集团ERP信息化项目实施方案

1、集团ERP信息化项目实施方案目录公司简介项目需求分析核心解决方案项目实施方案实现集团从战略、运营到信息化的全面提升从战略、运营到信息化支撑整体提升管理水平的核心方法：企业价值图（EVM）运用“企业价值图”工具，可以帮助客户明确在实现股东价值最大化过程中，什么是最重要的“企业价值图”将价值创造的驱动因素进行层层分解，最终得到改善企业价值的具体途径和办法自上而下：“如何创造价值”1.自下而上：“明晰行动意义”2.收入增长营业利润资产效率期望量价格销售、一般和管理费用销售成本所得税财产、厂房与设备应收与应付款公司优势外部因素企业价值存货赢得新客户保留现有客户并推动其增长加强定价提高客户互动销量提升企

2、业共享服务销量提升开发与生产效率提升所得税有效性提高财产、厂房与设备的效率提升库存效率提高应收与应付款的效率提升管理有效性提高执行能力加强对高价值/高潜力客户的重视加强对最有效的销售及广告渠道的重视加强全面客户体验（购买、履行、使用、支持、服务等）根据客户细分市场的具体情况定制市场及销售方案客户组合合理化加强对客户/关系发展的重视增进对现有客户满意度的了解提高对客户投诉和反馈的回复率增进对价格效果/价格优化的重视加强利用促销举措加强利用不同定价机制（根据客户价值、风险等）改进促销的架构及定价使目标市场和客户市场合理化加强利用低成本计费渠道（自动化、自助式服务等）改进关系/客户开发流程向员工提供

3、更佳的客户信息（客户资料、交易记录整合和/或统一财务规划、管理和报告职能将并购战略与业务目标统一起来提高财务报告效率改进资本预算编制流程产品组合的合理化与/或调整加强对设计的重视以提高生产效率改进产品创立/启动流程改进产能规划流程、技能与工具加强对长期降低公司有效税率的重视将节税机会及问题纳入业务规划流程促使税务职能/部门重视主动税务筹划增进税款准备金与现金流出预测的准确性与及时性增加对提高制造能力和服务设计的重视增加对防护设备维护的重视利用效率更高的生产设备增加使用灵活的/可扩展的生产设备增加对共同元件使用的重视增加对高回报产品的重视加强需求预测使商品订单数量和时间控制合理化完善信贷/应收款

4、过期天数战略协调业务部门间信贷/应收款的管理充分利用信贷评级，以拉长付款周期，并降低利率收紧信贷/贷款条件巩固公司治理架构（构成、选择、角色等）增进业务单元间运营、投资、财务、并购和税务战略的协调强化与沟通治理政策与程序提高公司及业务单元级别的战略开发能力将流程改善和创新培养为关键能力建立以卓越运营为中心的文化改进业务流程业绩评估和标杆分析增进对利益相关者（客户、股东、监管者、员工、供应商、合伙人、校友等）利益的理解实现企业自身的价值财产、厂房与设备存货应收与应付公司优势外部因素企业价值地图描绘了三个事情：企业价值如何实现(价值驱动)资产效率期望销量价格销售、一般和管理费用销售成本所得税收入增

5、长营业利润(税后)SHAREHOLDER VALUE3.你能做什么?改善途径：业务流程、资产和组织能力如何改善？(战略)提供产品和服务？目标或服务对象？竞争方式？配置资源的方式？可外包的业务？做你更擅长的事(战术)经营战略与管理（经营与财务战略、合并与收购、税务管理、风险管理、合规管理、项目管理和业绩管理）业务流程分组强化管控方法战略与资源匹配改善业务流程精雕细琢战略性能力税务的影响和机会管控更好地控制/削减风险更高效地协作满足客户、员工和其他利益相关者的需求客户战略、关系与互动（营销、销售、交货/供应、计费与服务）产品战略、开发与生产（创新与设计、供应链管理、生产运营与物流）其他共享/ 企业

6、服务 （房地产、采购及其他）人力资源战略与管理 （招聘、开发、行政管理和业绩管理）信息技术战略与管理（设计、开发、配置、运营和业绩管理）1.2.企业价值蓝图实现企业信息化的系统实现For Internal Use Only通过企业价值图明确战略、运营方面的改善点，其能力点是怎样通过ERP软件进行落实，并帮助企业带来管理提升评估项目效益，以及项目带来的价值体现生产改进生产进程及阶段安排流程营业毛利提高研发与生产效率企业价值销售成本销售、管理费用等提高共享服务效率财务管理总体思路：“自上而下，管理驱动”的设计思想建立财务共享模式强化资金集中管控力度建立供应链集中管理模式支撑分公司，项目部个性化业务

7、需求提升信息整合力度，满足决策需求业务财务一体化，避免信息孤岛灵活开放式系统架构，满足业务发展需求管理决策支持体系集中统一的规范化财务管理体系经营计划和全面预算集中资金管理和集中采购策略集团管控业务执行系统支撑提升管控能力优化业务流程规范运营管理一体化建设先进、整合的ERP管理信息系统ERP信息化平台平台重点关注三个层面总体思路：“以流程为导向”构建数字化建筑平台，实现集中管理一体化、业务管理协同化管理制度基于流程编制，需包括几个层面：业务环节对应的岗位责任和部门职责业务环节对应的处理规则及原则业务环节对应的风险点及控制举措财务部结算部库存管理部门销售部门市场部门客户管理发运管理销售结算销售合

