小企业的风险及防范对策

1、小企业的风险及防范对策 市场经济中企业的出生率高， 关闭率也高。英国贸工部对l 98893年企业寿命的统计，7的新建企业在开业后6个月内关闭；40的新建企业在开业后6个月后到三年这段时刻内关闭，即是近一半的新建企业 “活”只是三年；企业成立三年后，关闭率逐渐下降，但“活”过6年的只有35。美国小企业治理局的资料也反映了类似情况，小企业在开业后6年内的存活率为40。一般讲来，新企业大多是小的，因此，小企业经受的风险最高。在市场经济里，每个企业差不多上在风险中经营的，小企业也可不能例外。由于小企业经营者新手多，缺乏经验；同时，企业规模小，抵御风险能力弱，因此，风险对小企业的重要性远超过大企业。小企

2、业的风险要紧表现在： 自然灾难、政治动乱、地区或世界范围的经济波动等外部因素使企业财产受到损害；企业决策失误造成的损失；企业职员在履行职务时受到损害；顾客在企业(营业场所)遭到损害；企业的产品缺陷使用户在使用中受到损失；由于治理失控造成的坏账损失；由于安全防范措施失当，企业财产被窃；市场价格下跌使存货贬值，或因流行款式的变化，使产品大量积压造成的损失。对小企业来讲，对来自外部的风险难以施加阻碍，只能紧密监视，审时度势，灵活调整，将可能带来的损失降至最低限度。据德国一家研究所的调查，中小企业的要紧问题是对企业内部风险不能及时发觉，待到发觉时，往往来不及采取应变措施伦敦商学院两位学者在调查中也得出

3、了相似的结论，认为：中小企业成长的关键不是经济环境，也不是市场条件，而是企业自身的治理工作英国贸工部1996年中小企业年度报告也指出，小企业面对的风险尽管专门多，尤其是在创业初期，关闭率专门高，然而假如善于依照市场变化调整自己的工作，23的破产是能够幸免的我曾有过企业治理的经验，对欧洲中小企业进行过多次考察，感触专门深。现就小企业遇到的风险及其避险的做法、谈谈自己的看法。随着小企业的成长进展，一般会出现七种风险，即：开业后头3年可能出现开业风险和现金风险；开业后第37年可能出现授权风险和领导风险；开业后第710年可能出现财务风险和兴盛风险；开业10年后可能出现治理上的接班风险。一、 开业风险有

4、些失误容易在开业时期发生，称为开业风险。它有两个特征：一是在所有风险之中最早到来；二是它是许多企业最终倒闭的根源。最易出现的开业风险有：经营者对市场上冒出的临时需求匆忙做出反应，或者看到不人赚了大钞票，也盲目跟着上。其共同特点是：对所上项目或产品的市场潜力缺乏深入调研；小企业无力聘请专业齐全的治理人员，要求经营者当“多面手”，而事实上多数经营者缺乏全面治理的能力，难免顾此失彼；没有建立必要的财务会计的治理系统，使企业的重大决策缺乏可靠依据；草率估算或低估企业的资金需求；错误选择设备和技术。例如：进展中国家许多小纸厂、小水泥厂、小钢厂和塑料编织袋厂是一些非本行业的人看见不人挣了大钞票才办起来的。

5、生产能力利用率较低，亏损面大；两位合伙人办了一家电子产品生产企业。投入了所有的个人积蓄，又动员亲友投资。他们的方针是以常规产品维持企业生存，同时开发新产品，谋求进展资金。但一启动就发觉流淌资金严峻不足，常规产品无法正常生产。花了9个月筹措资金，但毫无结果。最后将企业以原价的110卖给一家大公司。开业风险是不难识不和防范的，要紧对策有：选择你最熟悉(经验、教育、市场联系、专门知识等)的行业办企业；制定符合实际的，而不是过分乐观的打算；反复审查项目建议，删除其中过热的设想；在预测资金流淌时，对收入要慎重一点，对支出要留有余地；一般要留出所需资金的10的预备金，以应付意外；没有足够资金不要牵强上项目

6、，发觉问题时要当机立断，坚决调整或下马；选择机器设备时要集思广益，分析以下问题：所选设备是否与需要外性能规范相符；是否需要专门培训技术人员和工人，所需费用能否承担；是否与本企业原有设备、工艺及所用材料配套；在探作中如污染环境，是否符合环境爱护法规，处理污染的费用能否承担。二、 现金风险从日常经营活动看，只有提供足够的现金，企业才能生存。没有充裕的现金，必将阻碍企业的盈利能力和偿债能力，从而阻碍企业的市场信誉和资金周转，甚至资不抵债，走向破产。产生现金风险的要紧缘故有：只注意利润和销售的增长，忽视现金治理；固定资产投资过多，资金沉淀；不考虑条件，进行育目扩张。例如：某家用器皿厂经常苦于流淌资金不

