现代管理学常用工具简介

1、现代管理学常用工具简介吴汉耿资历荣誉履历曾任医保办公室主任、副主任，信息科科长、副科长，后勤科副科长等。现为医保办公室副主任，具备高级岗位胜任力，取得中国医院协会医院医疗保险管理专业委员会合中国国家人事人才培训网联合签发的高级从业人员培训合格证书。荣誉汕头市无偿献血先进个人，广东省无偿献血奉献奖铜奖获得者，国家无偿献血奉献奖铜奖获得者；广东省卫生信息化卓越青年工程师；广东省医学信息优秀管理者。学术情况论文发表论文16篇，其中获得二等奖3篇，三等奖2篇，成果奖1篇，汕头科协三等奖1篇中国学者库编号PCNI: 000-000-100-834-855X 著作管理类思考的魅力、儒学类儒衢缵绪、方剂类中

2、西结合方剂条例和针灸类刺腧条辨著作权中西结合方剂条例登记号：国作登字-2020-A-00009537，刺腧条辨登记号：国作登字-2022-A-10116949,获中国版权保护中心认证，受中华人民共和国著作权法保护。学术兼职汕头市汕头市计算机学会理事广东省医院协会信息专委会委员并潮汕分委会常务委员广东省广东省医院协会医院品管圈管理专业委员会委员广东省医院协会医院医疗保险管理专业委员会委员广东省卫生经济学会信息专委会常务委员广东省中医药学会会员、广东省中西医结合学会会员国家级中国中西医结合学会会员中国医药新闻信息协会智慧医院与后勤安全信息分会理事中华现代医院管理杂志常务编委究竟什么是管理，有各种不

3、同的内涵理解：管理，若从字面上解释，管是主其事，理是治其事，管理即管辖治理的意思。对于管理的定义到现在仍然是众说纷纭，自现代管理学诞生百余年来有许多人根据自己的研究对管理进行定义。持该观点的人认为，管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。这是由现代管理理论的创始人法国实业家法约尔于1916年提出的。他的论点经过许多人多年的研究和实践证明，除在职能的提法上有所增减外，总的来说仍是正确的，并成为管理定义的基础。管理的过程说内涵：持该观点的人认为，管理是指通过计划工作、组织工作、领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以便达到既定的目标。这一表述由三个部分组成：(1)管理

4、首先是协调资源，资源包括资金、物质和人员三个方面；(2)各种管理职能是协调的手段；(3)管理是为了达到既定的目标。管理的资源说内涵：持该观点的人认为，管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。这一表述包括四个要素：(1)为完成某种目标；(2)由人进行的协调；(3)通过管理职能进行协调；(4)是某一组织群体的活动。管理的协调说内涵：持该观点的人认为，管理是促使系统各要素协同运行，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。这种表述包含三点内容：(1)管理其他人及其他人的工作；(2)通过其他人的活动来收到工作效果；(3)通过协调其他人的活动来进行管理。管理的协同说内

5、涵：持该观点的人认为，管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。它包括三层意思：(1)管理的核心是协调人际关系；(2)管理者应当根据人的行为规律去激发人的积极性；(3)管理的任务就是要使人们为完成共同目标而努力。管理的人本说内涵：管理是一种以绩效、责任为基础的专业职能。这是彼得德鲁克教授提出的观点。他认为：(1)管理与所有权、地位或权力完全无关；(2)管理是专业性的工作，有自己专有的技能、方法、工具和技术；(3)管理人员是一个专业的管理阶层；(4)管理的本质和基础是执行任务的责任。管理的职能说内涵：持该观点的人认为，管理就是决策。这是1978年诺贝尔经济学奖获得者赫伯特西

6、蒙提出的。决策过程实际上是任何管理工作解决问题时必经的过程。任何组织、任何层次的管理者在进行管理时都要经过这种决策过程，所以可以说，管理就是决策。管理的决策说内涵：持该观点的人认为，管理就是根据一个系统所固有的客观规律，施加影响于这个系统，从而使这个系统呈现一种新状态的过程。这是许多系统论者所共有的观点。这个观点包含的内容有三点：(1)系统内各个组成部分具有耦合功能，因而系统的发展变化表现出一定的规律。(2)管理的职能就是根据系统的客观规律对系统施加影响。(3)管理的任务就是使系统呈现出新状态，以达到预定的目的。管理的规律说内涵：以上这些关于管理的观点，从各个不同的角度描绘了管理的面貌。综合上

