集团信息化财务一体化管控规划方案

1、集团信息化财务一体化管控规划方案技术创新，变革未来目 录CONTENT2项目总体规划3系统详细规划方案4实施策略和推进方案 1公司简介行业快速发展，整体规模进一步扩大，处于龙头地位的公司面临着更大的发展机遇和挑战波动的需求如何减低来自多渠道、不及时、不准确预测的影响？如何在维持客户服务水平的基础上降低库存？如何在外包研发、制造和分销的趋势下快速响应供应链变化不断提高的客户要求如何向大众市场提供个性化的产品？如何通过渠道有效的销售产品?如何提高客户满意度？生命周期缩短、响应要求提高如何加速产品市场化？如何确保产品满足不断提高的法规要求？如何减少产品在设计上的缺陷？利润下降如何将服务运作建立为一个

2、利润中心？如何有效地利用外包在减低成本的同事保持核心竞争力？并购和整合后，如何优化资产供应网络分销零售渠道OEM/ODM/EMS自上而下，管理驱动核心先行、外围跟上流程贯通、业务整合规则统一，数据统一项目推进思路与策略1324要解决目前集团面临的挑战，必须遵循以下项目推进的思路和策略总体思路一：在本次项目中，采用“自上而下，管理驱动”的实施思路管理层执行层系统层高层关注什么？业务流程如何做到？系统方案怎样实现？绩效指标财务指标销售数据合同执行情况领导查询界面年度利润资金费用营业收入销售成本总资产金额均价总金额执行情况已付款科学决策高效可控灵活先进1基于多年的实践，总结出一整套成熟的“五维一体”

3、的“流程驱动、业务整合”为导向的体系，将作为本次流程梳理的方法论（如何评？ ）评价体系5（干什么？ ）业务体系（怎么干？ ）制度体系业务发展战略物资采购管理办法财务管理办法ERP业务规范(试行)（有啥权？）授权体系（谁来干？ ）职责体系滚动规划年度计划资金计划生产管理物资采购财务付款库存物资采购寻源/合同设备运维产品销售计划管理岗采购管理岗财务会计物资管理岗生产管理设备管理授权授权授权授权授权授权授权授权授权授权流程化管理的“五维一体的管理体系”制度流程化管理体系授权职责4123业务业务规范运营制度战略评价管控性评价效率性评价执行力评价规范性评价总体思路二：建立以流程为导向的管理模式，推动公司

4、组织、流程、制度、系统、文化等的全面融合2总体思路三：“核心先行，外围跟上”，构建公司以ERP和PLM系统为核心的信息系统架构3销售管理采购管理管理职能报表系统绩效管理投融资管理人力资本管理知识管理全面预算库存管理销售订单流程客户开票人力资源管理绩效考核人事和组织管理薪酬管理招聘培训管理财务管理管理会计会计核算资金管理预算管理成本管理采购执行战略招投标物资库存管理供应商关系管理客户关系管理价格管理客户服务合同管理产品管理供应网络管理仓储及产成品管理异地物流管理运输管理计划与调度管理生产管理供应网络管理生产质量管理生产绩效管理异地物流管理供应计划生产计划销售计划需求计划工厂间供需平衡生产执行工艺

5、改进商务智能/战略决策VMI库存质量检查供应商集团客户考勤管理产品全生命周期管理产品协同产品组合管理可视化其他外围系统MESIMSCOMESOA数据标准统一财务核算统一管理要求统一.业务规则统一总体思路四：“规则统一、数据标准” 为公司实现横向协同、纵向穿透奠定数据基础。1235 4管理模式不统一，就无法实现标准、规则与信息口径的统一，进而无从对经营单元或资源进行整体效率和绩效考核。因此建议公司以信息希望实施为契机，落实：业务规则统一，管理要求统一， 数据标准统一，会计核算统一，进而再利用一级架构的IT平台实现支撑系统的统一等。在管理模式统一的基础上，打通了前后台的业务协同，实现了业务与财务一

6、体化；天津安徽广西江苏福建宁夏河北黑龙江吉林内蒙古西藏陕西云南北京辽宁江西贵州上海海南台湾香港澳门新疆青海四川湖南湖北甘肃山西山东河南广东浙江重庆专业系统财务系统后端系统统一门户前端系统4滚动规划年度计划资金计划生产管理产品销售物资采购设备运维库存物资采购寻源/合同生产过程全流程核算规则业务规则风险控制123核算规则：通过将会计核算规则嵌入在前端业务过程环节，实现了业会自动转换与会计核算自动化业务规则：将管理制度与控制要求以“流程节点”与“控制开关”的形式利用流程给予承载，落实了集中化管控目标；风险控制：将风险控制与审计要求等规则嵌入业务流程中，有效防范了经营风险；（续）通过将核算规则、业务规