8、同销售收款客户客户计划客户计划合同产品数量客户计划合同产品数量质量客户计划合同产品数量质量发票客户经理销售经理仓库管理员结算员应收会计销售经理销售订单销售员整合业务流程1规范业务数据风险识别与控制制定管理制度落实部门职责明确岗位职责2345天合光能信息管控平台6 明确系统定位7 确定集成关系客户计划合同产品信用控制信用控制信用控制账龄跟踪年度销售计划编制办法等相关制度产品销售管理办法等相关制度产品运输管理办法等相关制度销售计划运输计划以业务为导向的流程化管理，承载了组织、岗位、信息、风险、控制、IT系统等现代企业管理的全部要素和手段。通过建立以流程为导向的管理模式，能够推动公司组织、流程、制度

9、、系统、文化等的全面融合。以价值链为导向，基于集团的特点，搭建“灵活、敏捷”的精细化运营平台预测收款预收款销售协议合同签订发货签收订单发运开票收款合同/发货/开票/收款对外履约对内交付合同绩效考核合同预估利润履行中的成本及利润阶段利润资源合同阶段计划合同合同关闭生产计划内外协同分批订单合同变更采购工单完工入库挑库订单销售协议订单发运确认开票收款收入确认成本归集未来项目管理整体流程系统支撑思路模板导入项目立项客户管理项目预立项报价模型合同管理定额管理物料MBOM工艺数据主数据管理营销/策划阶段计划阶段交付阶段结算阶段合同&项目总体进度计划生产计划收入确认合同结算收款统计目标成本物资采购发货管理成

10、本归集排产物流生产&质量开票与收款成本跟踪及统计后评价合同收益评估目录公司简介项目需求分析核心解决方案项目实施方案项目建设总体方案框架5S，6sigma，持续改进财务业务一体化/财务管控应付收款 合同驱动 采购协同销售到收款执行跟踪交付付款申请评价切片装配成本加工客户供应商服务送货制造采购到付款13223 对外履约物流/仓储/库存/质量配送发运预测到生产11个合同驱动以合同对外履约为驱动，把控合同交付从签订、生产、交货、收款、售后全过程跟踪管理集团管控供应链整合精细化管理集团管控2个闭环客户全生命周期闭环：建立以客户为中心的需求、交付、服务、结算体系供应商协同闭环：与供应商的采购、发货、配送、

11、结算、考核全面协同3个协同数据协同：实现设计与计划、生产、采购的协同联动，基础数据准确透明预测到成产：减少缺件、配送不及时情形，确保生产计划落地生产到质量：实现产品全过程的质量跟踪库存到成本财务业务一体化&财务管控销售合同到收款从销售到收款的流程总体方案按合同来进行订单、计划、生产、发货、收入确认、收款、成本归集、效益分析合同计划与生产订单发放信用稽核安排发货发货签收完工入库合同开票客户管理销售合同预测与生产销售订单发运管理销售结算/收款售后123流程部门系统销售部生产部门财务部门仓管部门合同过程管控1在合同执行过程中，进行多点管控，包括订单数量与合同数量，单价等。合同成本归集3按合同进行成本

12、归集，核算合同的各种材料成本，分摊成本及费用等。关键方案预收款合同收款售后客户维护服务部门挑库发运销售协议合同报价4按产品制定标准价目表，并约定价格下浮区间及公式，自动定价。合同进度跟踪2在合同的执行过程中，按合同的阶段进行执行进度跟踪，包括已发数量，生产进度，交货日期等。信贷维护合同关闭信用稽核过程管控：通过合同/订单履行过程中的管控点，提升卓越运营的效率，确保利润和安全性合同签订销售协议销售订单订单发运预收款收款补签合同合同变更协议变更补充协议如何按合同管控？与传统离散制造差异：订单、生产、结算通过合同将生产、发运、收款的统一视图的形成信用检查和控制按合同的订单发货数量控制按合同的发货产品

13、等级控制一张合同对应一个协议；信贷额度检查 - 签订合同/补充合同/变更合同时增加余额贷项； - 预收，收款时增加余额借项； - 销售部门定义客户信贷额度为余额借项； - 协议因信贷余额不足而暂挂时可由特批手工释放；复核销售协议 - 复核协议与合同是否一致，盈利与否；3. 控制合同价格 - 按标准定价，一定范围浮动折扣来约束合同签订单价；一张合同对应多个订单；4. 订单内容锁定控制 - 订单必须有合同，因此销售订单必须由协议发放产生，控制订单的物料/单价等与合同一致；5. 订单数量/金额控制 - 协议不能超过数量/金额发放，因此总的订单数量/金额不能大于复核销售协议内容与合同是否一致； - 当

14、协议数量/金额不足时，不能下单，必须由销售补签合同产生新协议才能下单；6. 信贷额度检查 - 在发货时，再次检查客户的信贷额度，确保客户额度不足时，不允许发货；合同文本、合同或者项目追踪号项目收入确认：根据客户签收，按权责发生制确认收入，并确保销售收入与成本的匹配合同签订销售协议销售订单订单发运预收款收款产品出库应收发票结转成本确认收入借：主营业务成本 贷：库存商品借：应收账款 贷：主营业务收入同步产生自动核算合同编号/项目编号订单编号产品/产品类别收入分析关键维度：合同、产品类别、产品、客户自动生成报表收入分析报表示例进度跟踪：按合同的进度进行跟踪，提升对客户的按时交付率和自己的财务健康阶段

15、1：阶段2：合同签订时，预付款30%半年之内，履行合同总量50%，支付总款30%阶段3：一年之内，履行合同总量100%，支付总款20%阶段4：安装验收合格，支付尾款为总款15%阶段5：质保期结束，支付总款5%例：合同： XXX 客户，总额1000万协议签订时，产生付款条款为立即或XX天的预收款发票，跟踪催收；收款后，该合同是否已排产？第一批货在何时下线？何时发运？第一张订单履约300万，发运后客户签收确认收入300万，但不能开票；第二张订单履约300万，发运后客户签收确认收入600万，但只能开票500万；第三张订单履约400万，发运后客户签收确认收入共1000万，开票200万；跟踪约定的验收期