7、述研究，我们认为管理的概念可以做如下表述：管理就是在一定的社会制度等外部环境中，一个组织为了实现预期的目标，由管理者对组织内部的各种资源进行决策、计划、组织、领导、激励、控制和创新，促进其相互协调，以取得最大效益的动态过程。理解管理的定义应把握以下几点：(1)任何管理活动都是在一定的社会制度下进行的。(2)任何管理活动都是在一定组织中进行的。组织本身是一个系统，从社会环境中输入必要资源(人、财、物、信息等)，向社会输出一定的资源(劳务或产品)。(3)一个组织为了实现其预期目标，除了要做出技术上的努力外，还需要做出管理上的努力。(4)人在管理活动中扮演着管理者和被管理者的双重角色，具有决定性作用

8、。(5)管理的本质是协调。协调是促使组织内部相互依存的个体和群体的活动相互配合的过程，这些活动既可以是物质活动，也可以是精神活动。不论何时，只要有两个或两个以上相互依存的个体或群体，希望达到一个共同目标，他们之间的活动就需要协调；也只有协调相互之间的活动，他们的共同目标才能实现。“项目管理”是个好工具在企业项目管理过程中，一个完整的项目流程主要分为以下几步：项目启动阶段：首先，企业需要有确定的目标，这个目标要可执行、可拆解甚至可衡量，输入初始状态的企业， 输符合目标描述的企业，每个项目都要有明确的目标。规划阶段：项目规划阶段包括确定工作任务，任务分解，安排优先级，预算成本和风险管理。执行阶段：

9、现在为止项目已经万事俱备了，开始着手项目的实施。开始具体分配任务，确认每个任务的开始/截止时间、优先级等。监控阶段：监控项目工作是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。最常用的就是用甘特图监控项目进度。收尾阶段：结束项目是完结项目管理所有活动以正式结束项目或阶段的过程。在项目结束后，项目经理需要 审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作已完成。“无事不项目”这是项目管理的内涵标杆分析数据分析数据收集数据收集1 标杆内容WHAT?2 WHO/WHAT is Best3 HOW do we do it4 HOW do they do itOutput, Result

10、s, Successful FactorsProcess, Practice, Method我们他们以顾客为关注焦点领导作用全员参与过程方法管理的系统方法持续改进基于事实的决策方法与供方互利的关系GB/T19000“RACI矩阵”是个实用的工具梳理横向职能关系A（Accountable）谁批准。即对任务负全责的角色， 只有经过TA的同意或签署之后，项 目才能得以进行。C（Consulted)咨询谁。拥有完成项目所需的信息 或能力的人，属于辅助人员。R（Responsible)谁负责。即负责执行任务的角色，TA具体负责操控项目、解决问题。I（Informed)通知谁。应及时得到通知的人员。如何建

11、立RACI表（责任分配图）流程医保部门财务部门门诊部药学部门信息科临床科室涉及药品CIIA/RII涉及病人CIICA/RI分段结算ARICCC重新联网ACRICI更新匹配CIIA/RIIR：执行A：负责C：咨询I：知情 辨识整个流程，找出各项活动环节，将它们记录在RACI表的左侧 辨识流程、活动环节中的所有角色，将它们记录在RACI表的上方 完成RACI表的方格单元，辨识每一个流程、活动环节的角色（R、A、C、I） 责任分配矩阵RACI图 添加活动环节的完成时限 例如：接到文件，10月1日实施药品目录大批量更新，涉及更新药品 的在院病人需办理分段结算。DPAC（Plan）计划包括方针和目标的确

12、定以及活动计划的制定； （DO）执行执行就是具体运作，实现计划中的内容；包括方针和目标的确定以及活动计划的制定； ( Check）检查就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题； （Action）行动（或处理）对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。 P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：一个PDCA循环一般都要经历以下4个阶段(图1所示)、8个步骤（图2所示）处理计划检查执行PDCA循环的4个阶段总结经验找问题检查执行找原因找要因订计

