管理学战略管理2

1、第八章 战略管理企业管理的重心50年代以前：生产60年代：市场70年代：财务80年代：战略为什么战略如此重要？决定胜负 “胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”孙子兵法形篇根本原因：环境的急剧变化1、科技飞速发展。研发周期，产品周期大幅缩短。生产设备和产品更新速度快。2、市场需求日益多样化。 消费者需求向多样化、多层次和高水平发展。3、社会政治经济形势多变。4、企业竞争激烈。5、企业生产规模日益扩大，范围和内容日趋复杂。一、战略的概念与层次结构什么是战略？战略是在竞争过程中做出权衡取舍战略的本质是选择有所为有所不为（设限）没有权衡取舍，就没有选择的必要，也就没有战略的需要学者对企业战略的定义或内

2、容的认识时间Alfred Chandler对一个企业基本长期目标的决断，对行动路线的采用和为实现这些目标所必要的资源配置。1962George Steiner反击竞争者实际和潜在行动的方法。内容：由高层管理者完成，对组织极端重要；基本方向决策，即目的（purposes）和使命；实现目标的重要行动；回答组织应当做什么；确定最终目标，如何实现。1979Kenneth Andrews一个企业中的决策方式，它决定或揭示企业的目标、目的或宗旨，产生达到这些目标的主要政策和计划，确定企业从事的业务范围、作为经济或人类组织的种类，以及对利益相关者、员工、顾客和社区的经济与非经济贡献。1980企业战略的概念柳

3、茂平，“战略本质与企业战略内在层次结构”，南开管理评论，2003年第一期，第3134页。 James B. Quinn将组织的主要目标、政策和行动序列整合为和谐整体的方式或计划。1980William F. Glueck一个统一的、总和的和整合的计划，用以确保企业基本目标的达成。1980M. Treacy & F. Wiersema战略通过卓越运营、顾客亲近和产品领导三个“价值律条”（ value-disciplines）构成战略的基础。19931994Michael Porter战略是企业为之奋斗的最终目标和达到目标的方法（政策）的组合，其实质是将一个公司与其环境建立联系。战略是一种独特的、

4、有价值的定位的创造，包括一种不同的行动群，战略定位的本质是选择与竞争者不同的行动结构和行动方式的特定组合，创造在顾客眼里与竞争者不同的价值。19861996企业战略的三个层次公司战略（Corporate Strategy，或称为总体战略）竞争战略（Competitive Strategy，或称为经营战略、经营单位战略）跨职能的主题战略、战略实现方式职能战略：支撑企业战略的各项单一职能战略公司战略概述概念：产业组合、经营领域组合的战略目的： 充分利用剩余资源 在更多的产业和经营领域中建立竞争优势种类： 多元化（Diversification）战略 纵向一体化（Vertical Integrati

5、on）战略 单一经营战略 国际化战略海尔的多元化战略第七章 企业多元化战略案例 - 豆丁网百丽的纵向一体化战略百丽鞋业：赢在纵向一体化(1) 服装圈 案例分析联想的国际化战略中国企业国际化战略案例 - 豆丁网竞争战略概述概念：在一个经营领域中建立竞争优势的战略。种类：三种通用竞争战略（波特） 成本领先（Cost Leadership）战略，或低成本战略。 差异化（Differentiation）战略 集中化（Focusing）战略动态竞争产品战略市场战略投资战略企业经营战略产品战略2008年万科地产的产品战略_百度文库扩展战略维持战略收缩战略更新换代战略多样化战略产品组合战略安索夫（I. An

6、soff）的战略基本内容经营领域（产品/市场关系）成长向量竞争优势协同作用安索夫矩阵（成长向量）战略管理过程模式内部竞争力分析战略制订财务预测市场环境分析组织结构及能力三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节“五种力量对比”理论“SWOT”分析基于价值链的业务模型战略规划内容机会/挑战供与求各将如何变化？行业各环节的经济效益将如何变化造成行业剧变额潜在契机有那些？竞争对手将有什么举动？化工公司SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来利用机会发挥优势对付威胁弥补弱点优势/弱点公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？削弱公司竞争力的资产/能力有那些？可用来作内部能力评价和竞争

