两日试生产计划

1、长春第一汽车股份有限公司Feb 17 2018外购件管理现状管好四要素采购工程师该如何行动？达产审核导入两日生产（2TP）审核介绍审核知识及达产审核流程审核技巧,达产审核员我们的目标外购件管理框架现状目前外购件会存在的问题汽车行业采购件必须达到的目标差距的原因及其后果可怕的现状检讨一下我们给供应商造成的困扰供应商自身存在的误区供应商开发合同商务合同质量保证协议质量保证能力质量能力供应商评价选择准则？质量体系审核？过程审核？产品审核？新零件开发进度和质量新零件的项目开发计划APQP批量成熟两日试生产准备和实施2TP我们通过 开发合同、商务合同、质量保证协议 ”建立了与供应商的总合同，实际上已经约

2、定 了汽车行业的核心四要素：技术、质量、交付、价格在总合同执行过程中，双方都没有严格执行合同要求，为什么？合同的约定不严格，有疏漏处双方都没有充分理解学习合同的要求合同执行中缺少监控、考核合同没有及时变更，造成与实际不符，缺少执行性我们没有站在充分关注汽车行业核心四要素基础上来编制、执行、监督、考核总合同条款，造成合同仅供参考，执行靠压力的状况！技术：不能达到设计指标要求质量：不合格品率高交付：.开发样件的交付延误.批量供货发生中断事件价格：降不动，可能有时降的不合理技术、质量、交付、价格是汽车行业关注的四大核心指标技术：同步开发能力，成熟的 FMEA库质量：零缺陷战略以PPM计算价格：逐年下

3、降5%- 10%价格=成本+利润交付：100%按时交付。不多不少，不早不晚（开发期和批量供货期）目前必须承认我们存在着较大的差距！按照汽车行业目标策划是我们的工作方向！面对现状我们可以做的更好！差距的原因：部分供应商认识不到自己能力的差距，将责任推向顾客，不愿学习提高，停滞不前后果是：.技术能力不足影响开发进度目标的达成.技术能力不足又导致产品先期策划水平低，不能保 证产时的合格率和节拍供货能力.质量问题上（合格率偏低）造成价格降不下来.节拍供货能力不足又会造成产品质量控制水平低下 供应商每天都在加班加点，鸡飞狗跳”的赶货供应商不但批量生产合格品同时还批量生产不合格品 部分零部件一直存在着让步

4、接收现象陷入恶性循环的怪圈！质量？价格？过高的技术标准和过低的价格不匹配设计变更太多且频繁，根本适应不过来 开发进度一次一次的调整，到后来搞不清实 际进度要求与对接的部门太多，疲于应付，发生异常情况时没有协调部门，得不到公司的及时对策, 只能等待，延误了宝贵时间 我们没有及时培训我们的供应商一一应持续不断发展在开发进度上因为供应商预计设计变更多，担心造成浪费，在规定项目启动时间，有意识的拖延，我们没有及时发现，实际项目一开始供应商就延误了在样件提交阶段，手工样件、第一轮工装样件、第二轮工装样件、最终工装样件实际状态与我们要求的差一拍或两拍，如：用手工样件替代第一轮工装样件生产时多生产，后面的第

5、 二轮、第三轮样件直接用第一轮替代，我们期望的每一轮装车 目的实际上没有达到（实现逐步提升），最后造成SOP时间不断地被延误（也有可能部分供应商并不理解每次提交样件的实际用途， 由于我们培训不足）在开发费用上控制过度：设备、模夹检具为了节省费用采用低价战略（包括制造商、材料选取等），不考虑产品实际技术能力，造成量产时不合格率居高不下，实际上是抓到芝麻 丢了西瓜降价时轻易改变材料降成本：样件时使用规定材料确保通过检测，量产私自降低材料等级一谈到降价就是削减利润，而不是从成本上下功夫，尤其是在制造成本上管理水平低的企业是不能在汽车行业生存的！二、管好四要素工程师该如何行动？理念知识态度方法理念篇理

