南昌燕园精益生产培训讲义讲师版

1、精益转型， 问企业管理要真金 -精益生产管理，企业变革必由 实战之路讲师：刘先智 先生地点：南昌日期：2011年10月15日11引言：本次培训的目的工业及精益生产发展历史背景什么是精益生产为何要学习精益第三部分第二部分第一部分第四部分AgendaJIT（Just In Time）准时化第五部分精益的核心-消除一切浪费第六部分如何开展有效的全面质量管理第七部分精益管理的基础-5S管理第八部分精益管理之重要部分-TPM第九部分精益管理之精益IE方法研究第十部分如何开展精益生产成就精益思想2引言：本次培训的目的第一部分课程指引二个道理分享1企业管理人员的使命2企业创利首先的课题33我今天来这里的目的

2、大家今天来这里的目的道不同，不相为谋- 论语卫灵公：“子曰：道不同，不相为谋”。史记伯夷传引此言曰：“道不同不相为谋，亦各从其志也。”二个道理成功需自强不息学习- 周易：“天行健，君子以自强不息”（乾卦）“地势坤，君子以厚德载物”（坤卦）。4利润支出蛋收入企业经营最根本的目的是什么？为什么要学习是什么?52022/8/25母鸡理论就是养鸡厂里的母鸡管理人员在企业中的使命6提高售价1.大多数企业利润？-降低成本是首选课题利润售价成本7售价维持2.丰田生产利润？-降低成本是首选课题 利润售价成本8 一个说明管理没有标准答案只有更好当然包括精益管理9课程指引世界工业发展历史12精益管理形成过程3工业

3、及精益生产发展历史背景第二部分4丰田背景及模式(TPS)形成与发展过程工业革命与中国产业复兴差距10蒸气机的应用18世纪60年代至19世纪70年代19世纪70年代至20世纪初自20世纪4050年代开始第三次科技革命第二次工业革命 第一次工业革命电力的应用计算机与原子能的应用第一次生产方式革命第二工业革命单一品种大批量生产方式代替手工制造总件方式1 多品种小批量生产方式取代大批量生产方式2福特生产方式丰田生产方式工业发展史亨利.福特大野耐一11丰田背景丰田喜一郎丰田佐吉神谷正太郎丰田英二大野耐一丰田章一郎小农思想，即不浪费精神，改善日式织布机丰田自动织布机工厂一九三七年创立丰田公司，一九四年濒临

4、破产汽车导入美国市场一九五年代创造与导入TPS发展TQM121950年丰田英二底特律福特鲁奇厂参观后和大野耐一30多年努力，形成丰田生产方式，使日本汽车工业超美国，产量1300万辆，占世界总量30以上。麻省理工学院筹500万定“国际汽车计划”(IMVP)研究项目。到1990年着出改变世界的机器一书，把丰田生产方式定名精益生产方式。“国际汽车计划”（IMVP）四年第二阶段研究，着出精益思想书，弥补了改变世界的机器不足。 丰田模式发展过程1985年1996年1949年1973年1990年13“国际汽车计划”(IMVP)研究项目丹尼尔 鲁斯教授组织53名专家学者研究1984到1989五年考察 ， 1

5、990年着出第一次把丰田生产方式定名精益生产方式， 即LeanProduction。经过4年研究1996年着出。“国际汽车计划”（IMVP）第二阶段研究结果弥补了前一研究成果并没有对怎样能学习精益生产的方法提供多少指导的问题 改变世界的机器精益思想精益管理形成过程1415什么是精益生产1精益丰田模式内在关系2精益丰田模式二大主轴与十二大原则3当前制造业面临问题与推行精益的好处4什么是精益生产为何要学习精益第三部分课程指引课程指引16 什么是精益生产？ 精益生产 （Lean Production，简称LP ） 精：即少而精，不投入多余的生产资 源，只是在适当的时间生产必要数 量的客户(市场或下工

6、序)急需产品. 益：即所有经营活动都要有益有效， 具有经济效益。 总的意思是少的投入多的产出。17精益生产活动定义 是指通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供需等方面的变革，使生产运营系统能快速适应客户不断增长的需要，达到企业与市场最佳的双盈效果。18Problem Solving问题解决BuiltInQuality内建品质Continuous Improvement持续改善标准作业TPM5S持续改善QCC制程问题解析自动化停线站内制程控制小而经常持续不断快速转换拉式系统混流生产Human-Centered Work以人为中心的作业TPS没有既定步骤，没有标准答案，它是一种文化的塑造 Low