13、划提出新问题PDCA循环的8个步骤1.主题选定2.目标设定3.活动计划与拟定4.把握现状5. (要因分析)6.对策拟定7.对策实施与检讨8.效果确认9.标准化10.检讨与展望亦可如此调整沒有效果時PLAN计划DO执行CHECK检查ACTION修正QCC品管圈活動基本步骤控制图（Control Chart）又叫管制图，是一种科学管理工具，是对过程质量特性进行测定、记录、评估，从而监察过程是否处于控制状态的一种用统计方法设计的图。控制图应用“界限”区分过程是否有显著变化或存在异常事件。控制图按其用途可分为两类，一类是供分析用的控制图，用来控制生产过程中有关质量特性值的变化情况，看工序是否处于稳定受

14、控状态；另一类的控制图，主要用于发现生产过程是否出现了异常情况，以预防产生不合格品。应用控制图思维，厘清判稳、判异原则，培养过程能力分析人员，推进统计过程控制（SPC）学习力学习金字塔是美国缅因州的国家训练实验室研究 成果，它用数字形式形象显示了：采用不同的学 习方式，学习者在两周以后还能记住内容（平均 学习保持率）的多少。根据此模型，学习效果在30%以下的，都是个人 学习或被动学习；而学习效果在50%以上的，都 是团队学习、主动学习和参与式学习。当你需要学习新知识新技能市，可以参考此模型， 找到最有效的学习方法。学习金字塔语音-图形演示 群组讨论 实践练习 立即使用 教授他人讲述阅读100%

15、90%75%50%30%20%10%5%被 动 式 学 习主 动 式 学 习学习力费曼技巧号称“ 史上最强学习方法” ，其核心足通过 教别人的方式让自己学会，这也是“学习金字 塔”中最高效的一种方式。当你想要彻底掌握某种新知识时，可采用费曼 技巧进行练习。ConceptTeachReviewSimplify选择要 学习的概念尝试把概念教给别人发现问题 回去继续学习简化 语言表达学习力刻意练习刻意练习是一种提升技能和能力的有效训练方法，由安德斯艾力克 森提出。他的特点是只在“学习区”练习， 大量重复训练，精神高度集中，持续获得有效的反馈。当你想要针对性提高某种技能 或能力时，可以采用刻意练习 的

16、方法，进行有效训练。拆分练习专注投入及时反馈思考改正学习力RIA阅读法出自赵周，其 核心是把书里的知识进行拆解，达到 学以致用的目的。对个人学习者，RIA=阅读原文+重述 原文+AI（联系经验）+A2规划运用。当你想要通过阅读有更高效的提升时，可根据RIA步骤来安排读书活动。RIA1A2Reading阅读图书片段Interpretation用自己的语言重述知识Appropriation描述自己的相关经验Appropriation以后怎么运用学习力巴莱多定律（也叫二八定律）是19世纪末20世纪 初意大利经济学家巴莱多发现的。他认为，在任 何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约 20%，其余8

17、0%尽管是多数，却是次要的，因此 又称二八定律。二八定律也可以用于学习领域，掌握20%的核心 内容，能够解决80%的问题。当你想要快速掌握技能时，可把精力放在最关键 的20%的核心内容上。二八定律80%20%思考力黄金圈法则一种思维模式，把思考和认识问题画成三个圈： 最外层，Why：为什么做一件事，目标和信念 中间层，How：怎么做，是实现目标的途径最里层，What：事情的表象，具体实施的动作whyhowwhat由外而内 从清晰到模糊由内而外从模糊到清晰当你思考问题时，可以采用黄黄金圈法则， 由内而外探究事物本质，找到解决问题的根 本方法思考力5W1H分析法020304050601whywha

18、twherehowwhowhen当你面对一个复杂问题时， 可以从5W1 H 酽个 方面问题亏全面分析5W1H分析法是一种实用的思考方法。它指对选 定的对象从原因（why）、对象（what）、地点 (where)、时间（when）、人员（who）、方法（how）六个方面出问题进行思考。同时，它也是很好的头脑风暴方式，适用于任何 问题。思考力思维导图当你需要全面思考一件事情时，可以采用思维图， 画出与之相关的要素， 逐条分析。思维导图是一种表达发院思维的可视化工具。它 用一个中央关键词或想法以辐射线形连接所有的 代表字词、想法、任务或其它关联项目的图解方 式。把画在中央的主题逐渐细分的过程，帮助大