16、之后，尾款是否同意开票及催收，开票150万；跟踪约定的质保期之后，尾款是否同意开票及催收，开票50万；及时交付及时催收及时预警及时处理及时上报1.录入销售合同2.制定收款计划3.匹配收款计划合同号：10B101总金额：1170万实收金额：680万 类型 金额 实收时间 备注 1 预收款 340万 2016-8-1 1-22 进度款 340万 2016-8-1 1-2 合同号：10B101总金额：1170万类型 金额 收款时间预收款 340万 2016-7-1进度款 340万 2016-8-1发货款 340万 2016-9-1验收款 340万 2017-1-1尾款 340万 2017-1-1合计

17、 1170万 合同号：10B101数量：10件总价：1000万税金：170万合计：1170万4.收款合同号：10B101总金额：1170万实收金额：680万合同号： 10B101销售部门财务部每次收款需要区分客户、销售合同和收款阶段，并与收款计划进行匹配针对每个销售合同制定收款计划合同签订销售协议销售订单订单发运预收款合同收款合同编号/项目编号合同收款：建立收款计划，与实际收款进行匹配，加强收款回款管理合同成本归集&效益核算：按合同的成本归集 / 利润分析能力，是提高企业运营能力的起点阶段1：阶段2：合同签订时，预付款30%半年之内，履行合同总量50%，支付总款30%.例：合同： XXX 客户

18、，总额1000万第一张订单300万已履行；第二张订单300万已履行；该合同预计总成本*，目前已产生*，最终能否盈利？费用是否超支？过程中客户要求降价，能否降？可以降到*元，仍能盈利*？如果客户不支付最后的保质期款项，能否盈利？到下月，目前的合同进度，能实现盈利预估多少？产品成本：工单1 - 原材料成本 *元；工单1 人工成本分摊 *元；工单1 辅料分摊*元；工单1 水电费分摊*元；工单1 车间设备折旧分摊*元；工单1 管理费用分摊*元；工单2 原材料成本*元；合同成本：合同差旅费用*元；合同销售其它费用*元；订单1 运费 *元；订单1 检测费*元；订单1 赠送物料成本*元；订单2 运费 *元；

19、成本合计：*元合同报价：具备系统提供自动报价的能力，是卓越运营的基础及必备条件成本价对外标准产品价目表按比例上浮定价引擎测算标准价格客户付款方式季节特批一次性折扣签订协议合同单价合同审批合同签署销售现场报价测算；透明定义标准价目；系统维护折扣公式；系统记录一次性折扣；即时提供历史合同测算参考；精益生产；优化供应；降低库存；精准成本核算；及时交付；驱动供应链变革测算结果采购合同到付款从采购到付款的流程总体方案供应商档案采购方案审批供应商采购协议采购订单审批订单接收应付发票布局策略估价招投标份额管控3系统采购计划供应布局合同谈判合同结果采购需求采购订单验收交付12流程部门采购部财务部门仓储部门三单

20、匹配1建立三单匹配，优化结算流程，以业务驱动财务；合同约束2全程按合同约束采购执行。价格管控3以采购合同为核心，搭建价格管控体系。关键方案财务结算生产部门年度/月计划备品计划供应商开发样品试用供应商入围合同签订周计划最大最小手工需求注：等流程在SRM项目实现年度/月计划指定供应商质量部门质检入库三单匹配：是从采购到付款流程中的核心管控点，提升效率并减轻工作量。系统自动提供发票开立校验规则：三路匹配：订单/入库单/发票的数量及金额应匹配上，或发票数量/金额不能大于订单/入库单数量/金额；通过接收允差允许设立入库单数量与订单数量的差异范围；通过开票允差允许设立发票的金额超出范围； 通过业务驱动财务

21、的流程制定，简化财务操作，是后续建立财务共享及服务中心的起点。订单入库单开票流程ERPISP(供应商)查看订单/质检单/入库单按月开付款申请三单匹配自动校验财务部初核付款申请三单匹配自动校验开具纸质发票复核票据与付款申请三单匹配自动校验转正式系统开票三单匹配自动校验供应商查看发票供应商发起开票流程合同约束：通过采购合同至协议，实现采购的管控在前，执行在后。合同标准合同起草合同审批合同执行合同关闭合同更新审批供应商列表供应商管控订单/发放质检/接收根据订单收货PO采购份额采购申请管理指定供应商 自审批 自审批单据管控全局协议自有协议特殊采购付款按合同结算采购部管控业务部门执行/采购跟单业务需求检

22、查申请的物料/数量/交期，当无已签订协议匹配时，该申请无法产生采购订单，需要采购部补做协议或手工下订单；供应商配额计算；指定供应商；管控供应商/物料/送货地址/付款方式/交期/单价4. 订单中的供应商与合同中的一致；5. 订单中的物料与合同中的一致；6. 订单中的单价与合同中的一致；7. 订单中的付款方式与合同中的一致；8. 订单中的送货地址与合同中的一致；9. 订单中的交期在合同范围；10. 按订单控制接收11. 按订单控制付款价格管控：通过不同的管控模式，对订单的单价进行严格跟踪与管理采购模式采购协议协议审批采购订单订单审批价格变化集中采购全局BPA西安总部自动发放无更新BPA版本地区分采

23、局部BPA事业部/基地自动发放无更新BPA版本零星采购无无手工订单/单价审批层次控制新订单费用类采购无无费用订单审批层次控制新订单1. 确保价格变化后的新订单对应新的协议3. 保留旧协议的历史价格4. BPA价格变化建议重新审批5. 零星类采购/费用类采购建议设立金额允差6. 按订单实际成交单价计算降价贡献年初签订采购协议单价300元，三月后与供应商协商，降价为290元。如何更新协议？以前的采购订单和后续订单如何签订？期货单价波动频繁，每月需要按照一定的计算逻辑重新定义单价。如何处理？基地可自己采购一些常规附件或劳保用品，单价变更如何处理？ 多种管控模式2. 已发生订单仍按旧价格执行库存到成本

