产品经理-我的小企业：组建中小型产品团队

1、编辑导语：作者从程序员到项目经理再到产品总监的转型完成后，如今在管理岗位需要组建团队；组建一个团队需要经过一系列招聘、管理等环节，本文作者以自身经验分享了如何从0 到 1 组建团队的历程，我们一起来看一下。咱们紧接着之前转型的步伐，既然转型为管理岗，那组建团队是必然需要经历的一个过程，不管这其中是主动还是被动去执行。于我自己而言，两者都有经历过，刚刚开始还不是管理者的时候，属于被动的招聘人员，制定简要的JD、搜索简历、面试等。这个阶段刚刚开始会有新鲜感，后续就会有些许枯燥、埋怨 就会想为啥总是要我招人，又不帮我干活，我还有很多的工作没有完成呢。当自己作为一个管理者的时候，才发现里面的好处，其实

2、领导让你招聘其实是一种锻炼机会和培养，也为自己后续组建自己的团队变得得心应手。所以咱们要是遇到领导安排你去进行招聘时的初试，一是对你专业能力的肯定及信任，二是有可能在给予你学习机会，锻炼管理能力。所以，经验告诉我的是不要拒绝和抱怨这种工作，大部分的情况是收获的比付出多。前两次的技术团队组建，我并未读过相关的管理书籍或者文章，纯粹是靠摸索和经验形成；还有一部分来源于和上级领导的沟通学习到的经验，所以我的这篇文章大部分是个人经验构成。虽然后续阅读了一些书籍，补充了很多理论知识，但是我的总结还是比较接地气的管理方式。希望通过我将理论和实际经验的结合，能够分享给你一只中小团队如何从0 到 1 组建并形

3、成战斗力，这次咱们以产品团队为案例。接下来还是用经典的三分法来阐述我的经验：咱们首先来看一下团队的概念：团队（Team）是由基层和管理层人员组成 的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。通过团队的概念，我们可以理解：团队由基层和管理层两个细胞组成，目的就是为了达成共同的目标；如果团队只有你一个光杆司令的的时候，那就是从无到有组建团队，但是大部分的时候团队本身可能就已经存在一定的成员；但是不管是哪种情况，咱们要做的第一件事情就是招聘成员。但是在招聘之前需要先问一下自己下面几个问题：咱们就围绕以上几个问题来搭建团队，之所以要先问这几个问题，其实就和咱们做一

4、个新的产品一样 自己就是这个产品的需求方，先要思考好自己的真实需求，然后予以实施。第一个问题其实就是结合团队的概念来思考的，也是招聘的核心目的，因为组建一个团队肯定是为了完成某个目标而产生需求，这里面需要围绕公司和部门的规划。大致分为两种情况，第一种为目前团队资源紧张，但是工作已经相对饱和，需要通过扩充团队来更快更好的完成部门工作；第二种为其实目前部门的资源相对合理，但是根据部门的工作规划，为后续的工作提前做准备，亦或是提前储备和培养人才。第二个问题建立在第一个问题咱们想清楚了之后，如果是第一个问题中的第一种情况，那我们就需要思考，团队真的需要招人么？其实一个部门人员的构成，并不是越多越好。这

5、个错误在很多新上任的中层管理人员很容易犯，当然我以前也犯过一个部门人员合理的构成不仅需要根据公司或部门的规划，还需要观察事业线的发展速度；因为人员的增多，会带来部门成本的上升，同时也带来了更多的管理成本。如果没有安排好更小单元的管理人员，人员越多可能效率越低，团队氛围也更加涣散；所以不管是站在成本还是效率的角度看，都要想清楚是否需要扩招；另外，我们还需要考虑现有的资源能否达成预期的目标呢？因为作为管理层就需要去用最少的资源完成最大的目标，这也是衡量一个中层管理者的能力标准之一。第三个问题是一个灵魂考验的问题，因为这个问题有一些私欲，也就是说带着很强的个人色彩；比如团队中有老油条，工作效率不高，

6、比如有不听从管理且拯救不了的成员；类似这种情况下，可能需要进行人员替换，所以这也是一种招人的原因。还有你想组建一个什么样类型的团队，激进型？稳重型？创新型？等等；这些都取决于自己的想法，想清楚这个问题才便于后续的团队管理及工作的开 展。第四个问题往往容易被忽略，增加编制的时候直接上级肯定已经同意了，但是需要提前和上级多进行几次沟通；不仅可以把自己第五点的实施计划和预期目标跟上级交流，还可以通过请教上级得到更丰富的经验和更好的处理方式。一个良性的循环，应该是团队一起进步和上升，假设直接上级进一步上升，我们才更有机会；和领导充分沟通过后，对于后续自己的工作开展也是至关重要。举例说：假设由于某种原因

7、招聘的人员很不合适，想要换人并重新招聘；如果没有进行充分沟通的时候有可能会遇到阻力，毕竟每次招聘都需要投入其他部门的人力资源，还有就是会造成一个有事情就找领导的错觉。最后就是咱们如何去实际的实施，首先有一定的计划是肯定需要的，可以是建议框架，也可以是放在心里的思路，具体的实施咱们在第二大点中详细描述。接下来我将以我现有的公司为蓝本，分解我招聘的时的流程，当然每个公司 HR 都会制定一定的流程；我们这里属于为岗招人，不考虑因人设岗的那种情况。大体可以分为以下几点：关于制定JD,刚刚开始其实都是去招聘网站上找同岗位别的公司的要求, 但是你会发现不管是大公司还是小公司，大家都貌似差不多；反正也搞不清