7、分析从各种外部因素中找出潜在的机会于挑战产业组织理论：SCP（Structure Conduct Performance）模式一般经济因素：产品生命周期；价格弹性；需求的演变；替代；规模经济；进入障碍。政府政策：影响以下各方面市场结构：市场集中度；纵向一体化程度；多样化程度；企业的数量和稳定性，等。竞争行为：价格；质量；创新。市场绩效：资源的有效配置充分就业促进技术进步企业规模合理外部变革反馈行为改变C绩效改变P结构改变S反馈合作/对抗行业制造商技术突破政府政策/管理改变国内国际口味/生活方式的转变需求经济学替代产品可获得性产品差异性增长率变更性/周期性供给经济学生产商集中度进口竞争生产商差异

8、性固定/可变成本结构产能运用科技机遇供给曲线 进入/退出壁垒产业链经济学供应商讨价能力顾客讨价能力信息市场失败纵向市场失败营销定价批量广告/促销新产品/研发分销产能改变扩张/收缩进入/退出收购/合并/剥离纵向整合前向/后向整合纵向合资企业长期合同内部效率成本控制物流过程发展组织效能财务盈利性价值创造科技发展雇佣对象波特产业结构分析模型产业：产品功能相同或基本相同，同时企业的关键活动和关键资源也基本相同的企业群。战略管理综合案例的一般内容在本企业与主要竞争者之间收集以下信息历史（或简要历史背景）现状产品与市场生产营销、采购、研发、人力资源等主要活动与资源企业的组织结构，主要的制度、程序等组织管理

9、企业的业绩（近几年和现在的）企业近几年的财务数据（损益表、资产负债表等）企业面临的主要问题 若是多个产业，则“现状”和“主要竞争者”需要别叙述。有关供应商和买方（中间商、最终用户）的重要信息和特性战略管理综合案例分析框架一、外部环境（机遇与威胁）（一）一般环境分析 PEST分析。方法：识别敏感因素；脚本分析。（二）产业环境分析竞争环境分析（产业结构分析） 产业内战略分组、产业细分 进入障碍、替代品、买方和供应商议价能力、产业内竞争（竞 争强度、竞争者分析）。产业演变 需求与技术趋势；产业阶段；产业的集中与分散。总结：1）产业与细分产业的吸引力（包括未来收益水平）； 2）产业竞争与发展特性； 3

10、）企业面临的机遇与威胁。战略管理综合案例分析框架（续）二、内部环境分析（现有的优势与劣势）（一）核心价值、战略意图（二）经营领域分析 产品结构与市场（顾客）结构，即企业的产业结构和细分产业结构。（二）价值链分析针对各产业、各细分产业 创造价值的关键环节；价值传递；成本的重要环节；技术的关键环节；成本与差异化的驱动因素；相互联系。（三）资源与能力分析针对各产业、各细分产业 战略资源与核心能力。（四）总结：企业在各产业和各细分产业中现有的优势与劣势现状。战略管理综合案例分析框架（续）三、企业战略公司（总体）战略（产业结构战略）纵向一体化与资源外取多样化与单一产业经营相互联系分析（潜在优势、折衷成本

11、）国际化战略战略实现方式：内部发展、并购、合作各产业的竞争战略顾客使用标准、信号标准（需求特性）产品差异化与低成本程度（结合价值组合曲线与生产力边界曲线）差异化与低成本的战略选择集中化与广泛化的选择价值链构成/战略主题系统驱动因素分析核心能力的培养与战略资源积蓄战略管理综合案例分析框架（续）四、战略实施与战略控制（一）行动事项 战略变化的程度、变革方式； 时间与速度； 动态过程的步骤与把握原则。（二）行动计划 战略任务与行动事项的细化和具体安排。（三）战略控制 分析以下四步骤在战略控制中的特有内容：标准（控制点）；获取信息；发现偏差；纠偏。 分析战略控制成本。本田汽车中国市场战略方案 本田汽车