7、est CostHighest QualityJustInTime及时生产BuiltInQuality内建品质Problem Solving问题解决Problem Solving问题解决Standardization标准化精益(丰田)模式19自动化及时化(JIT)工程流程化后工程领取异常时自动停止人机分离必要的东西，在必要的时候，只生产必要的数量内建品质Built-in Quality接单式生产Just In Time by Order多能工 Multi-Skills标准作业 Standardize拉式生产 Pull-System装灯 Andon System视觉控管 Visual Contr

8、ol精益丰田生产(Toyota Production System- TPS) 二大支柱精益(丰田)模式20 关注流程，提高总体效益 降低库存 基于顾客需求的拉动生产 标准化与工作创新 团队协作 建立无间断流程以快速应变 全过程的高质量，一次做对 尊重员工，给员工授权 满足顾客需要 精益供应链管理“自我反省”与现地现物 精益生产原则消除八大浪费 21降低成本改善交期消除浪费提高品质精益生产核心尽善尽美22 基础管理薄弱，未标准化规范化制度化85%的员工每天不是在创造价值而是制造浪费时而加班时而停产做管理的人大多不懂管理大量产品库存导致现金流困难生产和业务流程不匹配造成问题一大堆90%员工离职责

9、任在基层管理工资在上涨但问题未得到一点改善设备经常故障当前制造业面临问题23 生产时间减少90%库存减少90%生产效率提高60%60%90%90%废品率降低50%50%50%50%市场缺陷降低50%安全指数提升50%50年来推行精益生产的好处24什么叫JIT，其核心和原则是什么？1JIT实施过程、什么叫一件流2均衡化实施步骤与技巧3后拉式广告牌作业原则优点及要求条件4课程指引课程指引第四部分JIT（Just In Time）准时化生产25 JIT的基本思想是：只在需要的时候、按需要 的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、广告牌生产方式。 JIT的核心是：零库存和快速应对市场

10、变化。 Just In Time适品 适量 适时JIT26JIT实施过程Just In Time适品 适量 适时自主管理活动流线化生产安定化生产均衡化生产适时化生产27多能工训练表接力区基本原则 作业策略方法工具物目标培养灵活应变能力、防止制造过度、缩短前置时间1.制程流程化按照制程顺序排列机器设备让物品单件流多制程管理同步化人机器设备多能工化依制程顺序配置回转混合作业U型产线JIT基本原则28标准作业表单标准作业指导书基本原则 作业策略方法工具彻底执行标准作业目标培养灵活应变能力、防止制造过度、缩短前置时间2.以必要数量决定策略拍子 时间作业 顺序标准 待工 待料作业流程说明标准作业组合表零

11、件要求表JIT基本原则29临时广告牌领货广告牌基本原则 作业策略方法工具有效运用好广告牌目标培养灵活应变能力、防止制造过度、缩短前置时间3.后制程领取依后制程要求领取以补充的连锁方式来进行制造作业广告牌JIT基本原则30 流线化生产- 一件流31 流线化生产- 一件流 流线化生产- 一件流32零调整改善外部换模基本原则 作业策略方法工具缩短换模时间目标培养灵活应变能力、防止制造过度、缩短前置时间4.小批量生产one-touch换模单次换模。改善内部换模JIT基本原则33 装配线平衡概念问题：假定工作由三个工位完成，每个工位完成工作的时间分别为6，7，3分钟。这条线的周期时间(Cycle Tim

12、e, CT)是多少？工位 1单件时间min6工位 27工位 33周期时间永远是由需时最长的工位决定的。上述工作的CT是7分钟。其它两个工位有空闲时间。34 生产线平衡分析的目的缩短产品装配时间，增加单位时间生产量减少工序之间的预备时间提高生产线的效率改善生产线的平衡改善生产方法均衡化生产35 生产线平衡步骤计算效率排程优先画图* FLOWSTEP 1STEP 2STEP 3STEP 4STEP 5STEP 6计算产距时间Takt time决定周期时间CT= Takt time确定理论工位数生产均衡 实施步骤36 产距时间：Takt Time Takt Time = Demand Rate （需