7、则及风险规则等在流程中的嵌入，实现事前、事中控制及风险可控资金计划控制预算控制合同条款控制核算控制预决算控制运行费用控制采购接收核算库存接收核算生产成本核算财务报账核算资产运维核算风险控制权限管控规则合同审计规则工程审计规则4借助企业价值蓝图来实现公司从战略、运营到信息化的全面提升从战略、运营到信息化支撑整体提升管理水平的核心方法：企业价值图（EVM）运用“企业价值图”工具，可以帮助客户明确在实现股东价值最大化过程中，什么是最重要的“企业价值图”将价值创造的驱动因素进行层层分解，最终得到改善企业价值的具体途径和办法收入增长营业利润资产效率期望量价格销售、一般和管理费用销售成本所得税财产、厂房与

8、设备应收与应付款公司优势外部因素股东价值存货赢得新客户保留现有客户并推动其增长加强定价提高客户互动销量提升企业共享服务销量提升开发与生产效率提升所得税有效性提高财产、厂房与设备的效率提升库存效率提高应收与应付款的效率提升管理有效性提高执行能力加强对高价值/高潜力客户的重视加强对最有效的销售及广告渠道的重视加强全面客户体验（购买、履行、使用、支持、服务等）根据客户细分市场的具体情况定制市场及销售方案客户组合合理化加强对客户/关系发展的重视增进对现有客户满意度的了解提高对客户投诉和反馈的回复率增进对价格效果/价格优化的重视加强利用促销举措加强利用不同定价机制（根据客户价值、风险等）改进促销的架构及

9、定价使目标市场和客户市场合理化加强利用低成本计费渠道（自动化、自助式服务等）改进关系/客户开发流程向员工提供更佳的客户信息（客户资料、交易记录整合和/或统一财务规划、管理和报告职能将并购战略与业务目标统一起来提高财务报告效率改进资本预算编制流程产品组合的合理化与/或调整加强对设计的重视以提高生产效率改进产品创立/启动流程改进产能规划流程、技能与工具加强对长期降低公司有效税率的重视将节税机会及问题纳入业务规划流程促使税务职能/部门重视主动税务筹划增进税款准备金与现金流出预测的准确性与及时性增加对提高制造能力和服务设计的重视增加对防护设备维护的重视利用效率更高的生产设备增加使用灵活的/可扩展的生产

10、设备增加对共同元件使用的重视增加对高回报产品的重视加强需求预测使商品订单数量和时间控制合理化完善信贷/应收款过期天数战略协调业务部门间信贷/应收款的管理充分利用信贷评级，以拉长付款周期，并降低利率收紧信贷/贷款条件巩固公司治理架构（构成、选择、角色等）增进业务单元间运营、投资、财务、并购和税务战略的协调强化与沟通治理政策与程序提高公司及业务单元级别的战略开发能力将流程改善和创新培养为关键能力建立以卓越运营为中心的文化改进业务流程业绩评估和标杆分析增进对利益相关者（客户、股东、监管者、员工、供应商、合伙人、校友等）利益的理解自上而下：“如何创造价值”1.自下而上：“明晰行动意义”2.打造“横向协

11、同，纵向穿透”的一级信息管控平台一体化的信息管控平台预算管控资金管控财务管控主数据管控销售到收款一体化采购到付款一体化生产到成本一体化需求到产品一体化日常运营到费用一体化供应商客户计划到执行一体化目 录CONTENT3系统详细规划方案2项目总体规划4实施策略和推进方案 1公司简介落实管控财务管控一体化的信息管控平台预算管控资金管控主数据管控销售到收款一体化采购到付款一体化生产到成本一体化需求到产品一体化日常运营到费用一体化供应商客户计划到执行一体化财务管控2透明化：集中、统一科目帐簿流程权限凭证报告统一财务管理体系多组织架构多维会计科目体系其他系统接口 工作流个性化需求系统支撑层优化业务核算成