6、念在先，成功在望！ VDA名言技术：产品质量水平高低 80%因素比例在开发阶段就已经决定了（ 8020原则）一一APQP 同步工程质量：零缺陷战略（在开发阶段按照零缺陷目标设计）好的产品是制造出来的，不是检验出来的价格：价格=成本+利润，降价是降成本，不是降利润新车型的35年生命周期决定了竞争的残酷企业的盈利能力是新车推出速度，而不是拥有的品种多少交付：100%按时交付代表了供应商能力（开发、量产 阶段），所以选择具备能力的供应商有多么重要知识篇知识决定信心！ LDSAPQP （同步工程、多方论证）SPC（CmkCpkPPK、PPM）PPAP采购产品的技术特点精益生产成本分析竞争车型零件生产制

7、造水平甚至价格，找出标杆 （Toyota/Honda/Ford/GM、SVW 等）态度篇态度决定一切QMS八大原则之一：互利的供方关系虚心学习积极配合尊重对方保持原则坚守道德从对方角度思考的方式来说服对方（换位思考）谦虚是最好的老师，因为我们年轻古人语：你敬人一尺，人敬你一丈（六尺巷） 方法篇（一）强调采购策划认真执行流程就是最好的方法！采购的策划：用足够的时间进行具体采购项目 的策划我们常常一开始就已造成了四要素控制的缺失-采购的策划是影响能否控制好四要素80%结果要因如:FORD在开发合同阶段就签订三年期的降 价目标严格执行项目采购控制流程的每一步的监控不搞走过场（20%影响）方法篇（二）

8、正确选择合格的供应商、监控核心二级供应商 的确定负责组织培训提高现有供应商的能力采购工程师对项目实施 站式”全程监控，及时监控车型开发流程的关键节点，督促供应商执行开发进度要求，对发生的异常情况跟踪 直到解决为止成为供应商与公司交流的主导者：做好与供应商对接的掌控，及时解决内部的协调问题降价时应综合原材料成本降低、不合格率水平 提高、生产效率水平提升。管理成本降低等多 方面因素，尽可能做到合乎情理 达产审核的地位从供应商选择和提高阶段划分看达产审核 两日生产与达产审核采购策划效果的一次全面评估确认批量生产前的最后一次全面评估实战大演习 四要素中存在的所有问题的第一次全面爆发 是开发阶段和批量生

9、产阶段的重要分水岭 从供应商选择和提高阶段划分看达产审核 供应商选择潜在供应商分析过程能力和工艺流程满足顾客要求、期望的可能性新零件质量提高计划（APQP）对存在问题再次审核（产品、工艺）过程审核产品诞生阶段产品开发、设计过程开发（策划、落实）批量生产供应商、原材料生产（每一道工序）顾客关怀、顾客满意度产品审核与顾客要求相偏离的特性（已发生的顾客抱怨） 尺寸、材料、功能、外观、产品标识 持续质量改进批量生产前期质量开发持续的监控?体系?过程?产品两日生产2 TP（是SVW审核供应商的手段）（是供应商批量生产前的总演习）=批量试生产=达产试生产=PPAP生产2 TP是一种已经量化的、具体的生产组

10、织过程描述，比较容易让人们理解接受。后面教材中将采用 两日生产”的表述两日生产2 TP的作用两日生产：重要的说明两日生产的前提条件两日生产：确定生产的数量两日生产：生产线布置的说明两日生产：几个实用的建议两日生产：生产过程能力两日生产：实施过程两日生产：几个重要的概念两日生产：审核要点总结两日生产：几个重要的应用表格主机厂在批量生产启动之前有必要对供应商的状况进行检查，来考核供应商上否能确保其在随后的批量生产运行速度下保持良好的供货状态。这项考核是通过批量试生产或称两日生产这一方法来完成的。两日生产这一方法同时适用于外购件和自制件。它是在批量生产条件下进行的。就是说，所有的设备、工具、装配过程

11、、传输系统、工装器具包装及质量检验必须符合批量生产状态的！这种对于生产手段成熟性的检验，实际上涉及到批产前期所有准备工作的验收。而两日生产则是验收的基本依据。通过两日生产这一方法，零部件制造过程的可靠运行和产品质量将得到验证，同时也证实了供应商是否能稳定地按照批量生产所要求的供货数量来供货。和主机厂的零批量生产一样，两日生产是供应商手续费王生产前的总演习。总演习意思是：在批量生产所要求的供货数量条件下，对其整个制造过程的可靠性和批量的适宜性的最后考核。两日生产在供应商家成功地通过首批样件认可后才能进行。两日生产应尽可能在主机厂的零批量生产之前进行，最迟也应尽可能主机厂的SOP （批量生产启动）