19、 家从不同角度透彻地分析一个主题。不仅如此，把所有内容都画在一张纸如可以观全局， 还能注意到信息之间的联系。学习力SWOT分析weakness劣势opportunity机会threat威胁内部环境外 部 环 境strength优势当你需要盘点自身技能、优劣 势及周围环境时可以使用（比 如求职）。来自麦肯锡咨询公司，是一种 战略分析工具。个人也可以使用SWOT模板， 分析自身的优势劣势及外部环 境的机会和威胁，以便找到行动方向。思考力10/10/10法则10分钟后，我会怎么看这个决定？10个月后，我会怎么看这个决定？10年后，我会怎么看这个决定？当你需要考虑决策会带来的长远影响时，可问自己以 上

20、3个问题。10/10/10法则来自股神巴菲特，它可以帮助我们用长 远的目光做出明智的选择。使用该法则只需要记住3个问题：10分钟、10个月、10年后，我会怎么看待这个决定？六顶思考帽在会议中的应用流程陈述问题（白帽）提出解决问题的方案（绿帽）评估该方案的优点（黄帽）列出该方案的缺点（黑帽）对该方案进行直觉判断（红帽）总结称述，做出决策（蓝帽）白帽: 资料与信息绿帽: 创新与冒险黄帽: 积极与乐观黑帽: 逻辑与批判红帽: 直觉与感情蓝帽: 系统与控制创造力创造力头脑风暴当某个问题需要更多创意和创新解决方案时，可以组织成员来一场酣畅淋漓的头脑风暴。头脑风暴法是指由美国BBDO广告公司的奥斯本 首创

21、，该方法主要由价值工程工作小组人员在正 常融洽和不受任何限制的气氛中以会议形式进行 讨论、座谈，打破常规，积极思考，畅所欲言， 充分发表看法。创造力逆向思维当你发现正向思考问题难以继续时，可不走寻常 路，采用逆向思维。逆向思维，也称求异思维，它是对司空见惯的似 乎已成定论的事物或观点反过来思考的一种思维 方式。敢于“反其道而思之”，让思维向对立面 的方向发展，从问题的相反面深入地进行探索， 树立新思想，创立新形象。创造力类比思维类比雨 水太阳 光当你在思考新想法时，可以尝试用其他不相关领 域的知识做类比，找到新灵感。类比思维是根据两个具有相同或相似特征的事 物间的对比，从某一事物的某些已知特征

22、，去 推测另一事物的相应特征存在的思维活动。是在两个特殊事物之间进行分析比较，它不需 要建立在对大量特殊事物分析研究、并发现它 们的一般规律的基础上。创造力SCAMPER创新思维01SCAMPER创新思维02030504当你需要改进现有产品、服务或商业模式时，可用SCAMPER思考。其他用途put in other uses调整modify0607替代substitute合并combine改造adapt去除eliminate反向reverseSCAMPER是一种创新思维方法，常用在改进 现有产品、服务或商业模式中，由美国心理学 家罗伯特艾伯尔创作。它包含七个切入点：替代、合并、改造、调整、 改

23、变用途、去除、反向，通过7点有助于检验 是否有更好的改进现状的新想法。设计力设计思维同理心思考empathy需求定义define创意构思ideate原型实现prototype实际测试test当你需要解决一个特定群 体的问题是，可以使用设 计思维，寻找创新的解决 方案。设计思维是一套以人为本的解决问题的方法论，从人的需求出发，多角度 寻求创新解决方案，创造更多可能性。斯坦福设计学院讲设计思维分为五大步骤：empathy同理心思考，define需求定义，ideate创意构思，prototype原型实现，test实际测试。设计力最小可行性产品（MVP）010203开发当你面对多重选择，你可以构建一个

