水电暖等公共事业缴费代理业务等。行长室内部管理综合管理部监察内控部外部业务个人金融部公司业务部营业部营业网点图3-2 S支行机构职责分布图3.1.2 中国银行S支行人力资源现状S支行员工总数是163人，其中有1名机构负责人，工作任务是负责对全行整体工作进行部署和管理，其个人岗位绩效与机构整体绩效的完成情况直接相关；各部门有1名负责人，负责该部门的工作部署与管理，同样，其个人岗位绩效与其部门整体绩效的完成情况直接相关；各部门员工根据各自岗位职责，依照相应绩效考核指标来接受考核。表3-1 S支行人力资源

58、情况表部门男员工女员工部门人数全行占比S支行综合管理部4596%监察内控部1453%公司业务部510159%个人金融部68149%营业部11273823%营业网点A6101610%营业网点B4131710%营业网点C10122213%营业网点D10172717%合计57106163100%作为内部管理部门，综合管理部和监察内控部有14人；而作为外部业务部门，公司业务部、个人金融部和营业部共有67人，分别占全行总人数的9%和41%。S支行有4个下属营业网点共有82人，占全行总人数的50%。其中，从业务结构来看，直接面向客户的一线业务人员比例较多，而二线后台员工较少，分别占比73%和27%。S支行

59、按照人数由多至少，依次是直接面向客户的营业部及营业网点、条线管理部门，以及如综合管理部和监察内控部这种纯后台部门。可以发现，S支行对于员工的岗位设置重点在营销，呈现出明显的轻管理趋势；且支行的男女比例十分不平衡，女性员工比男性员工多了1倍。另外，由于二胎政策逐渐放开，部分女员工可能会休产假，这种情况下支行的绩效完成情况或许会受到一定影响。3-2 S支行员工学历分布表学历本科及以上专科专科以下合计员工数127306163全行占比78%18%4%100%从学历结构来看，大学本科学历的比例有78%，其中年轻员工占大部分；大学专科学历为18%；而中专及以下学历员工仅为4%，这些人中过半将在几年后退休。

60、可以看出，S支行员工夫人学历水平普遍较高，同时高学历员工具有年轻化趋势，特别是近年新入行的员工都是本科以上学历，30岁以下的员工都是本科学历以上，保证了员工的整体素质，有助于支行业务的发展和管理积极性。3-3 S支行员工年龄分布表年龄24-30岁31-35岁36-40岁41-45岁46-50岁合计员工数4742153128163全行占比29%26%9%19%17%100%从年龄分布来看，24岁-40岁的员工数量超过了全行人数的一半，达到了64%，S支行的大部分重要岗位及工作内容已经分配给了大半的年轻员工，他们作为新鲜的血液可以促使整个支行的精神面貌显得更富有活力。一般3640岁这个年龄段的员工