7、足。经专家审查，发觉企业原材料库存占用的资金超过正常水平3倍。这家企业生产的产品一百多种，在这种产品结构下，必须制订周密的存货方针，业主应每周检查原材料及成品的库存情况，并依照市场需求的变化及时调整库存。某纺织厂为了追求更多利润，收购了一家经营亏损的大纺织厂，并对它进行大规模技术改造，所需资金来自银行短期信贷、公众存款和压缩本企业流淌资金。后来由于市场需求下降，企业采取降价、赊销等促销措施。结果成本上升，利润下降，资金严峻不足。最后，因资不抵债而使企业倒闭。防范现金风险的对策：理解利润与现金以及现金与资产的区不，经常分析它们之间的差额；注意节约使用现金；向有经验的专家请教；经常评估现金状况，按

8、季编制现金流量表；监控原材料、半成品、成品的库存和应收帐款的余额。现金治理上应注意：同意订货任务要与现金能力相适应；不将用于原材料、在制品、成品和清偿倩务的短期资金作为因定资产投资使用；约束投资冲动，慎重对待扩张、多种经营及类似的投资决策，确有剩余现金时才进行这类投资；对现金需求的高峰期应预先做出安排；加强与银行的联系，随时通报企业的实情；切实维护企业的商业信誉，按期偿还债务和发放工资；安排精明而又务实的人治理现金。三、 授权风险企业在达到一定经营规模后，业主发觉由他一个人治理全部业务的局面难以为继，必须向他人授权。 有人将授权仅仅理解为将某些责任分给不人负责。但有效的授权必须是权责利相结合的

9、。还有将授权视为对业主个人事业或权力的威胁，担心授权后自己在企业中的地位不稳。此外，还顾虑授权后不人会掌握自己的经营策略和商业秘密，以致被竞争对手利用，等等。另一个重要问题是没有合适人材同意授权。授权风险的要紧表现有：缺乏组织上的预备，不能有打算地在关键岗位上培养拟授权的对象；存在心理障碍，认为“只有我才能干好”，对下级缺乏信任感；业务进展，责任增加，但业主的时刻并没有增加，其后果是企业工作受损，由兴盛转为衰落。例如：有一位技术人员创办了一家周密仪器厂，开业5年后开始盈利，在银行支持下将股票上市，筹集了扩张资金。此后，产品不但销给批发商，也向边远地区供应零星客户。业主本人擅长治理生产，业务扩展

10、后他任命了5位销售经理，但由于对他们放手不够，干预过多，两年内相继被解雇，或自动辞职。后来，业主认识了责权分离的缺点，采取纠正措施。现在经理们都有具体职责，并得到了相应的决策权力，发挥了工作主动性，企业在授权中得到了进展。另一家企业由于向会计投权过宽，又缺乏约束机制，会计利用职权搞投机活动，使企业蒙受重大经济损失。后来，会计受到法律制裁，但企业仍需借债弥补损失，因此而连年亏损。有效授权的标志是：授权的责任明确；权利相结合；对被授权者既要放手使用，又要建立监督约束机制。防范授权风险的方法有：物色有才能的人当助手；从考查入手，逐步由他分担责任；虚心听取不人对自己弱点约分析，向能够弥补自己弱点的人授

11、权；预备以较高的工资、相应的地位和权力，或分享利润等方法，留住关键人员；与其它小企业合并也是防范授权风险的一种选择。四、领导风险当企业进展到一定规模或进入成长时期时客易出现领导风险。有些经营者不能敏锐察觉这种变化，同时又不愿放弃老适应。其结果是使工作受损，治理失控，甚至经营亏损。 领导风险的表现要紧有：业主无法承担较大企业的治理责任；不授权不人分担责任，也不注意建立一个治理班子；不采纳有效的领导和治理方式，工作不论轻重，都要亲自动手。经营者容易出现的领导问题有：爱管琐碎事务；热衷于召开会议；异想天开，不从实际动身；提意见不考虑对方是否能够同意；拒绝听取不人意见；摆架子，图虚名，刻意抬高自己。

12、例如： 供电公司的一位工程师，与外国公司合作举办了一家电缆厂。开业后生意兴盛，业主(工程师)事无巨细一把抓，下面的治理人员只能被动地按工程师的命令办事，纷纷脱离工厂，另谋出路。工厂的新产品在市场上十分热销，人员也增加到300人。后来业主的儿子继承父业，也是事必躬亲。与美国合作搞了另一个新项目，父子作风依旧，企业内部治理效率专门低，美国人失去了信心，撤出了合作项目。 防范领导风险的措施要紧有：刻苦学习，同意培训，掌握现代企业治理知识；提倡治理创新，不凭老适应、老经验治理企业；经营者要当企业领导，集中精力抓好经营战略、长远规划、竞争以及与政府的关系等方面的工作；建立企业的行政治理班子，给予权力，为