24、MVP（最小可 行方案），降低成本试错，做出正确决策。最小可行产品（Minimum ViabIe product，简称 MVP）的概念由Eric Ries在精益创业实战中提 出，指的是用最快、最筒明的方式建立一个可用的 产品原型，推向布场，测试用户是否喜欢这个产品， 进而迭代完善细节。利用MVP模型我们可以低成本试错，不断迭代单品。设计力峰终定律消极 体验积极 体验时间峰值终值当你需要设计或优化用户的体验时，可以 参考峰终定律，找到可重点优化的地方。峰定悻是由美国心理字家丹尼尔卡尔曼提 出的，他经过深入研究，发现人们对一段 经历的感受取决于两个时刻：峰值（最好 或最坏的时刻）和结尾。峰终定律被

25、广泛 应用于设计中。设计力AARRR漏斗模型获取用户acquisition激发用户activation留存retention创收revenue推荐refer当你思考产品对应的用户全生命周期时，可参考此模型。由美国著名风险投资机构的创始人戴夫麦克卢尔提出，由acquisition(拉新)，activation( 促活) ， retention( 留存) ， revenue(创收)，refer(推荐)五个阶段组 成，展示了用户全生命周期。AARRR模型的核心思想也可应用于学习、 个人成长等领域。用户如何找到你？是否有好的初次体验？用户会回来吗？你如何赚钱？用户会推荐给别人吗？设计力上瘾（HOOK）

26、模型当你想设计一款令人欲罢不 能的产品时，建议应用上瘾 模型。上瘾模型，即HOOK模型，由尼尔埃亚尔、瑞安胡佛提出，它本质是设计一套让用户连续循环的行为模型，即“触发 行动多变的酬赏投入”，让用户在不知不觉中对产品上瘾，从而 成为忠实用户。行动action多变的酬赏reward投入investment触发trigger动机：追求快乐/希望/认同能力：时间/金钱/体力/脑力/社会偏差/非常规性社交酬赏：被认同/人际奖励猎物酬赏：追求资源/信息/金钱 自我酬赏：操控感/成就感/信任感外部触发：付出型/人际型/回馈型/自住型内部触发：情绪内容/数据资料/信誉/技能/关 注者共情力五大圈层模型感知角色

27、资源 能力 存在当你想深入了解一个人时，可对应各个圈层更 好的了解Ta。想深入了解一个人，可以从五个圈层思考，由外向内，层层递进感知层：即外观、外貌角色框架层：Ta的职业和其他社会角色 资源结构：包含财富、人脉和精神财富 能力圈：即一个人的能力存在感：是一个人的内核，Ta对自己的存在是 怎么感知的共情力高效倾听模型微笑开放姿态前倾眼神交流点头当别人向你诉说时，注意使用SOFEN技巧，让 对方感受到你在认真倾听。想高效倾听可采用SOFEN技巧，它包含5个步 骤：Smile：微笑Open posture：开放姿态 Forward lean：前倾Eye communication：眼神交流Nod：点

28、头共情力情绪ABC模型前因A信念B1信念B2结果C1结果C2当你被事情影响，产生 负面情绪，用此模型觉 察下，是否是信念出现 问题？情绪ABC模型是由美国心理字家埃利斯创建的，其中A(Antecedent)指事情的 前因，C(Consequence)指事情的后果。从前因到后果之间，一定会透过一座 桥梁B(Bridge)，它就是我们的信念和对情境的评价。同一情境之下(A)，不同 的人的理念以及评价与解释不同(B1和B2)， 所以会得到不同结果(C1和C2)。结论：事物的本身并不能影响人， 人们只受对事物看法的影 响。共情力乔哈里视窗Public公开区Blind盲目区Private隐藏区Poten

29、tial封闭区我不知我知你知你不知当你与人沟通不顺时，当心是否已进入隐藏区，及时调整，回到公开区。乔哈里视窗（Johari Window）是一种关于 沟通的技巧和理论，由乔瑟夫和哈里提出。视窗理论将人际沟通的信息比作一个窗子， 它被分为4个区域：开放区、隐秘区、盲目 区、未知区，人的有效沟通就是这四个区域 的有机融合。真正有效的沟通，只能在公开区进行，但往往沟通会陷入隐藏区，导致沟通效果差。共情力（胜任力）冰山模型当你想更好的认识自 己或他人的，招聘工 作中也常用。美国心理学家麦克利 兰提出，就是将人员 个体素质的不同表现 表式划分为表面的 “冰山以上部分”和 深藏的“冰山以下部 分”胜任力是