12、本精细化管理加强资金管理未来关注点业务执行层集团管控层统一的财务管理体系经营计划与预算管控风险管控体系财务披露和分析统一灵活集成高效科学智能全过程：事前预测、事中控制、事后分析事前预测事中控制事后分析集团财务管控统一、集中的财务管理体系内部关联交易统一管理报表合并管理成本管理精细化盈利分析结合“CFO财务管理模型”，建立公司ERP财务管控体系财务标准化体系关联交易报表合并成本精细化管理盈利分析集中资金管控体系预算管理 在ERP项目实施中，注重针对公司财务管控体系的建立，从而带动整个ERP方案的设计优化！CFO Framework财务核心管控任务流程控制绩效指标内部外部审计报告全球最佳实践ERP

13、实施应用财务执行者专业并规范独立的受托人CFO执行者规划者财务规划领域利益相关者管理风险管理税务管理预算管理管理报告资金管理长期战略规划并购计划公司/业务发展计划会计、税务服务并购/发展 投资者关系任务、愿景和目标“Think Tank” 情景计划中央智能SEC 报告法定报告董事会/监管支持t董事会和监管支持风险评估和防范控制和合规收入加强绩效评估预算和预测决策支持现金、资产管理购买支付 登记记录 州、证监会和董事会报告资本管理商业建模并购目标 权益管理监管者联系方式SEC 管理财务治理领域财务领导领域业绩提升领域会计基础资产管理财务信息系统会计核算组织人员管理政策实施战略规划者创造并能动的商

14、业合作伙伴财务执行者专业并规范独立的受托人建立“六统一”财务管理基础体系，实现集中、统一的财务管控目标统一标准统一核算账簿体系统一会计科目体系和财务主数据统一凭证管理体系统一风险控制体系统一财务报告体系统一财务流程体系“业务规则从来都是指导系统建设的主要依据”：构建集中统一的财务管控平台，其核心是建立统一的财务管理体系；基于多年的公司财务服务经验，总结出财务管理体系建设的6个关键层面，以指导大型企业建立统一的财务管理体系，并通过信息化建设予以落实；财务管理体系业务数据标准物料编码客户供应商项目类型人员信息部门信息资产类型匹配约束1“六统一”之统一账簿体系统一账簿体系，提高业务处理效率，加强财务

15、管控力度1.1法人体系管理体系企业发展合并报表组织变更管控要求账簿体系公司新桥工厂境内账簿新桥工厂XXXXX库存组织XXX香港共进公司本部XX库存组织组织结构人力资源会计体系会计制度、会计科目、会计日历法人体系公司报告业务单位(采购、销售、应收、应付)库存管理仓库、仓储中心举例XXX统一账簿模式香港账簿合并账簿公司本部香港共进为提高供公司财务管控力度，规范财务核算，建议采用“一套账”体系，实现财务的集中管理。在一套账中，需要兼顾企业生产、内部管理、外部监督各层面需求。财务管控力强，财务规则规范高度统一一点管理，快速扩张及调整能力强更高的业务财务处理效率和更高的共享能力XX账簿“六统一”之统一账

16、簿体系（续）利用Oracle“主辅分类账”，灵活支撑多元化会计账簿的“平行记账”主账簿会计准则会计科目会计日历主核算币种子账会计（会计引擎&规则仓库）借贷业务凭证辅账簿不同会计准则不同会计科目组合不同会计日历不同币种自动生成系统提供“主账簿+辅账簿”的功能，可以根据需求设置多个辅助账套。通过预置不同主辅账套间的转换规则，系统根据主账套凭证自动生成辅助账套凭证。辅账簿不同会计准则不同会计科目组合不同会计日历不同币种辅账簿不同会计准则不同会计科目组合不同会计日历不同币种会计科目结构映射指定转换凭证范围指定会计准则1.1“六统一”之统一账簿体系（续）利用预置规则，自动实现“平行记账”，显著提高核算效

17、率中国会计准则人民币主账簿（CNY）香港公司业务同源分流，口径一致预置规则，自动转换预置转换规则，凭证自动生成会计准则转换剔除管理类凭证,如分摊 币种转换例如，香港公司业务需要按人民币和中国会计准则进行核算，也需要按香港的要求披露财务报表和相关数据。辅助账簿（HKD）香港会计准则港币香港财务报告总部财务报告1.1“六统一”之统一会计科目体系构建服务于财务会计和管理会计的会计科目体系多维度会计科目结构，同时考虑会计核算与管理核算需求，并支持多维度财务分析。科目成本中心项目会计核算管理核算内部往来产品类型公司管理核算关注重点主要关注的核算维度：部门、事业部、项目、产品类型等以满足内部管理需求为目标