24、从库存到成本的流程总体方案货物在途装车待检代发区入库3系统供货准备原材料半成品成品发运12流程部门物流中心生产部门质检部门库存组织管理1实现多级的库存组织结构管理；多级仓库业务处理2按不同的库间业务，组织不同的库存事务处理；VMI管理3由供应商管理的VMI库存，共享库存现有量；双单位管理4光伏行业特有的双计量单位换算管理；关键方案供应商备货备货计划检验入库备料区检验线边仓线边仓生产检验预留挑库工序移动入库完工下线出库库存基础地点/物流物料属性收发盘存。月度计划外协库存组织管理：规划组件事业部的库存组织架构，并与整个集团库存结构共享共存 库存组织古晋集团泰州乐叶合肥乐叶银川乐叶印度.浙江乐叶西安

25、乐叶硅片事业部组件事业部集团库存主组织子库存原材料仓VMI仓成品仓西安总部线边仓废品仓虚拟仓库位货架+货位货架+货位多级仓库业务处理：建立多级驱动的仓储体系，保证整个供应链的低水平库存运作供应商向外协厂供货外协供应商向厂内缓存库补货供应商向厂内缓存库补货厂内缓存库向线边仓补货外协供应商向线边仓供货供应商通过VMI补货外协厂仓库向供应商退货厂内缓存库向外协仓库退货厂内缓存库向供应商退货线边仓向厂内缓存库退货VMI反冲生产完工出库料废工废零星领料库存转移返工工单副产品销售发运出库库存基础物料基础电子控制盘点库存计划库存精确度特殊物流123456车间线边库厂内缓存库电池组件外协供应商供应商成品库客户

26、正向物流反向物流12345VMI库6VMI管理：通过VMI与供应商共享库存，更高效的划清物权，以及相应财务结算1谈判与采购协议，由ISP发送月度、周备货计划。2供应商通过ISP手工或者自动执行补料请求。3由采购协议和补料请求，创建VMI采购订单4供应商送货，库房接收到VMI仓5车间取用物料，VMI仓移库至成本仓库，所有权转移6按月结算，供应商开发票，以及付款注：在VMI物料已经转至正常成本仓库后，Oracle标准功能难以再从正常成本仓库再移回VMI仓，此处需要技术开发。双单位管理：以标准功能辅以部分客户化开发搭建行业特色的双单位转换体系定义物料定义块/瓦的多计量单位在物料控制层启用双计量单位定

27、义具体物料的单位换算关系1销售订单以瓦签订销售合同以块为BOM的原物料单位确定合同的瓦块转换2生产以合同号跟踪销售/生产/库存以瓦/块为需求/生产计划的单位以瓦/块为单位建立工单以块为单位拉动采购需求以瓦/块为完工入库的计量单位3销售出库以合同号挑库；以合同号发运；以合同号确认收入；以块为单位出库；4报表分析以块/瓦双单位跟踪库存现有量以/块/瓦双单位分析销售成本以块/瓦双单位分析合同利润以块/瓦双单位显示订单以块/瓦双单位显示发票.5设计到生产主数据流程总体方案3系统申请评审中试评审发布12流程部门设计小试立项申请技术评审技术输出试产试产评审PDMERP小试生产工序输出工艺发布物料主数据1编

28、码规则物料说明/物料分类的标准和规范。物料生命周期的管理及属性的维护.MBOM管理2MBOM管理MBOM断点的管理.工艺路线管理3资源/费率/部门/标准工序/外协/工艺路线的管理。关键方案光伏产业链管理重点的变化硅片生产工艺电池片生产工艺电池组件电池片生产过程关注重点：基础数据：硅片投入、Q1/Q2/Q3/不良产出主要指标：良率、平均功率、转换率良率= Q1产量/硅片投入平均功率=总功率/总产量转换率=平均功率/电池片面积电池组件过程关注重点：基础数据：电池投入、组件产出主要指标：良率、powerloss良率=产出组件数量*60）/电池投入总量（以60pc组件为例）Powerloss=1-组件

29、平均功率/（电池投入总瓦数/电池投入总数量）*60硅片、电池片、电池组件库存管理关注重点：双计量管理片瓦转换重点关注属性：单晶/多晶、保税/非保税/ 、批次、规格、功率、颜色、外观、等级、合同、供应商事先预防组织保障成立数据管理组：全面负责数据的标准化和历史数据的收集&整理工作，管控数据安全等。方法保障区分数据项收集策略：设置数据 提前收集+提前确认静态数据 提前收集+增量完善动态数据 模拟收集+正式收集事中控制制度保障制定数据标准：编码规范 企业编码规范物料清单 BOM段层规则集成规范 各系统集成规范 执行保障明确岗位角色：依流程来明确岗位职责。按角色划分责任义务。依流程来规范日常业务。保证

30、录入及时性:当日事，当日毕，保证业务流与系统流的一致性。事后治理监督保障健全监督机制：建立数据运行健康KPI指标和奖惩制度,将系统报表监控和现场抽查相结合，逐步完数基础数据的质量。流程保障完善业务流程:物料编码维护流程物料清单维护流程工时维护流程 培训保障保证培训时间和质量基础培训 系统基础理论知识 概念+最佳实践流程培训 未来业务流程培训 流程图+流程说明数据培训 数据收集方法培训 模版+举例操作培训 岗位操作步骤培训 操作手册+视频设立过渡期，在实际使用中逐步提高BOM的质量.在过渡期内，将系统中BOM数据与现场生产数据一一比对。建议主数据管理体系，做到事前预防、事中控制、事后治理，提升数