12、中国市场战略推广策略_百度文库奔驰汽车中国市场战略凯捷-奔驰汽车中国市场战略方案_百度文库西南航空公司的战略定位市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家外出者以及学生；西南航空公司的战略活动：中等城市间短途飞行用较少的飞机实现频繁的飞行起降不提供订座不提供机上用餐不提供航班间行李寄存核查标准的737班机不设高级服务仓西南航空公司活动体系有限的乘客服务中等城市或中等机场间的短途飞行低廉的票价高水平的飞机利用精练高效的地服及人员频繁可靠的起降无餐饮无订座服务无行李运输与其它航班无联系旅行代理的有限使用自动检票机15分钟的通道逗留标准的737航班雇员高额补偿高水平的雇员股票所有权弹性

13、的工会契约西南航空低利航线Ikea家具零售商的战略定位目标市场定位于追求风格又图便宜的年青人在传统的家具零售价值链中，顾客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高；与之相反，Ikea公司为那些更喜欢低价位而不需要提供服务的顾客提供商品；具体活动包括：用清晰的展示和标识提供信息，而不是销售人员跟随居室模块设计备有标准组装配件、包装等仓库店内婴儿看护延时服务Ikea公司活动体系图有限的顾客服务顾客自选模块式家具设计低廉的制造成本顾客自己运输解释性目录信息展示标签易于运输与组装顾客自己组装可拆卸的配件组合易于生产配件多样化有大面积停车场的郊外高速通行的储存设计更多的即兴购买库存中大量商品年周转库存现场

14、大量存储全部来自长期合作的供应商有限销售人员增加未来购买的可能性家庭设计成本降低重新发现战略战略选择失败的原因一般认为，对战略的威胁被看作是来自组织外部，因为技术和对手的行为在发生变化。但实际上，更大的威胁却可能来自组织内部。一项好的战略会被组织内部的因素削弱，这些因素包括：对竞争的认识、组织失灵、尤其是成长的期望；管理者对于战略选择的必要性感到茫然，尤其是组织经营良好的时候，因为他们认为这时做出战略选择或权衡取舍是怯懦的表现；对竞争的严重性预期所造成的紧张使管理者尽可能模仿对手；使命、远景和战略的区别理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司

15、整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。公司为什么存在？ 为组织内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制） 为内部和外部人员提供指导领导者希望公司发展成什么样？ 指导战略和组织的发展 描述一个鼓舞人心的事实 可以在一个特定时期内实现 主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）击败现有及潜在竞争者的计划 列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值 描述公司战略选择的“价值方案” 随市场分析、消费者经验、试验而不断改善 最好严格限制在内部使用使命远景战略战略选择失败的原因经营有效性是很诱人的它是实在的和可行的它是可见的、可量

16、化的商务书籍和咨询的泛滥和诱导存在一些传统的认识，如管理者眼中的“以顾客为中心”是指必须对所有顾客的需求提供服务或对流通渠道的每种要求都做出反应战略选择的风险问题成长的陷阱成长的欲望也许对战略有着最坏的影响，因为在组织成长的过程中，战略权衡取舍及战略的定位（局限）却可能成为限制性因素在追求成长中，活动的不一致性将侵蚀组织原有的丰富性或对目标顾客的竞争优势盈利性的增加成长的努力模糊了独特性，产生了折衷，降低了匹配性，并最终破坏了竞争优势，事实上，增长的紧迫性对战略是有害的；那么什么样的增长方式能够保持和强化战略呢？集中精力加深战略定位而不是扩展或折衷加深一个战略定位，就要使公司的经营活动更加突出

17、，就要增强匹配性，就要与这种定位下的顾客沟通战略案例分析：典范公司的战略规划方法资料来源：研究报告公司背景安然 (能源和天然气)安然希望在放松管制的行业中通过采取创新的举措，向相关行业拓展业务实现战略转型壳牌 (石油和能源)在能源和电力行业管制逐渐放开的情况下，希望从以石油业务为主转变成涉及电力、可再生能源和能源电池技术等新领域的公司，重新确定优势地位*公司电器 (传统工业及金融服务)世界最多元化的巨型公司，通过完善的战略规划过程不断修正原有业务发展战略、发现新机遇，从而创造了难以置信的持续增长神话案例分析之一：安然公司公司基本情况.迅猛发展的服务为导向的能源和通讯公司，在电子商务的浪潮中大力