18、提供内部管理和考核分析所报告会计核算关注重点主要关注的核算维度：法人、科目、内部往来等必须遵循会计准则和法律法规提供会计报表和法定披露信息会计科目结构多维财务分析示例公司部门产品收入/费用期间报表分析样例备用1.2事业部父子“六统一”之凭证管理体系 通过五大方面的规范化，实现统一的会计凭证管理体系制定统一的凭证管理制度（包括凭证编制、凭证审核、凭证打印、凭证装订、凭证保存及凭证调阅查询等），将凭证管理体系的内容定制在信息系统中。对各类业务的凭证处理方式和流程做出统一规定。凭证来源类别规范化凭证编号规范化凭证必要要素规范化 凭证说明规范化凭证输出及附件规范化对于系统来源不同，业务类别相异的单据，

19、根据事先定义的规则，系统自动进行区分，提高识别准确率和运行效率建议凭证命名规则为：凭证种类编号+日期（YYMMDD）+4位流水号，规范凭证编码对于录入项不全的凭证，金额不平衡的凭证，系统自动识别，不予以保存。同时，凭证五要素的设置符合CNAO的标准对于各类凭证，规范化描述说明的要素，同时来源于子系统凭证自动获取子系统说明。凭证格式规范化，按照凭证类别规范相应原始附件获取保管流程和制度123451.3“六统一”之 财务流程体系 通过调研、梳理和固化，逐步统一财务流程各核算单位的业务规则影响当前的核算规则，流程统一是一个逐步的过程。结合公司财务管理的要求及各分子公司的业务特点，梳理并统一财务核算流

20、程和规则，并且在ERP系统中将核算流程固化。调研分析现状梳理统一流程固化系统流程固化系统流程通过整体方案设计和详细流程设计，在ERP系统中将统一的核算流程和规则固化，实现系统落地。梳理统一流程在充分调研的前提下，设计满足公司及下属公司需求的统一流程与规则；统一的流程与规则尽可能做到通用，可扩展，可复用；即要考虑公司的集中管控，也要考虑各核算单位的特点。调研分析现状选择具有代表性的核算单位；定义流程调研问卷，准备访谈调研计划；对现有流程的各个环节进行充分的调研访谈；总结调研结果，完成调研报告。应收开票流程申请内容不统一审批流程不统一审批方式不统一申请格式不统一样例当前分散的流程和规则1.4“六统

21、一”之 财务流程体系（续） 以期末结账为例，建立统一流程和关账平台在缺少结账工具支持的情况下，查找和定位问题复杂，异常数据处理不及时。建立统一的期末结账流程，加强财务管控。在监控结账进度的同时，提升结账效率，保证数据质量。期末结账流程核算单位层期间管理层结账处理预关账检查例外处理进度监控出具报告关账平台快速关账进度监控制定统一的关账计划，并跟踪和监控关账进度，提升财务管控能力；分析关账时间和差异，找到影响关账的关键点。快速关账自动关账检查，准确定位、描述问题并提供建议解决方案，提升关账效率；支持统一关账，也可以分公司等层面设置控制环节。预关账检查各核算单位检查本单位的业务和会计数据，并处理例外

22、内容。1.4“六统一”之 财务流程体系（续） 独有的关账平台，专为公司财务管理特点和需求而设计根据多年的公司财务管理服务经验，结合企业的关账流程和需求，设计了Oracle ERP 期末结账系统，帮助用户解决关账难题，提升财务管理水平。案例关账平台：一个界面，一次点击，简单直观。期间监控：实时期间信息看板，监控结账进度。流程化解决方案，支持集中、分散或统分结合等多种关账方式；期末结账的功能和控制选项可以进行配置，灵活可扩展。关账平台能够提升财务自助处理问题的能力；快速定位和处理异常，解决关账问题，提升结账工作效率。集中的期间管理平台，统一管理所有账套和模块的会计期间；管理结账流程，监控关账进度，

23、发现并解决问题，提升财务管控能力。服务能力自助能力管控能力案例1.4“六统一”之财务报告体系 梳理并建立全面的财务报告体系本次ERP实施中，将协助公司建立一套“多视角、多维度、多形式”的统一的报表体系多视角管理层业务层操作层公司报表体系内部分析多维度费用报表三总帐凭证单体及单据打印类报表三大表合并利润表合并现金流量表合并报表合并资产负债表营业收入增长率成本费用利用率主营业务利润率应付账款余额表预收账款余额表应收账款余额表主要指标分析报表经营分析类的报表外部快报公司部门产品项目内部往来1.5“六统一”之 风险控制体系 通过将内控和系统整合，建立风险导向的统一权限控制体系是全球唯一 一家同时提供审