31、据品质。三分技术，七分管理，十二分数据。主数据是系统的”血液”.丰富的经验将助力集团实现产品和原料等编码管理的统一化和标准化物料分类与编码标准制定最终物料分类及编码标准确认按物料物理属性制定物资分类模板收集现有物资并按照其物理属性整理归类编制统一的物料分类和物料编码规则编制光伏行业物料分类与编码标准物料标准化现状及需求差距分析参考各业务单位物料编码标准分类与编码规则确定最终分类及细化编码现状诊断分析工作启动物料数据信息管理平台整理出有效物料编码，其归集到所属分类确定参加人员和组织形式 主数据管理委员会由集团牵头，以乐叶光伏为主，联合其它相关专业人员，参考现有的物料信息，按照物料的物理属性将所有

32、的物料进行清理、归类，制定出产品和零部件的分类和编码设计BOM制造BOM采购BOM领料BOM制造设计/研发采购配送销售服务销售BOM服务BOM*物料清单管理公用性的研发数据，新产品，新材料等自制件清单，用来指导生产过程采购件清单，用来指导采购物料领用清单，用来指导车间领料。根据客户需要进行定制，提供给客户用来配置维修备件清单，指导备货依托行业经验，结合管理需求，确立BOM断层标准。比较分析优化统一实现BOM标准化BOM的断层标准业务需求行业标准统一规划各阶段BOM的断层标准，实现BOM标准化管理。组件电池片辅材料EVATPT钢化玻璃铝边框涂锡带硅胶硅片辅材料危化品浆料-铝/银网板精细化MBOM

33、管理，实现BOM管理的标准化，流程化、服务化、协同化运作切片工艺预清洗扩散喷墨SPHPECVD印制测试包装组装工艺分类焊锡分层层压边框清洗测试检查组装示 例精细化工艺路线管理，为计划和成本管理提供坚实基础数据38工艺路线标准工序部门资源（设备、人工等）使用标准工序是否序号代码部门有效日期禁用日期资源序号资源单位工时用于计划计费类型10工厂2016-07-2010ZG-0010.1是WIP移动201001工厂2016-07-2010ZG-0021是WIP移动代码说明部门资源序号资源1010预清洗机台工厂10ZG-0011020工厂10ZG-002部门代码说明分类地点DZ工厂工厂DZ工厂工厂代码说

34、明类型计费类型吸收账户费率ZG-001.机器WIP移动01-580-7740-0000-00010元/小时ZG-002机器WIP移动01-580-7740-0000-00012元/小时示 例预测到生产预测到生产流程总体方案样例月度计划产能分析月度生产计划需求汇总临时计划需求确认客户需求销售需求月/周/日生产计划物料领用生产执行计划需求销售部各生产基地采购部周生产计划日生产计划供应商送货计划供应商生产计划外协管理ERP计划联动1依据滚动销售计划，制定组件、电池片生产计划时考虑产能约束条件,实现计划、生产、采购协同。关键方案12流程部门系统3生产完工MESERP物料领用/供应商送货生产完工精益生产

35、2保持生产计划的稳定性，让供应商按需准时配送，逐步实现“零”库存。ERP与MES集成4MES&ERP功能边界定义。MES&ERP集成业务流。外协管理3通过外协计划及规范业务运行，按月进行计划考核结算，强化对公司外协业务管理及账务处理。搭建统一计划管理平台，完善一体化的计划体系集团一体化计划管理平台预测管理（FCST)主需求计划（MDS)主生产计划(MPS1)主生产计划分解(MPS2)物料需求计划(MRP)年度计划月/周度计划日计划计划执行情况监测年需求度预测季需求度预测双周滚动计划周滚动计划组件月/周生产计划电池片月/周生产计划月/周采购计划安全库存安全库存安全库存组件日生产计划电池片日生产计

36、划日送货计划年预测执行情况对比月生产需求执行情况对比组件生产计划执行情况对比电池片生产计划执行情况对比月采购计划执行情况对比记录车间实时的投入和产出，满足车间考核和成本统计的需求生产任务批管理过程生产批创建未释放状态投料管理和消耗监控生产过程管理领料/投料计量 单据归集存档汇总统计半成品/成品计量工时统计及费率各类杂项费用支出确认生产批准备事项(时间、产能、人员等)确认相关班组/工段人员生产批下达释放状态领料投料释放状态步骤处理释放状态完工入库完工状态生产批号物料配料投入量批次号/库位等合同号生产批号步骤编号步骤状态资源工时量合同号生产批号完工时间产品号产出/库位合同号步骤编号抽样号检验实际值

37、检验时间/人合同号生产批号物料工艺资源合同号与批记录管理相结合，记录批记录相关信息作业计划领料计划任务完工检测仪器将来可与MES等生产控制系统集成实现在线批记录管理工序步骤外协管理，财务重点关注实物流转、单据传递与财务记账的一致性和及时性，以准确核算成本、控制风险管理重点：物资去向、单据流转、费用结算、进度跟踪外协业务的特点：合同、指定材料与结算。单方外协多方外协外购外协收发物料平台：记录带料外协采购对应的发出实物和加工返回实物信息，加强外协过程管理，在系统同步反应信息流和物流。ERP与MES功能定位生产计划及控制系统 MES ERP系统生产主数据及工程变更（物料编码、BOM、工艺路线）生产计

38、划（日、周）计划订单/生产订单生产执行组件、电池片入库、领料关键件信息、生产状态信息生产线自动化设备控制系统PLC控制器检测设备缓存控制过程质量管理物料领用管理生产计划管理工序扫描管理工单料表维护生产到质量全过程的质理管理流程总体方案关键方案规范质量体系1从标准、流程、指标、工具四个方面加强规范质量体系。业务流程与检验过程的集成2支持多种业务流程与检验过程集成，设置检验控制点，提升产品质量质量分析3建立质量全流程监控体系，分析各业务环节质量信息。抽样标准采购报检检验结果检验合格检验不合格质量分析检验计划仓储报检生产管控不合格品处理检验标准检验申请检验结果检验报告不合格品处理质量分析质量部门车间