13、求率） Takt Time =工作时间销售量 目标：按需求生产！生产均衡 术语解释37排气扇装配由下列任务组成：任务时间(Mins)任务描述紧前任务A2装配外框无B1安装开关AC3.25装配马达架无D1.2将马达架装入外框A, CE0.5安装扇叶DF1安装格栅EG1安装电缆BH1.4测试F, G生产均衡 例子38任务 紧前任务ANoneABABCNoneCDA, CD任务 紧前任务EDFEFGBGHE, GHE生产均衡画优先图Precedence Diagram39ACBDEFGH23.2511.2511.41Question: 哪一个工序决定了最大产出率？Answer: 任务C决定了生产线的

14、CT，也就决定了最大产出率。生产均衡 优先图40任务时间(Mins)任务描述紧前任务A2装配外框无B1安装开关AC3.25装配马达架无D1.2将马达架装入外框A, CE0.5安装扇叶DF1安装格栅EG1安装电缆BH1.4测试F, G生产均衡瓶颈(Bottleneck)41Question: 假定我们每天要装配100台。周期时间应是多少？Answer: 生产均衡 确定CT42Question: 理论上的最少工位数是多少？Answer: 生产均衡确定理论最少工位数43作业时间工序12345作业时间工序12345作业时间工序123451、分割作业1、缩短瓶颈时间2、缩短时间2人1人3、增加人员生产均

15、衡 改善144作业时间工序12345作业时间工序12345作业时间工序123451、分割作业 省略工序2、减少人员2、合并作业 省略工序2人1人3、减人生产均衡 改善245 效率指标 1. PPH (PCS per Hour) 指: 每单位小时的产出量; 意义:产出越多, 产能越大; 2. HPP (Hour per PCS) 指:每台所花费的时间; 意义: 时间越少, 成本越低;生产均衡 效率计算46 Model of Sale Formation后工序只有在必要的时候向前工序领取必要的零件 STEP 1STEP 2STEP 3STEP 4前工序只生产后工序所需的零件(包括型号、质量和数量等

16、) 应尽量减少广告牌上的数量挂有生产广告牌的料箱内不允许有不合格品 广告牌生产的原则 47 1生产活动的信息反馈及时、高效，具有“自律”能力 广告牌随物流而动，使信息流融于物流之中，易于管理 广告牌生产的优点234库存量低，质量在生产过程中得到控制 使生产中许多问题暴露出来，促使企业不断改善 48三个条件 01. 02. 03.原材料和零配件的供应必须准时、保质、保量 设备运行状况良好，并保证加工质量的稳定 生产属于流水型、并能均衡地生产 广告牌生产的前提条件49Workstation Control找出在线重要工位落实检查上工位规范自我作业动作完整每个操作过程切实做好自主检验找到不良发生工位

17、分时改善不良工位建立工位评比机制实施工位绩效管理实施工位奖励制度工位改善工作应占生产主管60%的时间切记，针对每一款产品都有可能有不同的最优级的MPP50何谓浪费，了解真正的浪费1企业内浪费的分类及显象2各类浪费的特殊成因及分析3消除浪费的有效途径和实战对策4课程指引课程指引第五部分精益的核心就是消除一切浪费51 什么是浪费：不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。 用不同的评判标准去判断一个动作、行为、方法或计划时，所得到的浪费程度都会不同。 何谓生产浪费？浪费52浪费53不必要的动作库存搬运生产过多加工不良等待浪费的种类浪费54浪费1.

18、制造过多的浪费原因 人员过剩，计件制 生产损耗大 产能过剩 生产计划及客户信息有误 多余的检验及以防万一的想法1.单件流一件流生产2.以客户为中心的弹性生产3.广告牌管理实行4.少人化的作业5.科学合理的计划对策55浪费2.搬运的浪费不经济的搬运未均衡化生产生产计划安排不当车间布局不合理有设半成品放置区人体站坐姿作业U型化产线配置一个流作业科学合理的安排计划经济化的人员站立作业经济搬运产区与车间的合理布局原因对策56浪费3.等待的浪费2.工序间不合理3.质量问题造成停工4.型号切换造成停工5.设备故障造成停工6.物料供应或前工序能力不足1.计划不合理标准化平准化流线化生产建立工作沟通平台明确岗