12、之前进行。对外购件和原材料进行检查并确保所需的数量。两日生产所生产产品的数量和所需时间要事先商定。在两日生产期间主机厂的验收专家要在场。验收时间要事先商定，验收工作要认真准备。在两日生产期间应记录下与生产过程的可靠性和生产能力有关的数据，并完成参数评价（如：生产率， Cmk, Cpk,工时定额等）。一般来说，两日生产这一方法不针对标准件和可靠的原材料。两日生产所生产产品的数量和所需时间要事先商定。举例如下：计划每天生产 400辆汽车，每辆汽车需用到两个零件。那么，供应商家每天供应800个此零件。在满负荷生产能力条件下，对这批零件的考核必须针对下述提问进行:生产800个该零件需要多长时间？（指正

13、常工作时间，即无加班，不能包含星期六和星 期日）。从整个生产系统到零件的包装，运转是否正常？哪些方面在一开始时不正常，这些不正常现象将来不应再出现（如停滞、失效、废品、 返工等）。员工是否清楚自己的工作和工作程序？能否肯定800都是合格的？两日生产是一种大型检查。它不总是一次就能顺利通过的。人们可以从出现的问题中学习和提高。问题应尽快解决和排除。没有通过的两日生产检查应重复进行。这样做也是为了主机 厂的利益。容器和器具问题。仓库的进出，制造时零件的放置和搬运，将货运至客户的途中等都需要装 零件的器具。没有足够的器具通常是薄弱环节。另外，容器器具应有一定的余量及它们的修 理也要在计划之内。与首批

14、样件认可的情况相类似，在保证主机厂批量供货中一切顺利，不出问题。成功地通过 两日生产验收，供应商具有批量生产能力。因此，跳过这一栏杆非常重要。同时，两日生产 也是供应商自我保护的一项重要措施。以批量生产能力的成熟为目标的全部前期准备工作，制造过程，必要的物流和质保措施，必须在两日生产实施前完成，举例如下：批量生产状态下的工装，模具，工位器具和辅助设施确定批量生产的机器，设备的参数，包括传送线的参数必需的生产节拍和运输路径以及器具零件的仓储，包装和操作的有关规定质量保证措施和相应的检验手段，专业人员和文件满足工作安全性的，环境保护的，整齐和清洁的要求供应商和主要厂参加两日生产的负责人员必须早早确

15、定，他们要为此做准备工作并负责 实施批量生产能力不单单只涉及制造过程本身。因此，那些在整个批量生产过程中起作用的 因素都会影响批量生产能力。举例如下：实验室、测试室二级供应商的检验，工装器具的保 养和维修，工具磨削有，数据评价，质量问题处理和组织结构，物流，路径的标识，工装器 具标记，零部件、材料的质量反向追踪（可追溯性），产品审核，员工培训，工作岗位（工 位，地点）的组织等。主机厂，有下列计划：根据计划批量生产数为每天 400辆车。按照这样的批量生产计划可以断定，一周将有2000辆汽车生产出来。这也决定了供应商所需提供零件数量。如果一辆车只需该供应商的一个零件， 两日生产的供货数量为 800

16、个。进行两日生产是否有意义取决于供应商生产制造产品的尝试。非常简单的生产制造且产品一 定合格就无需进行两日生产。确定统计上的机器和过程能力指数：要求一定数量的产品，通过能力指数，供应商可以知道 自己的过程是个什么状态，所以调查过程能力指数对供应商是十分重要的。为此应连续生产 00件。计划用多长时间完成每天 400件的指标？人们可以运用 80 20原则回答此问题。就是说，生 产时间为8小时的80%,可得出结果，约用 6.5小时。剩余的时间首先是生产加工时的准备 时间，故障排除，设备保养所需备用的。其次，返修及为生产准备配件所需折时间。供应商确信，400件产品可以在6.5小时内完成且基本不出问题，