39、仓储部门312流程部门系统对应系统ERP质量管理标准质量管理流程质量管理指标质量管理工具问题反馈问题记录问题处理问题跟进问题报告排列法层别法因果分析图 检查表散布图控制图直方图一次检验合格率产品抽检合格率质量检验差错率质量损失比率产品质量问题处理及时性客户质量问题处理及时性材料入厂合格率顾客满意度不合格比例国际标准国家标准行业标准集团标准工厂标准建立质量管理体系，统一公司质量管理标准/流程/指标/工具 检验要素制定计划收集计划分析报表/图表警示讯息人工检验事后分析立即警示导出导入移动检验生产过程检验进料检验适用范围事先控制事中监督事后分析完工检验加强质量管理，建立质量检验指标体系，在采购/生产

40、/完工等环节进行严格控制，提高产品合格率在制造企业中，提高产品质量是企业的不懈追求，必须从质量的源点来加强控制，在采购、工序、完工等环节设立质量体系，收集质量结果，从而使事先控制和事后分析相结合自定义、多维度、多方式呈现质量数据分析结果质量数据分析管理: 通过自定义开发实现多维方式的数据挖掘,事先定义相应的业务准则,通过程序开发实现报表/报告的自动获取.质量数据库业务数据准则程序获取数据展示在线查看质量报告/报表图形123财务管理为平稳融合集团统一财务管理平台中，建议从4个方面进行规划和建设统一的技术平台管理及标准化数据企业经营管理与决策库存管理营销管理采购管理质量管理监控核算财务体系架构会计

41、核算管理成本精细化管理报表分析生产管理人事管理项目管理监控核算1234财务体系架构关注重点 -向上能有效融合，向下具备可扩展性法人体系事业部体系企业发展上市监控组织变更管控要求账簿体系将电池组件事业部财务核算架构有效融入集团现有核算架构中，满足集团统一核算的需求集团美元(Ledger)集团账簿体系人民币(Ledger)多准则辅助 (Ledger)A公司A公司子库存1子库存2B公司业务组账簿法人组织仓库生产单位事业部集团集团组件事业部衢州泰州合肥银川西安古晋硅片事业部生产单位仓库组织法人账簿业务组集团人民币账簿衢州衢州子库存1子库存2子库存3泰州泰州子库存合肥合肥子库存银川银川子库存西安西安子库

42、存美元账簿古晋古晋子库存将电池组件事业部财务核算架构有效融入集团现有核算架构中，满足集团统一核算的需求多维度会计科目结构同时考虑会计核算与管理核算需求，并支撑多维的财务分析。科目部门备用会计核算管理核算往来产品公司管理核算关注重点主要关注的核算维度：部门、产品等以满足内部管理需求为目标提供内部管理和考核分析所报告会计核算关注重点主要关注的核算维度：法人、科目、往来等必须遵循会计准则和法律法规提供会计报表和法定披露信息会计科目结构多维财务分析示例公司部门产品收入/费用期间项目报表分析新增共享新增/共享新增新增新增/共享组件事业部20衢州201泰州202合肥203银川204西安205衢州201财务

43、部20101营销部20102计划部20103技术部20104质量部20105集团一点制定核算标准与规范，利用业务一体化实现核算的自动化借助Oracle子分类账会计规则的配置，将会计核算规则与业务要素与规则进行深度匹配，从而实现业务财务一体化，推进财务核算的自动化；全集团的财务核算规则由集团总部一点管理，通过系统固化，达到规范集团财务核算的目的；业务事项与规则业务明细信息物料银行报账事项收入事项采购业务类型薪酬计提资产信息应收业务类型付款类型收款类型业务判断业务场景项目类业务场景非项目类业务场景业务主信息业务主体部门合同项目供应商客户支付时点收款时点关联/内部单位项目性质接收时点财务核算要素核算

44、科目存货科目银行科目成本/费用收入科目应付往来职工薪酬资产/折旧应收往来应付票据应收票据核算规则判定核算流程与损益科目核算维度公司成本中心合同维度项目维度供应商客户应付与预付应收与预收是否内部往来成本/费用应付与暂估项目类科目非项目类科目子分类账会计规则约束匹配集团统一管理会计核算规则与标准制定统一的凭证管理制度（包括凭证编制、凭证审核、凭证打印、凭证装订、凭证保存及凭证调阅查询等），将凭证管理体系的内容定制在信息系统中。对各类业务的凭证处理方式和流程做出统一规定。通过五大方面的规范化，实现统一的会计凭证管理体系凭证来源规范化凭证编号规范化凭证要素规范化 凭证说明规范化凭证输出规范化来源、类别

45、不同的单据，根据预定义规则，系统自动识别，提高运行效率建议凭证编号规则为：凭证种类编号+日期（YYMMDD）+4位流水号按CNAO标准设置凭证要素，系统自动识别必要要素是否全、金额是否平规范化描述说明的要素，同时来源于子系统凭证自动获取子系统说明凭证格式规范化，按照凭证类别规范相应原始附件获取保管流程和制度12345建立“一点关账”体系，提升财务关账效率业务处理财务核算月末结账预关账检查期间关闭出具报告财务处理周期业务支撑系统ERP系统ERP系统的实施，建立了良好的财务共享基础，根据多年的集团财务管控服务经验，建议从财务共享服务出发，建立“一点关账”体系，有效提升财务关账效率。建议解决方案各核