30、有目标的战略能力，不同于岗位资格（上岗证）任职资格关注的是某个岗位的基本要求，强调的是基本要求；胜任力关注的是能够胜任此岗位、并能带来高绩效的特性，强调的是高绩效。前者属于基本能力，后者却是智慧范畴。凝成冰山就是“合格”，冰山以上就是卓越，冰山以下就是合格，基于分水线。胜任力模型六个维度，即具体衡量及搭建胜任力模型的维度。1、技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况2、知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。3、社会角色：指一个人留给大家的形象。4、自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。5、品质：指个性、身体特征对环境

31、与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。6、动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。合格用来判断岗位资格卓越是用来形容胜任力“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维麦克利兰（DavidMcClelland）于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。故事力故事五要素好的故事基本要素附加要素行

32、动冲突结局情感展示障碍渴望当你想要姜醋一个好故事时，可参考五要素进 行故事构思。一个好的故事，需要包括三个基本要素：冲突+行动+结局 两个附加要素：情感+展示其中，情感能建立跟观众的连接，展示能让他们身临其境。故事力SCQA模型AnswerQuestionComplicationSituation当你被要求临场发言， 需要快速组织语言内容 时，可套用这个模型。SCQA模型是一个结构化表达工具，是麦肯锡顾问芭芭拉明拓在金字塔原理中提出，由四个部分组成S（Situation）情景由大家都熟悉的情景、事实引入 C（Complication）冲突实际情况往往和我们的要求有冲突 Q（Question）疑

33、问怎么办？A（Answer）回答我们的解决方案是故事力SRAR模型情境situation任务task行动action结果result当你要讲故事时，可用STAR模 型构思最简单的版本。在简历撰写和回答情景面试题时，STAR法则被广泛运用。STAR模型是最简单的故事方法，他包含四个部分S（Situation）情景事情是在什么情况下发生的 T（Task）任务你具体有什么任务A（Action）行动针对这样的情况，你采用了什么行动方式R（Result）结果结果怎样，你学习到了什么故事力STORY模型结构清晰structure时间约束time情怀向往yearning观点启发opinion情节真实real

34、itySTORY当你需要评价一个故事时，可以参考此模型， 给出系统的评价。STORY模型是一个故事评价标准，在此标准中， 好故事必须满足五点结构清晰（structure）在约束时间内完成（time）有观点启发（opinion）情节真实（reality）以有情怀能够共鸣（yearning）故事力“英雄之旅”模型接受各种试炼探索到最深处遭遇最大挑战，生死一线取得胜利带着宝藏返回开始新的生活平凡中升华人生疑惑得到解答英雄生活在平凡世界中受到命运召唤，但他拒绝了 遇到人生导师指引平 凡 世 界他决定面对挑战非 凡 世 界当你想构思一个情节接宕起伏长故事时，可参考。英雄之旅模型由神话学大师坎贝 尔提出，

35、包含：一次旅程两个世界：平凡和非凡三幕剧：启程、启蒙、归来十二个组成部分(参考模型)在几乎所有的好莱坞大片中，都能看到这个模型的片段领导力是如何炼成的领导力梯队阶段一阶段二阶段三阶段四阶段五阶段六管理自己管理他人管理经理人员管理部门管理业务单元/事业部管理高管首席执行官概括了在大公司，从员工成长为首席执行官，需要经历的六个领导力发展阶段。在职业发展过程中，你可对应自己的现状和下一 级目标，找到差距，着重提高。领导力情景领导力模型（ 关支持 系性行 行为） 为工作行为（指导性行为）低高高：关系 低：工作高：关系 高：工作低：关系 低：工作高：关系 低：工作高S3 S2S4 S1有能力 有意愿 并