17、并且实践证明它所生产的零 件都是合格品，主机厂就会认可这次两日生产。所生产的零件足够提供给主机厂零批量生产使用，且一部分还可用于主机厂的助跑曲线阶段。供应商将从这次的两日生产中吸取经验，然后投入下一次的生产批次。如果400件不能在6.5小时内完成。建议考虑将其生产数量定得高一些，以检查所需时间及 可能发生的情况。准备生产件并连续生产两天。如果零件尺寸大且沉重，则应考虑小批量是否能同样说明问题。如早班生产投放一个50件的批量，用一个小时就顺利完成了。晚班也同样这么做。这样就会检查两班的等效性。为两日 生产进行准备时，先采用多次小批量的方法是有益的，因为人们可以从每个批次中发现问题 并进行改进。为

18、主机厂零批量和批量助跑提供足够的零件不是目前的中心问题。两日生产这一做法是来证明供应商是否能在批量生产条件下满足质量和产量的要求，也就是说能否确保批量产量。首先应考虑的是如何经济地获得这一证明。开工运行4个小时来观察会出现什么情况，然后再重复一遍。一个小时运行然后评价。完成一个成功的运行后在批量供货前的两周进行半班的全运行或生产出一天要求的产量。如果供货数量是在多条平行生产线上完成的，则应检验每条生产线的能力，生产线1：有能力？生产线2:有能力？如果制造过程是分区设置的，则对所有平等加工的工序进行检验。同时要特别注意可追溯性，什么来自于哪里？某些生产流程是零件在各自的生产线上制造完成，然后组装

19、在一起。典型的例子是发动机和 变速箱的制造过程。对于各自的生产线应评估如下分数：每台设备的Cmk （机器能力）每条生产线的Cpk （过程能力） 两日生产的批量能力 对于装配线应评价如下内容：PVS）OS）100%的性能终检。试生产的计划完成情况（零批量的计划完成情况（产品质量审核和按要求的Cmk和Cpk值的确定要按照所要求的规则进行。为企业的利益供应商也应这样做，由此供应商可以知道自己在什么水平上。在生产线上检验零部件和生产过程的参数，就是说，在制造流程中检验！任何事后进行都是不合适的，因为人倍添清楚何时出现问题的及何时又变好了，这样就使正 常的制造过程得不到保证。注意要有非常明确的零件跟踪和

20、器具的归属：尤其是零件的标识和停放器具的标识，以便在 出现问题时有可追溯性并可查出产生缺陷的地点。从一开始就保存好的样件和对比样件（特别标识，并写上日期）。首批样件，批量试生产样 件和批量生产开始时的样件 能够显示出哪些地方以及如何得到了改善。这些不同阶段的样件 状态可作为证据给主机厂展示。一份样件应放在工作现场用于参考，另一份应存放在样件室 里保存。来自两日生产的零部件要在一个特定的库内仓储，并且准确地注明其图纸状况和改进状况。主机厂在正常批量生产前所需的零件都是由这一特定库所提供的。两日生产同时也是生产过程的验收检查，通过它可以检查生产过程和规划是否按照要求完成。 在对此有疑问时，相关的技

21、术规划人员应亲自解释，演示可操作性和可行性。如果生产过程规划不可靠或不能按照规定完成，那么生产制造部应推迟接收生产线。在这种 情况下，我们建议立即采用质量问题和解决措施单并要求排除这些问题。应组织那些参加两日生产的员工进行认真的准备，询问他们为完成一天的供货数量的难点所 在，或有无问题。现阶段还有时间进行改进和改善，批量生产启动后再来解决这些问题就更 困难了。两日生产是第一次也是最好的一次获得有关今后指生产过程所需数据资料的机会，可以得到 许多有价值的启示，知道哪些改进措施是必要的，并在批量生产前落实。两日生产应注意如下事项：确定病患的重要控制指标（根据技术文件和主机厂取得一致意见），并落实到

22、检验规程 中。计划和准备生产过程能力调查（获取数据、明确数据的统计学分布。计算特征值、数据 分析和制定改进措施）。两日生产只能提供生产过程能力的暂时特性值、因为它不是在今后长期批量生产过程中得到 的。只要供应商和主机厂之间没有特别的协议，则采用PPK 1.67作为标准。这个值越大,生产过程就越可靠，同时产品质量和生产率也就越高。因而在生产之始就了解每台设备机器 制造过程的Cmk值是非常重要的。最好是通过两日生产来得到这一数值，因这时还没有批量 生产供货的压力。两日生产实施过程一般分为三部分：在停线状态下检验整个制造过程。与过程审核相似，使用事先编制的检查表，（只是生产线没有运行）沿着生产流程检