46、算单位财务共享中心结账处理预关账申请业务冻结折旧运行申请确认统一期间关闭出具报告统一关账平台统一关账检查未来可扩展为其他必要结账动作，如税金计提，利润结转等通过合理的功能设计，将统一的核算流程和规则在信息系统中进行固化（以期末结账流程为例）根据多年的财务管控服务经验，结合企业的关账流程和需求，开发了一套完整的期末结账系统，帮助企业快速建立期末结账系统。产品化全面功能开发一键式集中管理平台监控例外期间管理历史、关账进度看板、关账时间分析统一制定报表体系，统一报表模板、统一调整项说明文件格式等。本次ERP实施中，协助浩和建筑建立一套“多视角、多维度、多形式”的统一的报表体系构建“多视角、多维度、多

47、形式”的统一财务报表体系多视角管理层业务层操作层统一的报表体系内部分析多维度项目客/商事业部公司费用报表三总帐凭证单体及单据打印类报表三大表合并利润表合并现金流量表合并报表合并资产负债表营业收入增长率成本费用利用率主营业务利润率应付账款余额表预收账款余额表应收账款余额表主要指标分析报表经营分析类的报表外部快报内部往来业务方案目标与关注点规范集团内部往来核算流程加强可审计性强化内部往来控制方便抵消，利于快速合并提高对账效率减少往来双方录入不一致的情形内部往来业务方案设计的目标及关注点集团内部关联交易的处理关联交易 发起方制作凭证，需要接收方确认后双方才同期入账 根据预设规则，自动生成往来发票和相

48、关联的帐务信息，保证双方同期入账，减少对账调节工作。 科目段中往来段帮助实现合并过程中的自动抵消，加快报表进程。硅片事业部先进的全球公司间系统组件事业部(1) 集团拨款给房产公司确认公司间应付 16年6月借. 银行存款 10,000贷. 公司间应付 10,000(3)收到事务处理通知(2)录入给组件事业部的事务处理发票确认公司间应收 16年6月借. 公司间应收 10,000贷. 银行存款 10,000(4)复核、录入、审批事务处理平衡的内部转账平台效果图展示1.内转平台菜单：2.内部转账单界面：3.自动生成内部张账单会计分录：示例成本精细化管理精细化成本核算，加强成本的横向、纵向分析能力多成本

49、对象2如何实现多成本归集对象多成本类型1如何构建从合同报价到履约结束各阶段的成本归集精细化核算3如何提升成本归集的完整性、费用分摊的合理性成本分析4建立项目成本、产品成本多维度分析模型模块间的高度集成，使得物流和价值流同步移动，通过成本卷积、费用分摊自动归集产品成本，同时生成成本核算信息BOM（材料定额）采购件成本成品/半成品成本工艺路线（工时定额）资源成本(单位费率)成本卷积工单(生产BOM工序移动)材料入库和出库采购单价固定资产(设备折旧)人事工资(人工费用)制造费用燃料动力公共费用分摊会计凭证车间入库与出库差异分摊成品完工入库成本采购库存车间总帐资产HR应付发票价差发票匹配应付采购接收成

50、品销售出库盘点差异应收销售开票收入确认废品损失辅助材料库存设计更新库存价值更新在制成本销售成本结转采购成本分录生产成本分录库存成本分录销售成本分录公共费用精确分摊-制定分摊标准，合理分摊公共费用成本按照车间进行公共费用分摊的计算逻辑：公共费用分摊的逻辑：按照产品等级进行公共费用分摊逻辑分摊至完工产品公共费用公共费用发生额*产品等级固定比例按照车间进行公共费用分摊按照产品等级进行公共费用分摊公共费用分摊的逻辑：产成品f产成品g产成品e产成品h固定比例公共费用发生额*（等级数量/总完工数量*固定比率）公共费用发生额*（等级数量/总完工数量*固定比率）公共费用发生额*（等级数量/总完工数量*固定比率

51、）)公共费用发生额*（等级数量/总完工数量*固定比率）按照销售订单进行公共费用分摊逻辑分摊至销售订单公共费用发生额*(销售量/销售量汇总)按照销售订单进行公共费用分摊公共费用分摊的逻辑：订单j订单k订单i销售量公共费用发生额*（销售量j/(i+j+k)公共费用发生额*（销售量i/(i+j+k)公共费用发生额*（销售量k/(i+j+k)分摊至车间公共费用公共费用发生额*(车间投入生产工时/实际生产总工时)车间B车间C车间A车间D实际工时公共费用发生额*（部门机械投入生产工时a/(a+b+c+d)公共费用发生额*（部门机械投入生产工时b/(a+b+c+d)公共费用发生额*（部门机械投入生产工时c/

52、(a+b+c+d)公共费用发生额*（部门机械投入生产工时d/(a+b+c+d)4.3构建项目FBS结构，实时归集项目在售前、交付和售后服务各阶段的成本间接费用的归集 FBS设备、人工间接费用材料成本组件A经营费用设计费用运输费用13通过与应付模块的集成，及时归集直接费用的成本；2可将合同项目过程中的间接费用分配至项目中，归集该部分成本；3将项目管理任务中归集的共享成本基于一定的规则分摊至项目任务中；4通过与工单、物料领用的集成，及时归集生产和物料成本；1生产成本归集工单A原材料发放领料单原材料A直接资源支出类型工序A直接费用归集发票号差旅项目号任务号支出类型2客服部XX项目费用费用费用销售部X

53、X项目费用费用项目号任务号公摊费用项目号A任务设备、人工间接费用材料成本组件B公摊费用B任务三包费用管理费用市场活动C任务C.1任务C.2任务C.3任务C.4任务D任务工单B原材料发放领料单项目号任务号项目成本归集二次分摊4运输项目号任务号支出类型基于集成的信息系统平台，搭建多维度、多视角的成本分析体系成本差异分析生产成本分析显性（人力、材料、设备等）隐形（资金占用、质量消耗、低效等）收集整理推算历史数据建立明确未来数据采集点专家经验，行业标准客户和供应商数据合同总成本研发总成本生产总成本采购总成本物流总成本销售总成本企业总成本原料产线A工序1产品3产品2产品1辅材人工产线B工序2产线C工序3