24、计、企业风险管理和软件咨询服务的公司 可提供各专业人士，帮助公司在实施ERP时，强化内控与系统的融合定义：在系统原有业务或管理流程的基础上嵌入内控导向的流程段举例：在原有发票入账流程中启用并嵌入采购接收/结算匹配控制节点定义：通过系统中相关功能或配置实现自动预防或强制纠正举例：对于所有超出权限的采购申请均有系统自动冻结定义：系统提供数据自动计算指标值并给予预设的区间定义判定风险水平举例：通过预设的净资产收益率指标和区间定义预警子公司的盈利能力风险定义：通过系统报表设计，实现分析型半自动信息化控制举例：系统定期生成存货盘点差异分析报表并自动转发相关管理层供后续跟踪分析流程指标报表开关业务执行的核

25、心控制手段授权体系系统权限申请流程系统权限变更流程离职人员撤权流程相关授权模板和主数据管理以岗定权系统权限和业务岗位职责的匹配职责分离职责分离的监管标准和体系操作监控对敏感权限的特别监控特权用户特权用户持续监督系统权限管理体系管理制度实现方式岗位责任监督机制访问权限的核心控制手段1.6“六统一”之 风险控制体系（续） 以访问权限控制手段为例管控思路通过系统内嵌权限互斥矩阵，避免不相容职责在一个用户中同时出现。同时采用在线审批的方式规范权限配置过程：4、权限生效3、在线审批2、系统权限申请1、互斥矩阵配置收集、编制职责互斥矩阵，导入系统中形成后台规则；通过业务角色捆绑多个系统权限，供用户快速选择

26、；系统权限已依据互斥矩阵进行屏蔽；用户可同时选择EBS中的权限及非EBS系统中的权限；系统可自动根据用户所属部门，筛选主管领导进行审批或会签自动导入系统，完成权限变更样例1.6关联交易管理规范内部往来处理流程，提高对账速度，服务报表合并2核心需求分析核心需求分析跨组织接收跨组织发运内部订单公司间购销资金划拨资金计息票据转让资金往来收款付款内部转账通过ERP财务业务一体化平台管控内部购销流程。在内部购销流程中自动、同时产生双方往来账务。提供及时、准确的产业链分析数据。与资金平台集成，根据资金平台中的业务数据自动产生内部往来账若总部有资金占用考核需要，可根据各单位内部结算款余额自动计息并入账。由总

27、部统控资金，公司内部单位之间可通过内部转账的方式进行收款和付款。通过成熟的内部转账平台管理转账申请的审批，并保证多级单位往来入账的同步性和及时性。1、在流程中规范各种内部往来业务处理方式。2、往来单位双方/多方账务同步生成，从根本上解决内部往来核对不一致的问题，3、系统中清晰的记录各种公司间关系的来龙去脉，为合并报表层面的抵消和管理提供有力支撑。业务类型设计思路预期目的报表合并使用Oracle总账进行股权结构相对稳定的报表合并定义合并关系定义映射规则定义抵消规则传送和合并抵消调整合并报表总账合并流程通过定义合并关系、映射规则和抵消规则，可以快速将分/子公司的财务数据经过第一级合并至上级公司。将

28、通过二级合并将上级公司的财务数据合并至总部，合并后，可以即时查询合并结果。分公司1分公司2分公司3公司1公司2公司子公司1子公司2上级公司合并报表合并报表一级合并一级合并二级合并Oracle总账合并示意图3成本精细化管理利用对成本分摊的理解，协助公司建立合理的成本分摊模型将运用作业成本法“成本驱动因素”的成本分配思想，采用“五步法”，结合公司管理现状及成本管理的特性，在梳理业务流程的基础上建立成本分摊测算办法及分摊模型。第一步：界定业务成本，区分相关性和不相关性第二步：梳理业务类型和流程，界定成本构成业务环节第三步：选择合理的成本分摊动因第四步：确定业务的成本构成维度第五步：确定成本分摊模型4