36、自信有能力 没意愿 或不安没能力 有意愿 或自信没能力 没意愿 或不安D4D3D2D1被领导者主导领导者主导当你面对不同阶段的下属时，可根据此模型，采用不同的领 导模式。情景领导理论，最早由行为学家保罗赫塞博士提出。员工的 成长过程根据“信心”和“能力”的高低，可分为4个阶段， 因此领导也应采用4种不同的领导模式，分别是指导式、教练 式、支持式和授权式。情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导形态。诊断 是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻松自在的使用不 同的领导形态；约定领导形态是与部属建立伙伴关系，与部 属协议他所需要的领导形态。领导力0203GROW教练模型0104当别人向你求助，或

37、辅导下属时，可以采用此模型。也可 以在生活很多不同的地方运用，它的主旨意为理清现状， 减少某些事情的干扰，使执行人从内心找到对应的办法。GROW模型是约翰惠特默提出的教练方法，可以帮助员工成长。G(Goal setting)：确认员工业绩目标；也包含在日常工 作生活中的单一事件性目标R(Reality Check)：是现状，要搞清楚目前的现状、客观事实是什么；寻找动因O(Options)：代表寻找解决方案W(Way Forward)：代表制定行动计划和评审时间0203领导力控制Control澄清Clarity承诺Commitment胜任competence作为团队的领导，要提升团队执行力时，可

38、以采取4C模型。管理的4C模型是提升团队执行力的有效方法，它包含四个行动：布置任务要清晰(Clarity)：确保员工100%理解工作承诺工作要真心(Commitment)：发自内心的承诺胜任工作要到位(competence)：不仅是能力，还有态度控制工作要全面(Control)：事前、事中、事后的控 制领导力TOPIC模型建立信任trust目标导向objective管理流程process共同承诺commitment高效沟通communicationTOPIC 模型是团队理的五大要素， 即建立信任(trust) ， 目标导向 (objective），管理流程(process)，共同承诺(comm

39、itment)，高效沟 通(communication)。想要管理好团队，必须重视每个要素的情况。当你面对团队管理难题时， 可以用TOPIC模型排查， 是 哪个要素出了问题。整合力杠杆思维少量资金大量资金当你手头资源有限，思考应该投入在何处可撬动更多资源时，可参考。杠杆思维是用极小的成本撬极大的资源，从 而做到收益最大化。这种思维在金融领域很 常见， 最典型的例子是用30% 的首付撬动 100%的房产。迁移到其他领，你可以做好一件事情，再以此去扩大响，撬动更多可能的事情发生。整合力POA行动伙伴共创方法方法标目务服目标凝伴伙 聚目标伙伴方法 PartnerAcceleration目标Objec

40、tivePower of action当你想要提升团队行动力，但不知从何下手时，可参考POA行动。POA行动力是张宁原创的。公式里的P指伙伴，O指目标，A指方法手段，POA指行动力。根据这个公式，方法越有效，行动力就越强；伙伴越多， 行动力就越快速；目标越小越聚焦，行动力就越强。整合力系统思维当你遇到问题，考虑解决时，可采用此种思维，全面思 考问题。系统思维是指在考虑解决某一问题时，不是把它当做一 个孤立、分割的问题来处理，而是当做一个有关联的系 统来处理。筒单来说，就是对事情全面思考，不只就事论事。是把 想要达到结果、实现该结果的过程、过程优化以及对未 来的影响等一系列的问题作为一个整体系统

41、进行研究。整合力A方案C方案B方案当你面对两种对立观点时，可以使用整合思维， 各取所长，找到解决方案。整合思维由加拿大罗杰马丁教授提出，他认为， 领导者制胜的关键在于头脑中同时处理两种相 互对立的观点， 并从中得出汇集两方优势的 解决方案。整合思维倡导富有建设性的处理彼此对立的意 见，以创新的形式来消除对抗，新的意见包含 着对立意见的某些因素，且优于对立意见的任 何一方。整合力当你在认识、思考、分析、决策时，多元思维模型都可以带来多种学科视角。多元思维模型是一个收集和处理信息，并依照 信息行动的框架。它完美合了多个学科的分析 方法和公式， 包历史、心理学、生物字、工 程学、物理学、化字等等。这个想法来自查理芒格，“思维模型是你大脑 中做决策的工具箱。你的工具箱越多，你就越 能做出最正确的决策。”多元思维模型结构思维量子物理学商业思维经济学产品思维设计思维哲学死亡心理学历史观批判性思维故事思维