19、位职责，减少工作灰色地带做好设备预防保养与维护快速换线换模原因对策57浪费 亦称为 “过分加工的浪费”，一是指多余的加工，另一方面是指过分精确的加工。 主因技术（设计、加工）不足造成加工上的浪费4.加工浪费原本不必要的工程或作业被当成必要多余的作业时间和辅助设备；有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并；生产用电、气压、油等能源浪费；加工、管理工时增加；时间浪费、影响产量完成现象58 库存意识要改革开展5S整理整顿物料乱，呆料未及时清理计件制提前生产客户需求信息未了解清楚供应商供货有问题视库存为理所当然视库存为保险无计划生产大批量生产，重视稼动浪费5.库存的浪费对策科学的生产计划广告牌管理执

20、行流线化生产均衡化生产罪恶之源-VMI59 A人与机器的效率低C等待时产生的其它B不合理的设备或产线布局D现场环境差无教育培训E制订作业标准不科学合理原因对策浪费6.动作的浪费 制定并推行标准化作业-如双手型 实行一个流作业方式 生产线U型配置 动作经济原则贯彻 加强教育训练与培训 以制程进行优化设计 工装治夹具制作运用 60原因 没有理解客客户需求自动化、标准作业浪费7.不良的浪费作业标准欠缺设备治工具造成不良品控点设定不合理过分要求品质认为可修故意放过缺乏培训及作业指导品质制度的确立与执行防呆装置工程内品质保证三不政策定期的设备、治夹具保养作好目视化管理与改善持续开展5S活动对策危害交期成

21、本信誉士气611234课程指引课程指引第六部分如何开展有效的全面质量管理TQM定义含义及朱兰三步曲是什么戴明14点如何达成即时品质要求如何用异常灯号进行现场处置QCC小组及基于数据分析的改善5经典案例分享与讨论62 Total Quality Management，即全面质量管理 以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意、组织成员和社会的利益 强烈地关注顾客 持续不断地改进 改进组织中每项工作的质量 精确地度量 向员工授权TQM的定义和含义包含以下含义63First stepThe third stepThe second step质量控制质量改进质量计划朱

22、兰三步曲 自检品检品管品保642.采取新观念3.停止靠检验来提高质量 4.废除以最低价竞标的制度5.不断提高生产与服务系统以提高质 量与生产力6.建立在职训练制度7.建立领导体系8.排除恐惧使人人都能为公司工作10.破除部门与部门之间的藩篱11.废除工作现场的工作标准量代以领导12 排除那些不能让工人以技术为荣障碍13.建立一个有活力的教育与自我提升机制14.让公司每一个人都致力于转型1.提高产品与服务要有持续不变目 的.9.消除那些要求员工做到零缺陷及高生 产力水准的口号戴明十四点法则65 绝不流出不良品给后制程 (后制程是客户)1制程内的品质保证要由我负责2废除不会产生附加价值的检查员3加

23、强检查不会提升品质4争取一次就做好5一次就做好制造时就做好品管66制造时就做好品管的重点时间点作业重点工具开始作业正在作业结束作业机器设备检查作业条件确认材料重点确认作业要素确定标准作业执行成品重点确认设备查检表作业标准防呆装置界限测量仪器限度样本67TEXTTEXTTEXTTEXT1232将作业标准化，方便找出作业异常标准化作业是一切的基础建立早期发现异常的机制持续标准化和改善利用异常来处理68灯号提示材料用完发生异常正常停止灯号提示69确实做到三现(现地、现物、现况)所有的线索都在现场连问五次Why，彻底分析问题以5W1H理清事实关系 做什么(What)、为什么(Why)、谁来做(Who)

24、、 何时做(When)、哪里做(Where)、如何做(How)、现场重视70 TQM的竞争优势 TQM能够为企业带来那些竞争优势呢？下图我们将简要分 析TQM能够给企业结构、技术、人员和管理者所带来的变革；企业通过这些相关的变革来获得竞争优势。71ISO9000与TQM的相同点两者的管理理论和统计理论基础一致均认为产品质量形成于产品全过程都要求质量体系贯穿于质量形成的全过程实现方法都使用PDCA质量环运行模式强调“一把手”主导对质量实施系统化管理相同点都强调过程是可以不断改进不断完善的最终目的是提高产品质量，满足顾客需要72 期间目标不一致TQM质量计划管理活动的目标是改变现状。其作业只限于一

