薪酬管理(讲义)

1、薪酬管理主讲： 上海市房地产业人才开发交流中心 主办2003年11月13日研讨内容与进程1、薪酬管理的基础2、薪酬管理的目标与原则3、薪酬管理的程序研讨内容与进程1、薪酬管理的基础2、薪酬管理的目标与原则3、薪酬管理的程序以职责为基础的人力资源管理体系经营目标薪酬管理 每个企业都有一个按其经营目标所设定的组织结构，这个组织结构形态是保证企业经营目标得以实现的关键。组织结构图组织结构图项目管理财务控制技术支持公共关系人力资源市场销售项目一总经理项目二项目三项目四项目五经营目标薪酬管理 在组织结构的框架下又设有若干个职能部门，每个职能部门都承担着由企业经营目标所分解出来的子目标，这个子目标必须是清

2、晰的，在各个职能部门之间不产生遗漏和重叠，在本部门之间有明显的管理层次。这就是组织功能界定。功能界定物流管理控制设备制造、安装过程中物资合理流动，监督公司物资进出，节约成本，确保公司利润。合理控制最低库存量，降低公司资金占有。规范安装调试管理编制安装、调试进度，并督促执行和协调。检查安装质量，结合调试结果作相应反馈考核。生产日常管理分解公司年度工作计划并安排实施。组织和指导下属，有效提高员工附加值。采购过程控制及合同管理参与主要材料及进口件的采购工作，确保供应商提供质优价廉的产品，检查并审核供应商的资质。编制合同要求，控制合同进度， 提出月度用款计划。检查并督促采购、验收、入库管理体系的正常运

3、行。售后服务及设备完善管理督促并检查售后服务体系的运行，确保后续服务质量的提高。组织收集生产部门意见，并及时反馈，研究并提升原有设备的技术含量和运行可靠性。其它加强企业内部各部门之间的沟通与协作。加强与分承包方间的良好业务关系。接受并完成总经理交办的其它工作任务。目标：协助总经理分管生产日常管理、物流、设备安装调试及售后服务工作，确保为集团按时提供完善的生产设备，按期完成设备的规范安装与调试，降低设备制造成本，并提供良好的售后服务。职能：分解公司年度工作计划，指导车间工作的正常运行，监督公司物流的全过程规范化管理，督促设备制作、安装、调试的全过程规范运作，安排好售后服务工作，检查、监督售后服务

4、体系的正常运行。经营目标薪酬管理 在每个职能部门内又按组织功能的管理层次进一步分解子目标，再按要达成该子目标的要求设有若干个有管理层次的职位，这就是职位设计。职位设计 职位设置首先要考虑的是职位层次、要考虑垂直授权、系统管理。具体体现为：1、决策层设计经营目标、经营战略、经营战术2、管理层制定计划、设计项目、把握管理方向；3、执行层接受任务，具体实施；4、支持层为完成具体任务而作一些必要的基础工作。职位阶层经营目标薪酬管理 对每一个职位按要完成的工作、要达成的目标、任职的条件等进行分析，形成对该职位要求的整体框架,这就是职位分析。职位分析工作分析的三个方面 工作人员分析工作人员的知识、技能及受

5、教育水平工作人员的个人特性工作人员的组织行为特征 工作职务分析关于工作内容关于工作活动关于工作绩效标准 工作环境分析工作物理环境社会环境工作设备 经营目标薪酬管理 将每个职位所要完成的工作和要达成的目标用文件的形式加以约定，就形成了职位描述。职位描述确定时，该职位任职人员的学历、资历、资格、能力、学术、技能、年龄、性别等任职条件也同时确定。该职位描述是现代人力资源管理的最基本的文件，完善的职位描述是人力资源管理的基础。职位描述工作说明： 工作名称 工作活动和程序 工作条件和物理环境 社会环境 职业条件 工作描述： 工作知识 智力水平 教育与训练 能力与标准 生理要求 个性特征 工作分析后产生的