29、成本精细化管理利用成本差异分摊，实现成本精细化管理物料清单（材料消耗定额）采购物料标准成本成品/半成品标准成本工艺路线（资源消耗定额）资源标准成本(单位费率)成本卷积车间任务材料入库和出库工单料工费采购单价采购价格差异标准成本调整成本调整工单关闭实际工费差异分摊还原与差异分摊回滚车间入库与出库会计凭证成品完工入库与销售出库BOM成本采购库存车间总帐发票单价发票价格差异应付采购接收IPV标准成本差异任务关闭差异产品入库及出库组织间转移转移差异量差盘点废品损失盘点差异固定资产(设备折旧)人事工资(人工费用)制造费用燃料动力HR应付辅助材料库存资产差异分摊预览1234567PPV利用PAC获得采购件

30、实际成本 差异分摊前检查利用成本差异分摊平台，进行成本分摊还原实际成本4.1成本精细化管理核算差异关键控制点及方案逻辑差异类型差异说明差异控制差异还原逻辑特殊业务价格差异PPV差异1)标准成本计算规则及更新；2）暂估价格合理性控制；3）采购发放或者订单价格比较审批控制1）出具PPV差异明细报表2）参考PPV对应明细结合差异分配率进行分摊还原0价格或者不合理价格控制：个性化控制，与标准成本比较价格差异IPV差异1）采购价格合理性控制与建议；2）设置发票允差控制；1）出具IPV差异明细报表2）参考差异分配率逻辑，通过IPV差异更新调整；1）跨月匹配，当月无接收事务及月末库存，差异无法吸收，建议保留

31、差异后续吸收2）关税差异直接核算到物料上进行分摊价格差异标准成本更新差异、组织间转移差异1）建议依据前序季度分析，在月初或者季度初对标准成本进行分析测算；2）按照收益期一揽子协议结合来源补充规则进行计算1）按照库存及领用按照差异分配率进行差异结转及还原负库存或者负价值引起实际成本计算为01）日常出具监控报表，加强日常控制；2）调整业务或者调整单位成本量化差异盘点差异及工单差异、废品损失1）BOM及资源的及时维护和更新2）客制化盘点报表及差异统计报表，差异调整及时记录差异并分析1）对于实际工单耗用量化逻辑进行差异分摊和还原；2）依据差异分析报表合理调整盘点差异（按照产品类别/项目）拉式领料，实际

32、耗用与倒冲差异，通过盘点进行统计分析并进行差异还原与分摊费率差异设备/人工资源费率差异、制造费用费率差异1）资产卡片对应设备分类代码一致，细化至产品线资产折旧变动则实现设备费率的自动更新；2）按差异分摊率对产品线的费用产品类型进行直接归集或者分摊按实际费率对产品线的费用产品类型进行直接归集或者分摊将资源与费用实际发生账户相关联，以取得各资源实际费用发生额，计算应分摊到的差异，从而计算各资源实际费率4.2样例成本精细化管理各种成本要素数据归集规则-按产品类型/项目制造成本要素BOM计算材料成本产量*定额工时关联机器工时关联产线面积关联外协件（包括零件箱）直接材料包装箱职工薪酬间接人工/差旅费/办

33、公费专用设备折旧费水电/动力费安全生产费/修理费工具工装/设备维修低耗品/随机资料废品损失降温保洁厂房/公用设备/租赁按照产品类型/项目直接归集按照关联因子分摊至产线样例4.3盈利分析建议的盈利能力分析整体框架成本费用分析利润分析综合分析盈利情况分析毛利率净利润率边际贡献率收入费用销售费用销售收入净利毛利所得税销售折扣与折让管理费用营业成本销售数量销售价格销售返利材料成本人工制费产品盈利能力分析影响因素分析盈利结构分析费用分析毛利分析净利分析盈利分段分析客户区域内外销边际利润分析边际利润变动成本固定成本分析维度分析指标分析场景材料成本分析人工成本分析5盈利分析明确盈利结果分析的指标盈利毛利率毛

34、利净利润营业利润利润总额 净利润率盈亏平衡成本费用利润率成本率期间费用率营业成本期间费用营业收入营业成本营业税金及附加投资收益资产减值损失销售费用管理费用财务费用所得税费用营业外收支变动固定边际贡献率边际贡献 样例5.1目 录CONTENT4实施策略和推进方案 2项目总体规划3系统详细规划方案1公司简介利用全球实施方法论和工具，融合全球实践，遵循公司IT系统规范，确保项目稳妥推进信息化系统实施方法论EVD for Oracle蓝图方案设计上线准备系统切换上线维护24系统配置和开发35项目启动16实施策略和方法项目组织变革管理项目计划项目质量管理流程与系统整合项目过程管控体系123456项目培训