25、次.下一次不是重复 上次相同的作业.而ISO9000质量管理活动的目标是维持标准现状。其目标值为定值。 工作中心不同。 TQM是以人为中心，ISO9000是以标准为中心两者执行标准及检查方式不同实施TQM企业所制定的标准是企业结合其自身特点制定的自我约束的管理体制； 其检查方主要是内部人员，检查方法是考核和评价）。ISO9000系列标准是国际公认的质量管理体系标准，它是供世界各国共同遵守 的准则。贯彻该标准强调的是由公正的第三方对质量体系进行认证，并接受认 证机构的监督和检查。NO.1ISO9000与TQM的不同点NO.273全面质量管理的推行要点全过程控制全员性全面一切为用户着想 一切以预防

26、为主 一切以数据说话 一切工作按PDCA 循环进行 培训教育制订各种标准全员全过程质控做好计量工作做好质量信息工作责任制/专门管理机构四一切六个步骤必须要做到“三全74工作管理的基本步骤PPDCAACDPDCA循环Plan Do Check Action Plan开展工作的基本方法计划实施检查对策75改善的步骤作业的整理重复作业的训练标准作业的实施(掌握现况)掌握问题的所在(发现浪费)找出原因执行改善标准作业76 Quality Control Circle即品管圈或质量圈 指同一个工作场所的6-7人，为了解决工作问题，突破工作绩效自动自发组成的改善小团体。然后分工合作，运用品管手法进行分析解

27、决问题，达成业绩改善的活动。 圈长 辅导员 圈员 推进会委员会 圈会QCC的定义和含义包含以下77Quality Control Technology 78 STEP 07STEP 06STEP 05确定主因STEP 04制定对策STEP 03STEP 02STEP 01主题及成员选定目标设定分析原因QCC活动步骤STEP 07STEP 08STEP 09总结发表标准化效果检查利用物体惯性实施对策调查现状79案例1.QCC活动案例2.某集团企业现场品质数据分析改善3.品质过剩的讨论A.降落伞的故事 B.汽车和冰激淋事件讨论801234课程指引课程指引第七部分精益管理的基础-5S管理5S管理的来

28、源和发展5S之间关系和八大作用5S管理实施的重要二步骤5实际现场情景案例分析5S管理实施四个过程三个阶段81 五个日语罗马文拼音单词构成了5S 的5个支柱. 整理 Seiri整顿 Seiton清扫 Seiso清洁 Seiketsu素养 Shitsuke5S源自日本， 是 一 种 改 变 工 作 环 境 的 系 统清洁 Seiketsu清扫 Seiso整顿 Seiton整理 Seiri5S 的 来 源素养 Shitsuke5S825S之间的关系第1个S整理有用的东西定位放置第5个S素养第4个S清洁第3个S清扫区分“要用”与“不用”的东西 保持美观整洁 使员工养成良好习惯遵守各项规章制度将不需要的

29、东西彻底清扫干净第2个S整顿（SEIRI）SEITONSEISOSEIKETSUSHITSUKES5S83 5S的八大作用 5S亏损为零5S是最佳推销员不良为零5S是品质缺陷护航者浪费为零5S是节约能手故障为零5S是交期的保证事故为零-5S是安全的软件设备投诉为零-5S是标准化推动者切换时间为零5S是高效率前提缺勤率零5S可以创造快乐岗位84整理、整顿整理整顿需要的物品不需要的物品废弃再利用保管定点分类 三原则/三要素定类定量场地标示方法5S85 样板先行全面推广深化制度持续改善5S实施四个过程5S86物岗位职责和工作标准5S施行的三个必然阶段5S87案例大家评说一下？88案例891234课程

30、指引课程指引第八部分精益管理之重要部分-TPMTPM是什么模式，其有哪些内容目标是什么TPM 8大浪费5条对策及TPQM10系统要素OEE目的好处及计算指引如何进行快速换模并运用5W持续改进5TPM 开展的五个方面及实施过程90 TPM(全面生产保养)TPM（Total Productive Maintenance 全面生产保养） （1） 把设备综合效率提到最高为目标。 （2） 建立以设备一生为对象的全面保养体制。 （3） 跨越设备计划部门、使用部门、保养部 门的活动。 （4） 从企业最高领导到第一线生产工人全员 参加。 （5）加强维修保养思想教肓，开展小集团自主活 动。91TPM 是一种模式