13、他们提高领导水平制造条件。四、财务风险 当企业到达一定规模时，创办人已无力单独提供所需进展资金。尤其是进入成长时期后，往往面临资金不足的财务风险。小企业筹措资金的渠道专门多，问题在于每种融资渠道都会各有利弊，假如经营者不善于趋利避害，为我所用，便会陷入困境。而不自量力，育目扩张，往往是小企业陷入财务危机的要紧缘故。 例如： 某企业进展新产品需要增加投资，业主担心失去对企业的操纵，决定不对外招股或贷款，向新项目投入了本企业所有的收益留存和个人的全部积蓄，并以分期付款方法购置设备。但在试生产中因技术问题使进度拖延了4个月。正式生产后发觉不能在数量和品种规格上满足市场需求，改造现有设施还要追加投资，

14、但现在银行发觉企业的资产负债表上有赤字，拒绝给予贷款。假如一开始就申请银行贷款，个人资金作为机动金应付不测之需，则情况便可能好得多。 某仪器厂在股票经纪人的鼓动下，将股票上市。当企业依靠新的资金将生产规模扩张到一定程度时，业主忙于日常事务，经营治理混乱，股票上市成了企业由盈变亏的转折点。 为了应付财务风险，必须做好以下预备：领导班子要有适当分工、紧密监控和防范财务风险；请专家和银行咨询，选择最佳的资金来源，以最合适的时机和方式筹措资金；筹措资金时必须考虑：筹措资金的成本、筹措资金的时机、不同资金来源对税负可能产生的阻碍和获得资金的条件一一期限、分期付款的构成、还款的宽限期以及其它条件；不要可怕

15、将企业股票上市。六、兴盛风险 有些小企业在度过了一段好时刻后开始自满，过分自信，急于求成或育目“做大”，或者放弃了过去的踏实作风，把精力和时刻花在投机或其它个人事务上。这些企业的经营者往往被兴盛风险搞跨。 兴盛风险的要紧表现：满足于眼前成就；不注意竞争形势、技术变革、原材料替代、新产品和消费者爱好等方面的变化；市场份额和利润下降；在成绩面前忘乎因此，育目扩张。 例如： 某制药厂在市场需求临时兴盛和政府实施保健打算的推动下，决定增加投资，扩大产品品种。由于新的项目与其原来掌握的技术无关联，再加在选择技术和人员调配上的决策失误，使企业无法实现原订目标。3名经理分不负责生产、营销和采购，但没有人抓总

16、，工作互相推诿。4名业主之间也缺乏明确分工。后来，主管营销的经理为了追求促销业绩，将不合格的和库存积压的产品大量投放市场，中间商纷纷退货。这家没有掌舵人的企业从此陷入了绝境。 两个经营者创办了一家建筑机械修理厂。开始时，两人亲自动手做修理和外勤服务，夫人们也承担办公室事务。随着管业额的增加，又招收了许多职工，如修理工场负责人、女秘书。而他们自已和夫人忙于出差和接待客户，半年花掉了企业5年的积存。结果、不得不将现有人员35名压缩到8名， 自己又重新坚持在企业里工作，企业得到了新生。 某汽车配件厂20年来专业生产汽车的专门配件，生产不断增长。后来，由于同意了一份生产标准配件的大合同，不得不将生产能

17、力扩大三倍，但随后受到支配标准配件市场的大企业的毁灭性打击。假如企业坚持生产专门配件，填补市场空隙，音定能够生存进展。 防范兴盛风险的对策有：在取得一点成绩后，仍要兢兢业业，力戒骄傲自满；保持坚决的进取精神，防止消极保守倾向抬头；只是于自信，决不投入前景不明的项目或过热的扩张；没有专业人员掌握，多种经营的成功率可不能太高；在企业并购和联合时，必须分析利弊得失。尤其要认清在兼并其它企业时也接收了对方的困难和负担，必须充分论证后开决策；抓好两方面的工作：通过考核质量和成本指标来改进和提高现有生产活动；通过增加新的产品和服务来扩大业务范围，增强生存活力。七、治理上的接班风险治理上的接班风险要紧表现在

18、：经营者久病不愈、意外死亡或失去工作能力；在风险降临时没有预备好由谁来接替治理责任；二把手在企业里没有占有必要的股权；没有授权，缺少规划。 安排好治理接班的规划要：消除顾虑，拟订接班规划；预先做好治理接班人的选拔工作；选择一个具有全面治理才能的人预备接班。在那个问题上，信得过的能人比亲人强，组建一个班子比仅仅有一个“能人”强；聘请有才能的人参加董事会；组织一个志同道合的经营者俱乐部，便于相互磋商，交流经验；经常与银行家和投资人联系；预备好遗嘱、转移股权、安排缴纳遗产税的打算等；向家属介绍资产、负债和企业的其它重要事项。几点考虑：一、改革开放以来，我国企业数量增长专门快，但也同样存在出生率高、关闭率也高的现象。依照