35、和知识转移体系87实施方法我们在本次项目的实施过程中还将重点关注几个核心关注点公司ERP+PLM项目的成功支撑企业战略着陆本项目实施核心关注点用户基础薄，如何真正”授人以渔”？业务数据复杂、众多，如何整理？周期长，业务情形复杂，如何有效管控过程？方案设计如何兼顾企业现实和未来拓展？如何保证上线后的顺畅运行？如何做好变革管理，将决定项目建设成败？123456总部下属单位需求调研问卷准备与下发下属单位现状及需求调研形成需求报告初稿下发征求意见；部分相关单位现场确认差异分析与初步方案下属单位方案讨论与意见征集集中讨论与方案修订方案下发与意见确认方案修订与专家评审全面实施方案模板的制定，必须在集团范围

36、内，充分考虑各分子公司的业务需求、实际情况和地方特点，经过必要的多次上下意见沟通与讨论，兼顾管理需求和基层实际，从而才最终确定。在试点方案设计阶段，我们将应用有着成功经验的“四上四下”方法，保证充分考虑全集团范围内各分子公司的业务需求全盘考虑，逐步验证1:唐中强PLM管理组:郭海光财务管理组:葛艺 供应链管理组:黎方生产管理组公司高层：高层：程中项目领导委员会公司总监/经理：总监：丁伟经理：葛艺项目管理办公室:黄晟数据管理组:邹强 技术管理组IT规划专家： 张涛系统架构师： 孙洪祥商务智能专家：曾辉煌变革管理专家：程序行业专家下属单位业务部门关键用户公司用户公司用户公司用户公司用户公司用户公司

37、用户信息化部门内部顾问以各专业业务组为原则建立总部和下属单位两级项目组织，配备资深的顾问资源团队下属单位最终用户全部团队成员具备Oracle R12实施经验平均8年以上的项目咨询经验平均5个以上大型项目经验2借鉴以往成功经验，建立4级计划执行与反馈机制，确保项目进度可控项目管理组工作任务表阶段整体工作计划各小组阶段工作任务表各小组双周明细工作计划总体实施策略与步骤未来管理平台概要方案设计报告统一方案阶段整体计划统一方案阶段统一方案阶段工程小组W1-W2双周滚动计划W2-W3双周滚动计划W3-W4双周滚动计划第一阶段整体计划第二阶段整体计划财务管理组工作任务表技术实现组工作任务表项目经理项目领导

38、委员会项目经理项目领导委员会各小组组长项目经理各小组组长项目经理2341计划文档提交人反馈人审批人执行监控人计划逐层细化展开执行反馈逐级参照控制2流程梳理与蓝图方案M1系统实现上线切换运行维护M2M3M4M5M6M7M8M9M10关键里程碑项目启动 方案讨论 方案确认 系统完成 数据完成切换上线 ERP实施组集中调研需求分析总体方案方案细化与确认研讨评审系统配置与测试环境准备客户化功能设计+开发+接口UAT测试数据清理方案业务数据清理数据导入数据补录切换上线标准功能培训方案培训系统配置培训系统操作培训最终用户培训运行维护PLM实施组流程咨询方案确认系统构建与测试上线准备切换上线关键用户培训最终

39、用户培训上线维护运行维护接口测试统筹兼顾的项目实施计划，重点关注项目里程碑点计划的同时，必须着眼于具体落实和全程管控稳健实施，万无一失2公司ERP项目问题跟踪仪表盘将利用特色的“项目问题管理仪表盘”，全面跟踪项目问题，保障项目高质量、低风险稳步推进公司ERP+PLM项目问题跟踪仪表盘行号组别流程优先级问题提交者责任人审批人提交时间关闭时间状态建议解决方案后续工作步骤最终处理意见1财务管理日记账凭证流程高已完成2分销管理销售流程高没开始3生产管理生产管理流程高解决中4PLM管理产品定义流程中解决中1234567981011122设置数据静态数据动态数据设置相关数据指与系统设置相关，需要在使用系统

40、前进行预先导入或配置的数据。静态数据通常指与业务相关，一旦录入系统，在以后的业务过程中较少发生改变的数据动态数据通常指日常业务数据，该类数据会随着业务的发生而产生，几乎每笔业务的数据均不相同提前收集，提前确认提前收集增量完善模拟收集正式收集程序自动导入手工录入程序自动导入程序自动导入手工录入针对不同的数据项，采用不同的转换策略；进行模拟收集提高用户对数据收集的熟悉程度，通过分时段收集减轻上线时压力将根据以往成功经验和成熟工具，对不同层级的数据量身打造切换策略，并定制数据处理工具，确保“系统血液”的清洁。数据分类收集方式导入手段3根据以往经验，对于多实施单位的上线，为了确保数据切换质量和稳定，建