54、ERP系统成本原始数据多维度的成本和利润归属多种量化和分配方法借助BI分析平台，可实现多维度、立体化的全成本展示工厂生产线工序成本数据质量数据效率数据产量数据数控系统数据统计精细化成本精细化ERP系统报表+BI系统展现结合产品成本分析假设分析本次项目将为集团设计一套多维度、多视角的自动化成本分析体系，实现差异分析、生产成本分析、产品成本分析、假设分析等核心需求；未来借助BI系统，更可以实现形态丰富的全成本展示。4.5加强费用管控建议引进“财务报账”理念，进一步提升用户体验，促进业务财务一体化的整合核算规则，预算控制，资金支付控制1、业务覆盖灵活全面财务费用报销模块可基于不同的业务情形配置业务大

55、小类，覆盖范围不仅包括费用报销业务，还有涵盖采购发票报销，付款申请，费用分摊等多种情形。2、业务拓展方便可以方便、灵活的增加、调整费用报销项目，满足不断变化的业务需求。3、操作简便易行UI界面设计充分考虑业务录入便捷性需求，并使用工作流技术，可集成门户、手机应用等功能4、促进财务管理转型费用报销模块内嵌预算控制、报账规则、资金计划控制等多方面能力，可真正促进财务管理由核算向管控的转型。业务人员填写报账单据可选择多种报账类别可灵活配置的审批工作流可配置的业务财务转换规则财务审核原始单据与系统内信息准确性自动生成会计凭证如需对外支付，自动传送资金系统业务拓展方便2业务覆盖灵活全面1操作简便易行3促

56、进财务转型4核心优势已有完整的“财务报账”案例，可快速应用于集团根据多年集团业务财务一体化实施经验，设计研发了基于Oracle ERP系统的费用管理模块，并已应用于大型集团客户。基于门户、手机应用公司报账事项个人报账事项采购类报账单个人借款申请单出差申请单个人费用报账单非采购类报账单公司业务借款单支付管理支付申请资金往来事项资金上划资金下拨资金转账预算控制功能预算检查与保留预算执行数据同步资金控制功能资金检查与保留资金执行数据同步信用控制功能信用评定信用控制影像管理电子影像管理条码管理与跟踪查询统计定制查询综合报表通知管理待办事项通知单据状态通知业务管理控制管理查询管理目录公司简介项目需求分析

57、核心解决方案项目实施方案贯彻“一个集团、一副面孔”的融合统一思想，采取“顶层设计、统一方案规划、分步实施”的实施策略一套可行的实施计划一套完备的知识体系一套成熟的管理工具一套有效的团队架构一套严谨的实施方法Oracle EVD项目实施方法以“流程驱动”的六纵八横的实施方法顾问+集团信息部门+集团业务部门 联合团队问题跟踪平台项目变更机制风险管控机制充足完备的培训计划和培训讲师、培训工具，保证信息化知识内容的传承信息化项目实施总体计划、阶段计划、小组计划、双周计划采用“统一管理、分头并进”的项目实施策略，针对不同功能模块，分批实施和发布。采取“顶层设计，统一方案、分步推进”的建设策略，启动端到端

58、业务流程梳理工作，然后开始核心系统、外围系统的建设，并在建设过程滚动与IT规划交互，以流程对接为检验标准，实现系统间无缝衔接，同时，管理上配套进行业务制度建设和完善，确保岗位职责匹配平面化管理要求一套严谨的实施方法：最佳实践Oracle EVD实施方法体系蓝图方案设计上线准备系统切换上线维护24系统配置和开发35项目启动16实施策略项目组织数据项目计划客户化开发流程与系统整合项目过程管控体系123456项目培训和知识转移体系87本次项目将充分利用咨询的全球ERP实施方法论，并结合先进的全球实践，保障项目稳步推进。企业信息管理方法论（EIM）应用于构建、管理和发布信息管理战略和实施服务，结合EV

59、M和PMM方法论和工具。项目管理框架通过对项目的完整规划，详细明确项目具体目标与各阶段任务，保障项目进度。企业价值图 (EVM)独有的企业业务流程和价值驱动分析体系，指导业务需求的定义。企业信息管理成熟评估模型企业信息管理现状评估，指导企业能力提升与改进方向。数据技术参考架构架构构成模块和最佳实践，优化方案保证扩展性、灵活性和可重用性。以各专业部门骨干为关键用户，以信息化技术人员为内部顾问，配备资深的顾问资源来共同组建集团ERP及营销系统建设项目组:唐亚林财务管理组: 商翔飞 供应链管理组:施金喜生产管理组集团高层：待定高层：李述波项目领导委员会集团总监/经理：待定总监/经理：吴宝成项目管理办

60、公室:张赟 技术管理组行业专家：吴宝成行业专家业务部门关键用户集团用户集团用户集团用户集团用户信息化部门内部顾问业务部门最终用户全部团队成员具备Oracle R12实施经验平均8年以上的项目咨询经验平均5个以上大型项目经验一套可行的实施计划：通过四级计划闭环管理机制，确保项目整体把控和稳步推进阶段整体工作计划各小组阶段工作计划各小组双周明细工作计划项目总体实施计划项目总体计划需求调研阶段整体计划需求分析方案阶段蓝图方案设计阶段BI小组W1-W2双周滚动计划W2-W3双周滚动计划W3-W4双周滚动计划蓝图设计阶段整体计划系统实现阶段整体计划供应商组工作任务表采购协同工作任务表采购寻源工作任务表项