23、查准备 工作的情况。在这一步结束时要作出决定，生产过程是否可以投入运行。按照预定的节拍启动制造过程，检查组跟随零件生产流程观察出现情况。在出现没有预见到的故障时，试生产应中断下来。由此产生的不正常零件必须作出标识并运 离现场。试生产观察必须重复进行。在试生产顺利完成的情况下，应汇总其结果。签了字的验收报告意味着两日生产验收的结束。在正式的两日街道时，主机厂的专业人员要参加。因此，商定好时间是必要的。一般情况下， 参加者为主机厂采购工程师和质量保证部人员。生产平衡率生产节拍计算：CT = 3600/Q（Q;每小时产量）生产平衡率=（各工序时间总和/（工位数*CT）*100= W ti/（工位数*

24、CT）*100 平衡生产线目的：.提高作业人员及设备工装的工作效率：.减少单件产品的工时消耗，降低成本（等同于提高人均产量）：.减少工序的在制品，真正实现 乙个流”；.在平衡的生产线基础上实现单元生产，提高生产应变能力，对应市场变化，实现柔 性生产系统：.通过平衡生产线可以综合应用到程序分析、动作分析、分析、搬运分析、时间分析 等全部IE手法，提高全员综合素质。生产前置期生产前置期=加工时间+等待时间+搬运时间采购前置期=备料时间+生产前置期+交付时间节拍（Cycle time）是指连续完成相同的两个产品（或两次服务，或两批产品）之间的间隔时间。换句话说，即 指完成一个产品所需的平均时间。节拍

25、通常只是用于定义一个流程中某一具体工序或环节的 单位产出时间。如果产品必须是成批制作的，则节拍指两批产品之间的间隔时间。经济生产批量是指根据单位产品承当生产费用最小原则确定的生产批量，如一个班次生产数量、一炉产品 数量等。生产纲领：指规划中单班产能，如 300台研的生产纲领。生产能力：指实际实现单班产能，如300台/班的生产数量。过程能力：指过程的水平，用 Cpk表示。两日生产审核总结审核前提结束批量生产前的开发和准备工作结束项目规划生产过程准备就绪成功地通过了首批样件检验所有的生产技术设备都已安装调试完毕所有的物流要求都得到了满足质保手段可投入使用人员得到了培训和训练两日生产审核总结审核核心

26、按批量产量负荷来验证过程是否批量生产成熟在批量生产条件下！整个生产过程稳定程度和可靠程度是怎样的？对下列各项获得有价值的数据和经验：机器能力过程（工序）能力生产能力/时间定额-过程和产品质量-哪些方面还不完善？-哪些方面在批量供货前还需改进来确保批量供货两日生产审核总结审核要点合同（开发、商务、质量）生产过程流程图、控制计划执行二级配套件的供应能力瓶颈工序的产能物流情况不合格品的处置和流转情况合格品率水平试运行中的实际动作状况几个重要的应用表格两日生产检查表（2TP表2）生产能力调查表（2TP表3）两日生产审核报告（2TP表4 ）审核的定义审核的类别达产审核流程审核技巧为获得证据并对其进行客观

27、地评价，以确定满足审核准则的程度所进行的系统的、独立的并 形成文件的过程。达产审核的设计并非用以进行批判或责备无一过程是完善得要任何时也不需作出改变的达产审核确立了基础以验证零部件制造过程的可靠运行和产品质量证实供应商是否能稳定地按照批量生产所要求的供货数量来供货采取纠正措施以改善过程从审核对象分：.质量管理体系（QMS）审核.产品质量审核.过程质量审核从审核方式分：.内部审核（第一方）一一组织自身：.外部审核（第二方）一一顾客：.外部审核（第三方）一一认证机构审核准备首次会议现场审核结束会议不合格报告不合格整改跟踪审核结束要求建立站式”服务思想安排审核员审核员安排通常于事前已由管理层代表或主