18、推行商业创新。安然在能源行业率先进入商对商网上交易业务服务领域，并是推出诸如宽带服务等新产品的先行者，是新经济的倡导者，致力于网络相关业务的服务创新安然的非传统战略规划方法颇为著名。它灵活的公司组织结构使其可以对新观点和新的市场环境快速作出反应（财务上和经营上），并在整个组织内部分享新知识 主要财务数据（1999年）净利润：8.9亿美元销售收入：401亿美元资本投资：30.8亿美元债务资本比率：38.5% 投资资本回报率：4%6% (投资银行分析报告) 其它员工总数：17,900人全球市场：46 个国家资料来源：安然安然公司的组织结构安然集团CEO和董事长副董事长首席执行官执行副总裁总裁和首席

19、运营官全球技术业务全球资产运营人力资源经理财务总监财务和会计风险管理总监顾问理事会公司战略发展总会计师投资者关系管理公共关系业务单元经理地区/国家经理资料来源：安然公司安然集团地区/国家经理董事长和CEO 能源服务总裁和CEO全球勘探开发董事长和CEO天然气输送总裁和CEO工程和建筑CEO波特兰公司宽带服务副董事长能源服务总裁波特兰集团CEOCOOCCO业务单元经理安然公司的组织结构资料来源：安然公司安然集团地区/国家经理董事长和总裁 北美董事长和CEO 欧洲董事长1和CEO 南美CEO印度CEO和 COO北美业务单元经理董事长2和CEO 南美董事长和CEO 亚太非洲中国董事长和CEO 加勒比

20、及中美洲总裁 欧洲安然公司的组织结构资料来源：安然公司安然战略规划流程的特点规划过程的灵活性：允许根据市场和经营环境的变化及时调整财务预算和经营计划动态的制定过程：要求对未来可能的变化给予密切关注，并允许在项目受挫时选择终止项目，重组项目构成或重新对项目进行评估（例如，当一些象煤炭网上交易市场这样的电子商务项目停滞不前时）。注重短期目标：通常是在一个总的长期利润目标（10年）的基础上规划一个较短期限的战略（最长3年）。这样做的主要原因是由于电子商务业务的快速发展和变化，通常这些项目成功也快，失败也快。灵活的组织结构： 基于灵活的组织结构的战略规划工作的灵活性允许整个公司或某一具体业务单元能够适

21、应快速变化的商业环境。 “安然的历史就是一个跑步前进的历史” （安然的经理）安然的动态战略规划流程方法新的“孵化器”业务部门负责研究和建议可能的新业务（例如安然网络工程）在公司的每个业务层次均有一个战略规划部门许多员工通过研究、分析、汇报对市场和经营环境变化的想法非正式的参与战略规划过程。新想法新战略新业务经营实施财务预算分配公司总部的规划办公室处理各种战略意见并据此在公司范围内或某个特定业务单元调整或修改战略电子思想（Ethink）：负责在整个公司内部推行、分享、传播知识，以抓住新的想法和机遇的专职小组。在整个公司的各个层面定期进行交互式的问答项目。资料来源：安然，公开发表的安然管理层的讲话

22、和采访案例分析之二：壳牌公司公司基本情况第一家转型为的“能源公司”的主要石油公司，新公司整合了电力、可再生能源和能源电池技术等业务尽管规模庞大，业务复杂，但是公司充满活力，勇于创新，因此能够在能源行业的许多领域继续保持领先地位 在战略规划方面，壳牌以其先进的想法而闻名，并是未来预期研究方法的开拓者主要财务数据（1999年）净利润：76亿美元销售收入：1,500亿美元资本投资：95亿美元债务资本比率：18%投资资本回报率：12.1%其它员工总数：96,000人全球市场：135个国家或地区资料来源：壳牌公司资料来源: 壳牌公司股东母公司集团控股公司壳牌石油（荷兰）壳牌石油（英国）业务公司 (100