31、转变“我操作，你维修”“我维修，你设计”“我设计，你操作”“我们对我们的设备，我们的工厂，和我们的未来都负有责任”92零事故零非计划停机时间零速度损失零废品产品生命周期成本最小化TPM 目标为什么达 不到？93精益运行效率TPMTPMTotal Productive Maintenance全员设备维护OEEOverall Equipment Effectiveness全局设备效率 QCOQuick Change Over 快速型体转换LOCKOUTRULES94 1-2生产调整准备 交换 调整空转暂停再加工不良计划保全故障速度低下废弃不良设备综合效率的八大浪费 3-4 5-6 7-8TPM95

32、基本条件 准 备使用条件遵 守劣化复元设计弱点改 善技术向上运转部门保全部门（自主保全）（计划保全）消除故障五条对策TPM96维修职能质量考核标准维修技术维修任务后勤保障组态管理技术文件人力资源 信息系统工作控制管理组织TPMTPQM 维修职能的十要素97 可用率 Availability time表现性 Performance OEE是什么？OEE Overall Equipment Effectiveness全局设备效率 OEE=可用率X 表现性 X质量指数 质量指数 Quality TPM-OEE98 利用OEE的目的和好处可以减少六大损失停机损失1.换装调试损失 2.暂停机损失3.减速

33、损失 4.生产正常产生次品损失6.启动过程次品损失5.TPM-OEE99案例总的可用时间操作时间纯操作时间增值的操作时间停工损失速度损失废品损失480m30m25m0.6m450p20p15m 总产量 废品 作业启动损失故障停机 设备调整 单件产品理论加工周期 TPM-OEE100 计划运行时间 质量指数 实际运行时间 表现性 有效率 理想速度x实际运行时间 生产总量8x60-15=465 (min)（45020）/450=0.955(95.5%) 465-30-25=410 (min) 450/683=0.658(65.8%) 410/465=0.881(88.1%) 1/0.6 x 410

34、=683 450件OEE55.4% 有效率x表现性x质量指数=55.4% OEE案例-OEE计算TPM-OEE101快速换型改进机会现场管理设备本身10%工夹具5%80%产品设计5%102持续改进 5 Why？例子：设备停机第一个为什么：为什么停机了？ （ 机器过载，保险烧了）第二个为什么：为什么会过载？ （轴承润滑不够）第三个为什么：为什么润滑不够？ （机油泵没抽上足够的油）第四个为什么：为什么油泵抽油不够？ （泵体轴磨损）第五个为什么：为什么泵体轴磨损？ （金属屑被吸入泵中）第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？（吸油泵没有过滤器）。如果叉车撞到门了该如何处理？思考103 快速换产7法则1

35、04 优化内外部操作试验并改进新设想建立和实施新的操作标准把可能的内部动作转为外部八步法分析所有换型动作区分内部及外部活动 快速换模八步法现场观察并写下换型步骤 记录时间和各种浪费105 TPM开展的五个条件设备效率化的个别改善构筑操作员的自主保全体制TPM构筑全部门的计划保全体制运转和保全的技能提高训练构筑设备初期的管理体制106区分阶段要点导入准备阶段1.总经理的TPM导入决意宣言在公司内的TPM专题会宣布或厂刊里刊登2.TPM导入的教育和活动干部：阶层别协作研修 一般：多媒体学习3. TPM推行机构组成委员会分设各事务局等4. TPM基本方针和目标设定当前水平和目标效果预测5. 制定出T

36、PM推行的总计划从导入准备开始到激励开始6. TPM活动开始招待（往来法/关系组/合作组）导入实施阶段7.设备效率化的个别改善样板设备选定 &项目制订8.自主保全体制确立阶段方式（诊断和合格证）9.确立保全部门的计划保全体制定期/预知保全，预备品，工具，图面管理10.训练提高运转、保全的技能指挥集合教育&成员传达教育11.设备初期管理体制确立MP设计 初期流动管理稳定阶段12. TPM的完全实施和持续 改善持续向更高目标挑战TPM推行实施阶段过程107全面生产设备管理全面生产设备管理TPEM（Total Productive Equipment Management） TPEM1.更注重现实的