8、楚到底要具备什么能力才可以满足企业的要求。至少我以前面试的时候也面临这个困惑，也就是大家常说的：面试造火箭、上班拧螺丝；这是目前招聘行业的现状，感觉不弄点高大上的词汇和概念，显得这个岗位不高端。我的经验是：对于面试题，我一度思考这个是否真的有意义而不是流于形式，现在我的答案是肯定的。纸质面试题的考验基础知识，我一般都是做封闭式的题目，并无分类；还有一个用处是可以节约招聘时间，可以集中处理面试，比如某天10 点可以约一个面试者， 10点 20分再约一个，后面来的这个可以先做面试题，这样可以更集中的处理面试事宜。口头面试题，主要是开放性的问题，但是也需要有一个大概的方向；还有就是需要针对招聘的类型

9、不同进行整理，并非一次制定永久使用，有些时候甚至需要根据面试者的简历来制定，这样问题就具备针对性，对面试者也是一种尊重。关于公司和团队的基本情况，这个主要是用来应对面试者的提问，试想一下面试者问你公司的情况，你作为团队leader对公司和团队的基本情况阐述的都不流畅；面试者会怎么思考，这也是提高面试成功率的关键，但是这个过程我还是建议尽量实在，不要吹嘘过大 导致实际来上班的时候，完全不是这么回事，来了三天就离开了，这样成本更高。能力模型的制定，是为了让自己和团队成员了解这个岗位所需要的要求；使岗位更具体化，也能够让自己更加清晰的知道招聘的目的和底线在哪里；而不会盲目的根据实际情况发挥，最后是否

10、发出offer ，就是根据这些条件去判断的；特别是新晋的管理，刚刚开始面试的时候都是凭经验和感觉，这样很容易因为面试聊得很嗨就觉得这个人不错，但是实际要求的能力根本没去考察。除了一定的准备工作之外，我的的理解是招聘最重要的是真诚，你要有求贤若渴的精神，产品经理都是人精，不是三两句就可以忽悠到的；另外后续是需要一起共事且冲锋陷阵的，所以真诚是除了前面所有考验之外我最看重的。关于团队文化，我觉得是一个很有必要的存在，并且是越早确立越有效；我认为的团队文化，不仅仅是一句口号，它还包含统一的规范、处事方式、符号、仪式感等。首先需要确定一个 阶段性”的团队slogan,因为slogan也是会随着企业的和

11、团队的变化而变化，最终才会沉淀下来；其次就是制定部门规范，包含：文档、邮件格式、沟通工具及方式等。我刚刚接手产品部时，每个产品经理的文档都有自己的调调。但是这其实给研发及其他部门的阅读造成更多的成本，我的做法是询问了研发部的项目经理及负责人，他们认为哪个产品经理的文档可读性最好；然后安排那个产品经理整理了一套框架式的文档模板，产品经理的工作是具备创意性的，所以只需规范格式即可，中间部分还是各自发挥，不应该限制的很死板。另外一个案例是，我们的沟通工具及其混乱，各产品线有QQ、微信、钉钉等群，还有一个产品线跟研发沟通用 QQ 群，跟运营沟通用微信群；后续我将其更改为公司内部全部使用钉钉，如果涉及公

12、司外部成员使用微信群；经过一段时间的沉淀，公司其他的部门也开始规范沟通工具、邮件格式等。我理解为这就是部门文化并且还进行了对外输出，这需要团队一起去执行和渗透，带来的不仅仅效率的提高，还有团队的荣誉感；其实还有很多的方法可以去建设团队文化，我在此只说明两个很普通的例子，更多的方法有兴趣的小伙伴可以一起探讨一下。我认为团队文化其实没有那么缥缈虚无，就是工作中的场景和细节运用；通过一些方法让团队一起参与进来，提高团队的影响力，自然而然就形成了团队文化。接下来才会衍生出来团队共同的价值观，形成更强的战斗力。这个问题的答案是肯定的，考核肯定有用，但是无实际奖惩、无法落实的考核就是耍流氓。至于考核采用哪

13、种方式，其实目前已经很成熟了，相关的书籍和文章非常多。我目前采用的方式为 KPI 结合 OKR 的方式执行，采用什么方式其实需要着眼于公司目前发展的阶段；但是如果一旦确立就需要坚决去执行，并且有相对公平开放的奖惩方式，不能既没有拿到公司的奖励授权，只想着用一个形式化的考核流程来提高框住成员，那最后真的就会流于形式。关于如何管理？如何做一个优秀的管理者？提高领导力等我相信大家已经看过或听过很多著作，如领导力、高效能人士的七个习惯等；抛开这些经典的著作理论之外，我相信很多小伙伴其实都已经在实践了，特别是有自己宝宝的小伙伴。其实刚刚成立的团队，就如同和自己的宝宝相处一样，需要慢慢的去陪伴和成长。作为一个中小型团队的管理者，首先需要自己本身能够有足够的实践能力，能够自己冲锋陷阵解决难题。其实也需要慢慢的培养成员自己独挡一面，因为只有他们强大起来，你才可以抽身做更多规划、理论性的工作。团队相互的理解和战斗力是需要时间沉淀的，即便是一开始团队的成员每个人都很强，但是只有团队整体能力提高，才能所向披靡。作为一名中层团队的管