23、)服务公司（荷兰和英国）勘探开发石油产品天然气与电力壳牌化工可再生能源专业服务在135个国家开展业务RD石油(荷兰) 60%壳牌运输和贸易(英国) 40%壳牌公司的组织结构壳牌战略规划流程的特点半传统的流程：集团高级领导层做关键决策，并对业务组合、利润目标和地域拓展制定长期目标。各公司的高级领导层在未来规划研究部门的协助下建立多种可能的发展情况并确定可供选择的策略半动态的流程：集团复杂的组织结构意味着存在许多决策中心，从而允许多个独立的经营战略的存在。但所有的决策必须与高级管理层确定的大的战略框架相一致。长期性和短期性：集团的未来规划研究部门协助制定长期的业务计划（最长达50年）。在短期规划方

24、面，业务和地区组织协助制定战略目标。严密而灵活的组织：公司组织的严密性和复杂性造成反应过程通常较缓慢。但是通过在规划过程中采用多种可能情况的分析方法，允许制定应急计划调整预算分配和运营计划，从而降低了组织结构造成的局限性。尽管壳牌的业务集中在传统经济领域，但这并不阻止它灵活地进入新经济领域。只要能直接提高利润水平和市场地位，战略就可以得到贯彻和实施。资料来源：壳牌公司；公开发表的壳牌管理层的讲话和采访区域协调员和总经理直接负责协调所有国家和地区的活动。所有的董事经理均为服务业务公司的经理，他们直接向集团执行董事会汇报。所有的董事经理地位平等，同属于集团总部，协助集团执行董事会制定集团整体战略。

25、专业服务专家（职能部门经理）提供向集团诸如财务、法律和信息系统等的建议和专业知识支持。未来规划研究部门是由来自各公司的具备未来眼光的“精英”组成的非常设专家组织，他们通过定期的集团战略会议和公司内部出版物的形式参与战略规划 。它所有的成员均来自于组织结构中最高的三个层次。并且充分鼓励地区/国家分公司的经理和总经理提出意见和建议。集团执行董事会（GMD）定期召开会议，研究并制定壳牌集团的目标和长期计划。该董事会的所有成员同时也是壳牌石油（荷兰）常务委员会和壳牌石油（英国）执行董事会的成员，由壳牌石油（荷兰）和壳牌石油（英国）的董事会任命。壳牌的动态战略规划流程方法资料来源：壳牌公司；公开发表的壳

26、牌管理层的讲话和采访公司的基本情况世界上最著名的全球多元化公司之一，业务领域设计制造、能源、工业和服务业。它最大的收入来源是金融财务服务业务，主要来自于通用电器金融财务公司（GECS），其收入占总销售收入的49 通用电器是商业运营、电子商务解决方案、商对商系统和初始融资机制的先行者，它既在自己的经营中使用这些方法，也向客户提供这样的产品 主要财务数据（1999年） 净利润：107亿美元（其中GECS 44亿美元）销售收入：1,116亿美元（其中GECS 557亿美元）资本投资：463亿美元债务资本比率：6.4% (GECS 8.44%)投资资本回报率：25.8% 其它员工总数：340,000人 (其中GECS 130,000人)全球市场：100个国家或地区资料来源：通用电器公司案例分析之三：通用电器公司通用电器航空发动机电器工业产品和系统照明 工业系统运输系统NBC及附属公司塑料电力系统电厂产品和服务气轮机技术产品和服务医疗系统金融财务服务消费者服务设备管理中型市场融资特殊金融特殊保险航空服务商业设备商业融资结构融资GE资本金融抵押 再保险卖方信贷房地产全球消费信贷通用电器公司的组织结构（1/2)资料来源：通用电器公司高级公司经理股东董事会高级经理董事长和首席执行官副董事长和执行官副董事长和执行官公司经理运作管理通用电器公司的组织结构（2/2)资料来源：通用电器公司“社会化结构