6、文件工作说明书，它包括：职位描述经营目标薪酬管理 运用量化的方法对职位描述进行分析、评估和评等，可区分该职位承担责任的重要度、劳动性质等，并由此确定该职位在企业全部职位中的排序,这就是职位评估。职位评估1、知识2、复杂性和判断力3、职位的责任4、实施管理职能5、人际关系6、操作技能7、视力集中8、体力消耗9、工作环境职位评估的基本衡量因素经营目标薪酬管理 根据职位评估的结果可设计企业工资等级，按照企业的实际情况并参考市场薪酬来设计公开、公正、激励的薪酬管理政策、调薪政策和操作程序。薪酬管理某公司的工资政策职位等级月薪级差年薪办事员02500030000二级职员1312962937500一级职员

7、2386473546400二级主管3481094657700一级主管46072126372900二级经理57757168593100一级经理699702213119600二级总监7128172847153800一级总监8164033586196800总经理9208334431250000研讨内容与进程1、薪酬管理的基础2、薪酬管理的目标与原则3、薪酬管理的程序薪酬管理的目标构建充满活力的竞争机制良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略、把握市场动态的前提；良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、创造性，激发人力资本的潜能，为公司创造价值；良好的内部竞争机制是吸引人才、培养人才、保留人才的制度保

8、障完善薪酬机制强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通过内部竞争形成外部竞争的强大动力；完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员工得到最优厚的待遇，充分挖掘员工创造价值的潜力；落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公司的整体竞争优势。薪酬管理的目标实现人力资源管理的良性循环给优秀人才以脱颖而出的机会，吸引人才、留住人才；价值最大化：员工满意、客户满意、公司业绩提升、公司价值提升、员工价值提升。薪酬管理的目标总量控制原则以公司经营状况为基础，适当控制薪酬总量历史原则新旧薪酬体系之间保持相对一致性效益原则通过薪酬体系的运作，鼓励有益于公司效率和效益提升的行为

9、表现职位价值原则薪酬体系建立在职位价值的基础上，通过职位评估确定的职位价值，是确定相应的薪酬水平的基石均衡原则各部门之间采用相对统一的薪酬体系、核算方式，相同职位相当的薪酬，保证内部均衡社会竞争力原则保证个人薪酬的社会竞争力薪酬管理的原则研讨内容与进程1、薪酬管理的基础2、薪酬管理的目标与原则3、薪酬管理的程序薪酬管理的程序 根据企业发展目标进行工作描述与说明自然排序配对比较工作分类点因素分析工资结构职级范围调资比例绩效因素地区调查行业调查物价调查成本控制薪资保密内部沟通意见反馈特殊政策工作分析职位评估结构设计薪酬调查执行与控制1、工作分析工作分析的三个方面 工作人员分析工作人员的知识、技能及

10、受教育水平工作人员的个人特性工作人员的组织行为特征 工作职务分析关于工作内容关于工作活动关于工作绩效标准 工作环境分析工作物理环境社会环境工作设备 1、工作分析工作说明： 工作名称 工作活动和程序 工作条件和物理环境 社会环境 职业条件 工作描述： 工作知识 智力水平 教育与训练 能力与标准 生理要求 个性特征 工作分析后产生的文件工作说明书，它包括：2、职位评估职位评估的目的是界定被评估之职位的任职者在工作中所需付出的劳动之价值，是要确认该职位的工作目标对整个企业经营目标的影响度。其重点是要对体力性劳动与脑力性劳动加以区别、对简单性劳动与复杂性劳动加以区别、对重复性劳动与创造性劳动加以区别。

11、职位评估的结果是可得到一个被量化的职位等级排序，并由此设定该职位应得的报酬，使按劳分配的公平性与合理性真正得以体现。3、结构设计 确定工资总额 工资总额，包括所有员工的工资、奖金、加班费、各种补贴、退职退休金、福利费、各种保险费、培训费等费用支出。就企业来说，一般有两种工资总额的计算方法： 根据薪资水平确定工资总额。计算公式为： 工资总额工资水平销售额（或利润） 根据盈亏平衡点推算工资总额费用。所谓盈亏平衡点，是指企业的销售额正好与企业的总成本相等，企业处于既不盈利、又不亏损的状态。通过盈亏平衡点计算的工资总额，一般是企业所允许的最高工资成本。 3、结构设计 确定企业工资差额 工资总额确定之后