37、需求，将生产设备置于优先考虑的位置 2.对企业文化在企业管理中的作用也给予特别的关注 3. TPM模式相比 TPEM 系统的建立具有较大灵活性 1234课程指引课程指引第九部分精益管理之精益IE方法研究精益IE研究的有哪几个方面精益IE工作程序分析与技巧ECRS与动作分析作业配置、机械设计原则5思考：三个方面三个案例109 工艺程序分析 程序分析 流程程序分析 线路图分析 线图分析 方法研究 人机操作分析 操作分析 联合操作分析 双手操作分析 动作分析 动素分析 （动素经原则）精益IE方法研究110程序分析定义以整个生产过程为对象，研究一个完整的工艺程序，从第一个工作地到最后一个工作地进行全面

38、研究分析，通过取消、合并、改变、调整、重排等手段达到简化、改善和优化目的。111 运输 储存检验等待操作with Analysis技巧1分析注重的5个方面工作程序分析与技巧112 wherewhenwhywhatwhohowNO.1NO.23rd4th5th6th六大提问技术工作程序分析与技巧工作程序分析与技巧113技巧3取消合并EC重排S简化R工作程序分析与技巧工作程序分析与技巧114ECRS原则取 消 完成了什么 是否必要 为什么 无满意答复合 并 无法取消 有必要 省时简化重 排何人 何处 何时 最佳顺序 去除重复 更加有序简 化 必要工作 最简单方法 最简单设备 节省MTCElimin

39、ateCombineRearrangeSimplifyI E改善工作程序分析与技巧工作程序分析与技巧115 5 step4 step3 step2 step1 step就五个方面进行六大提问用ECRS进行处理寻找最经济方法马上行动工作程序分析与技巧116 通过对经人为主的工序的详细研究 使操作者、操作对象和操作工具三者结合起来 合理的布置与安排，达到工序结构合理，减轻 劳动强度和作业的工时消耗 以提高产品质量和产量为目的而进行的分析 操作分析操作分析117一般的人机配合操作情况时间 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10时间 单位人(Man) 机器(Machine)时间 单位2准备工作空

40、闲21装上工件被装上工件14空闲加工41卸下工件被卸下工件12移开工件空闲2 总周期时间=10个单位时间 人的利用率=8/10=60% 机器的利用率=6/10=60%118改善后的操作情况时间 0 1 2 3 4 5 6 7 8 总周期时间=8个单位时间 人的利用率=6/8=75% 机器的利用率=6/8=75%时间 单位人(Man) 机器(Machine)时间 单位1装上工件被装上工件12准备工作加工42空闲1卸下工件被卸下工件12移开工件空闲2119理想的操作情况时间 0 1 2 3 4 5 6 总周期时间=6个单位时间 人的利用率=6/6=100% 机器的利用率=6/6=100%时间 单位

41、人(Man) 机器(Machine)时间 单位1装上工件被装上工件12移开工件加工42准备工作1卸下工件被卸下工件1120 是在程序决定后，研究人体各种动作及其浪费， 以寻求省体力、省时、安全和最经济的动作 实质是研究分析人在进行各种操作的细微动作， 删除无效动作 目的发现操作人员的无效动作或浪费现象，简化 操作方法，减少工作疲劳，降低劳动强度，在此 基础上制订出标准的操作方法，为制定动作的时 间标准作技术准。 动作分析动作分析121人体肢体动作分级表级别一二三四五运动枢轴指节手腕肘肩身躯人体运动部分手指+手掌 +前臂 +上臂 +肩 动力作范围手指节之长度手掌之张度前臂之长度上臂之长度上臂+身

42、体弯曲速度12345体力消耗最少少中多最多动作力量最弱弱中强最强疲劳度最小小中大最大动作分析五级动作分级122 Waste Of Motion二手空闲二手空闲单手空闲作业动作停止动作太大不明技巧弯腰动作转身角度大步行多移动中变换状态重复动作占50%的 动作浪费二手重叠伸背动作123 STEP 07STEP 06STEP 05动作姿势稳定STEP 04连续圆滑的曲线动作STEP 03利用物体惯性STEP 02减少动作注意力STEP 01双手同时开始、结束动作双手动作对称反向以最低等级的动作进行作业肢体运用8原则STEP 07动作有节奏124 材料、工装预置在小臂范围内材料、工装定点、定容、定量物品水平移动材料、工装取放简单化照明适合作业 作业配 置原则作业高度适宜、便于操作利用物品自重进行工序间传递1251用夹具固定产品及工具2使用专用工具3将两种工装合并为一个4使工装便利化，减少疲劳5机械操作动作相对稳定， 操作程序流程化、标准化6控制程序与作业程序配合 机械设计原则126 小测试 用相线折线连点