28、任审核员编排妥当审核小组应根据其审核经验及对被审核范围知识程度挑选。负责采购工程师必须参与审核组编制审核计划审核组长分配每名审核员的审核范围，审核组长与被审核方协议审核日期及时间。审核组长编制正式审核日程计划（明确静态、动态审核的具体时间安排），经过批准后在正 式审核前一周下发到被审核方。收集工作文件小组搜集和开发所需工作文件；与供应商签订的开发、商务、质量协议（现行有效版本）生产流程图、控制计划2TP检查表2TP审核报告表前期的审核报告（如果有）如果不能在到访前取得所需文件，审核员应于审核开始时预留足够时间检查文件的符合性及 预备检查表。编制检查表每位审核员应预备检查表以作为审核时的指引。首

29、次会议在第二方或第三方审核中，开始会议是严肃正规的，审核仍需要一些简介引言，但可以较为 轻松。由审核组长主持会议。议程应包括：简介：确认审核准备情况（重点动态审核生产准备）；确定具体审核时间表及工作分派；确保对方主要人员在场；验证组织内职员是否获得通知，审核即将进行；说明总结会议的日程；自由发问。现场审核总要求寻找符合要求的证据审核员按照（两日生产检查表）内容寻找客观证据以证实供应商符合。确保整个审核范围已如计划般被涵盖。试生产进行中，寻找客观证据时，应确保实际监视到所有过程，并实际观察到所生产产 品的状态。确保发现的不合格项清楚及准确并有客观证据支持。在审核时及时让被审核方确认证据。记录不合

30、格项（稍后详加讨论）计算结果并讨论结果（生产能力调查表）、（审核小组会议）审核小组应于结束会议前集合，讨论结果。静态审核阶段在停线状态下检验整个制造过程。与过程审核相似，使用事先编制的检查表，（只是生产线没有运行）沿着生产流程检查准备工作的情况。在这一步结束时要作出决定；生产过程是否可以投入运行。动态审核阶段按照预定的节拍启动制造过程。检查组随零件生产流程观察出现情况一一并及时统计完成的数量及产品状态，记录制造过程中发生的异常情况。在出现没有预见到的故障时，试生产应中断下来。由此产生的不正常零件必须作出标识并运离现场。试生产观察必须重复进行。现场审核计算和总结阶段在试生产顺利完成的情况下，审核

31、小组应按照（两日生产审核报告）要求总结所得结果。签了字的验收报告意味着两日生产验收的结束。最好的报告是没有模棱两可的描述，直接清楚地指出事实，并提出充分的证据来支持这些事实，个人意见应保留至结论时才提出，并对于该情况有用时才提出。重要的趋势需要写出来，以作为提出长期的改进措施的依据。结束会议在预备结束会议时，审核员成员需评估及评审所得的结果。然后举行最终会议结束此次审核。结束会议由审核组长控制，并包括：向被审核单位及配合部门提供协助及合作致谢对审核范围作简短总结做出声明，指出整个审核过程中并非所有存在的不合格均被发现，期望各部门能够举一反三。做出整体总结及结论要求与会者对审核宣布的结果提出问题

32、讨论协议回复处理不符合及提出纠正措施行动的日期提交不合格报告及其他适用报告副本不合格报告编写审核组成员针对审核过程中发现的问题重点编制（不合格项报告）和（改进机会报告）应由被审核单位领导签字认可，并明确落实整改期限。不合格分类现状与合同要求严重不符造成系统性失效的不合格（可能需由多个轻微不合格去说明）可造成严重后果的不合格区域性实施严重失效（可能需由多个轻微不合格去说明）需花较长时间和较多的人力才能纠正的不合格等轻微不合格孤立的人为错误文件偶尔未被遵守，造成的后果不太严重对系统不会产生重要影响的不合格等观察项或改进建议证据稍不足，但估计存在问题，需提醒注意的事项已发现问题，但尚不能构成不合格，如发展下去就有可能构成不合格事项其它需提醒注意的事项达产审核的另一个重要目的促进供应商的提高，因此对所发现的不合格项及改进机会都需要监督其整改结果：.确认其提出的纠正措施的有效性.确认其实最终整改实施结果的有效性（关闭问题点）审核组长在不合格项及改进措施都得到整改并确认证据有效后，召开小组内部结束会议（或 直接到供应商现场召开）。达产审核的整改结束表明稳定批量供货的开始。达产审核问题点整改状况作为供应商能力评估的重要指标之一。时间管理提问技巧调查方法事先通知（审核通知单）事先准备（检查表控制）茶水及用膳休息时间对彼此关心的话题作友善的交谈避免错误的追踪与过多琐碎”注意虚假