12、，还须以一定的方式把它分解到不同的职位上。如何确定不同职位之间的工资差异是企业工资管理的一个基本问题。 在现代人力资源管理框架下，通常从职位所需的知识能力、付出劳动的性质、工作授权等方面，也就是通过职位评估来确定职位之间的工资差异。其中职位的价值差异和员工与职位相关的技能差异是确定职位工资差异的两个基本点。 3、结构设计工资线：职位的职级 下限 中位 上限 5 1399 1749 2099 4 1217 1521 1825 3 1058 1323 1587 2 920 1150 1380 1 800 1000 1200 -20% +20% 级距 15%3、结构设计图中：A：职位工资的上限 B：

13、职位工资的下限AB：工资的级距 CD：与上一级的重叠部分E、F、G、H、I：各级职位的中值EF、FG、GH、HI：各职位中值的级差值3、结构设计某公司等级曲线3、结构设计 确定绩效薪酬的激励方法 绩效薪酬的激励方法是通过将员工的收入与员工工作绩效挂钩，对工作出色的员工从报酬上加以肯定和激励，这样可以有效地调动员工的工作积极性。 将关键绩效考核与激励机制相结合确定总体薪资水平确定与关键绩效考核相关联的薪酬比重制定关键绩效考核指标确定薪酬计算方法案例、置业有限公司岗位系统 公司岗位系统分为两大系统高层管理与行政支持系统（第一类岗位） 项目系统（第二类岗位，即项目团队） 案例、薪酬结构与薪酬类型 与

14、岗位绩效挂钩的激励性宽级薪酬方案 薪酬结构 总年薪A固定年薪B浮动年薪C+激励年薪D 薪酬结构固定年薪B约为：第一类岗位为：总收入A(5060%)第二类岗位为：总收入A30 固定年薪是以岗位系统和岗位评估的结果为基础、兼顾个人的学历、经验、技能和以往绩效水平、人才的市场价值决定的员工基本固定收入。固定年薪在初次确定后，每年将根据公司、部门和员工的能力提升、绩效提高与贡献情况有所调整，调整的部分称为“加薪”。 薪酬结构浮动年薪C年度总付给C1或C2年度总付给C1为第一类岗位：总收入A(20%10%)，将视任职者的目标任务完成情况与公司的经济效益有所浮动；年度总付给C2为第二类岗位：总收入A(0%

15、40%)，将根据项目的完成进度、效益、成本、质量等考核结果浮动。 薪酬结构激励年薪DD1总经理提议董事会颁发的特殊贡献远期激励奖D2D1为公司激励员工在不断提高自身素质与能力的基础上为公司作出长期贡献、留住关键岗位的人才、增加公司凝聚力的远期激励报酬，这部分年薪大部分不以现金发放的形式出现，但以货币化的计量方式给付，主要用于给员工个人购房、购车、商业补充保险等多种福利补贴。D2为由总经理提议董事会同意颁发的特殊贡献奖，由公司直接对员工个人年终考评后对个别有突出贡献的员工的奖项，将延期38年兑现。两次获得“特殊贡献远期激励奖2”的员工，由于表现杰出，还将作为“优秀”获得特别的业绩加薪。 确定职位

16、工资的原则MAX最高 PREMIUM ZONE 达到能创造和有贡献阶段MID中值 QUALIFIED ZONE 合格能胜任本职工作MIN最低 LEARNING ZONE 初任和在学习、实习阶段3、结构设计 建立福利保障制度 福利是一种对所有员工都大致平均有效的共同保障形式，作为薪酬管理的一个重要组成部分，在吸引和保留人才方面日益显现出其重要性。 工作的报酬报 酬 的 分 类内在的报酬直接报酬间接报酬非财务报酬外在的报酬内 在 的 报 酬参与决策活动的多元化负有较大的责任担任有兴趣的工作个人成长发展的机会有较大的工作自由度自由分配工作的时间和方法直 接 报 酬福利津贴奖 金短期年度长期地区性工作基本特殊薪资 间接报酬福利性设施非反馈性保险班车、通讯设备等配置非工作时间的待遇非财务性报酬动听的头衔司机的配置秘书的配置公司给予的荣誉良好的工作环境和条件3、结构设计 调整薪资关系 薪资调整包括薪资的