41、议在上线切换阶段专门成立数据管控组整体把控数据质量负责数据切换工具开发和实现负责数据清理方案、切换策略、转换工具设计、工具测试等全程制订数据清理和切换策略，设计数据转换工具，管控数据转换进度和质量专职数据管控团队数据管控小组项目领导委员会项目管理办公室项目管理组业务管理组财务管理组技术开发和系统管理组顾问共进内部顾问数据清理方案数据切换策略方案数据切换工具功能设计数据切换工具测试数据切换跟踪和指导静态数据整理/确认动态数据整理和确认1423567导入8导入9上线1423蓝图方案上线准备系统切换后续维护系统实现项目启动实体公司关键用户1人2人实体公司各1人数据小组、有序切换3项目实施过程中，建立

42、多层级的项目培训和知识转移体系和知识转移策略，尤其是对内部核心用户团队的培养策略给关键用户知识传输的目的是增强项目组成员的能力，保证项目的顺利实施。并且通过项目过程中关键用户同顾问的全面协作，帮助公司建立一支能支持最终用户的高级运维队伍。咨询顾问公司关键用户最终操作用户群系统培训定期项目会议共同讨论解决方案共同开发递交物软件培训课程培训支持操作支持公司中高层管理项目工作汇报方案和系统概念推广会4知识转移规划启动在实施过程中团队与公司关键用户团队中进行知识转移知识转移上线后，团队提供间接、次要支持与帮助公司关键用户逐渐承担主要责任 次要支持质保期，公司关键用户承担主要系统支持责任逐渐淡出 主要支

43、持团队会确保整个知识转移流程在整个项目过程中顺利进行1 周若干周若干周若干周培训：财务系统功能培训最终用户功能培训开发培训.交接：方案及实施讲解文档交接制定良好的项目知识转移流程，真正“授人以渔”4侧重于全过程的项目培训和知识转移计划安排，协助建立一支强有力后续支持团队，切实做到“授人以渔”ERP系统关键问题答疑业务蓝图项目启动系统实现上线准备上线支持系统切换Oracle技术交流Oracle R12新功能基础培训Oracle系统升级详细方案培训Oracle系统升级步骤和技术培训ERP平台业务需求分析宣讲ERP平台概要设计方案宣讲ERP平台CRP培训财务管理ERP平台CRP培训物流管理ERP平台

44、CRP培训合同管理ERP平台CRP培训项目管理Oracle Developer原厂交流ERP业务蓝图阶段评审汇报ERP未来业务处理流程培训财务管理ERP未来业务处理流程培训物流管理ERP未来业务处理流程培训合同管理ERP未来业务处理流程培训项目管理ERP系统详细解决方案培训财务管理ERP系统详细解决方案培训物流管理ERP系统详细解决方案培训合同管理ERP系统详细解决方案培训项目管理Oracle财务培训-原厂Oracle物流培训-原厂Oracle生产培训-原厂Oracle合同培训-原厂Oracle技术开发培训-原厂Oracle DBA培训-原厂技术开发培训-原厂全球项目管理方法论培训业务流程优化

45、工作方法和案例培训业务管控模式设计方法和案例培训行业最佳实践以及案例培训管控标准化交付成果宣讲业务标准化交付成果宣讲数据标准化交付成果宣讲数据标准化交付成果宣讲IT标准化交付成果宣讲管理标准化阶段评审工作流系统安装调试培训工作流平台配置和开发培训工作流系统操作培训系统管理安装和管理培训Oracle技术开发培训Oracle Developer技术开发培训ERP系统配置培训财务管理ERP系统配置培训物流管理ERP系统配置培训合同管理ERP系统配置培训项目管理ERP系统操作培训财务管理ERP系统操作培训物流管理ERP系统操作培训合同管理ERP系统操作培训项目管理数据转换策略和收集培训ERP系统平台上线切换阶段评审汇报ERP系统管理员培训ERP系统备份和恢复维护培训ERP系统用户权限管理培训ERP系统最终用户培训财务管理ERP系统最终用户培训物流管理ERP系统最终用户培训合同管理ERP系统最终