探索复合矩阵式下的人力资源开发管理

1、.：.；探求复合矩阵式下的人力资源开发管理推进“长安跨越式开展长安汽车集团有限责任公司长安汽车集团有限责任公司 马军 林子熙 天勤 菜锦峰本文摘自【报告摘要】复合矩阵式组织构造是现代企业组织方式的一种衍生，是信息实现纵向和横向有效沟通、流动的传动构架。长安汽车工程研讨院顺应长安公司产品战略与目的而改革构成的复合矩阵式组织，其优势在于它能一定程度地促进人力、设备等资源在不同、多种产品、效力之间的灵敏分配，可以更为快速顺应不断变化的外界要求。在这种组织下，建立科学的人力资源开发管理体系，对人力资源角色与作用的发扬作更大限制、有效的发掘，是长安汽车工程研讨院效力公司战略、提升研发才干、培育中心竞争力

2、的前提。【关键词】 复合式矩阵 人力资源开发 绩效管理 人才鼓励 跨越式开展【报告正文】前 言在汽车行业白热化的竞争中，长安这个努力于打造民族自主品牌的始作俑者，经过建立汽车自主研发流程管理体系、不断培育掌握资源统筹的才干、突破自主研发中心技术，而逐渐建立了与对手竞赛的自主创新中心竞争力，实现了跨越式开展。未来几年，长安的自主研发产品种类将会到达个，同时力争个产品远销世界兴隆国家，跻身中国自主品牌汽车前列。公司未来产品战略规划和目的的提出，为人才队伍的建立带来了宏大的挑战和机遇，也对支撑和效力战略的人力资源管理质量和程度提出了更高的要求。长安公司人力资源管理和人才任务以 “建立以组织设计和岗位

3、描画为根底，以已有的人力资源充分发扬作用，以公司的开展战略为需求牵引，以绩效管理为导向，以本钱为主线，构建构造合理、具有竞争力的人力资源管理体系为总要求，坚持以“问题、目的、趋势为导向，力求把握新情势下人力资源任务的“规律性、操作性和创新性，一直以建立基于战略、客户、竞争标杆的快速高效执行系统为准那么，仔细制定并大力推进人力资源系统的“事业领先方案，不断获得人力资源管理和人才任务的新突破，为公司战略目的的实现和快速开展提供了强大的智力支持和人才保证。一、 自主研发催生新的组织方式与大多数企业类似，过去长安公司的组织机构及管理体制是建立在金字塔式的层级构造根底上的。这种金字塔式的组织层级构造及管

4、理体制,不但信息传送时间极其缓慢,导致传送过程中的失真、扭曲，且日渐显现出与公司产品研发战略的抵触。在长安公司自主研发战略全面提速开展的关键时期，为明确产品工程开发任务在各个职能部门之间的合理分工、实现精益管理和产品研发工程与固定的职能工程部门的有机结合，经过添加管理幅度，缩减管理层级等组织方式的不断尝试与探求，长安公司逐渐建立起适宜长安研发战略的一种紧凑而富有弹性的组织构造“一纵两横复合矩阵式组织机构。在复合矩阵式组织机构下，设立工程总监、平台总监、总监办公室等职务和机体，参与工程的人员由各职能部门安排、抽调，而这些人员在工程任务期间，工程任务内容上服从工程团队的安排，人员不独立于职能部门之

5、外，是一种暂时的、半松散的组织方式，工程团队成员之间的沟通不需经过其职能部门指点。这种组织机构，使高技艺人才在产品开发、平台建立、才干建立、资源配置等极为复杂的开发任务得到全面平衡和精益化的开展。二、 复合矩阵式组织机构下人力资源管理方式的探求组织的战略和目的的实现依赖于各种资源以及资源的配合。人力资源作为第一资源，是实现其他资源价值，运用其他资源发明财富甚至是发明其他一切资源的资源，是组织的战略同伴。“一纵两横的复合矩阵式组织机构是顺应长安开展战略的产物，促进了多工程并行研发才干与部门职能的契合。同时，他们又不得不思索，怎样的一种人力资源开发管理方式才干效益最大化地效力于这种组织方式，激发研

6、发人员的创新和团队精神，支撑公司产品战略和目的的实现。一 以科学实际为依托，搭建根底管理模型在探求适宜长安产品战略和目的开展的人力资源开发管理体系过程中，他们着重研讨了P实际，即：任职资历、职位阐明、绩效目的；管理系统学与控制学等管理实际，为搭建人力资源开发管理模型提供了实际支撑。在“一纵两横的复合矩阵中，赋予了每一个参与工程研发人员双重成分。即，他既是工程成员，又是所属职能处所的成员。而工程与处所之间构成的一个个交叉重叠的有机体，就是在复合矩阵组织机构中的管理细胞单元。也即引发出他们以公司总体战略和目的为导向和牵引，以复合式矩阵组织机构为稳定力架，以不同、有效的管理工具为促进手段，以约束、鼓

7、励机制的构建为驱动，共同作用、支撑管理细胞单元，使其有效旋转、运转和开展的根底管理模型。二 根底管理模型下，人力资源管理的触觉延伸作为经济社会的实体，企业生命的诞生、延展与终止都是受组成企业单位细胞的“人所牵引的。融积对“人的全面管理与开发职能的人力资源管理的有效运作，就成为提升长安研发、创新才干，提高员工的群体知识、技艺程度和整体绩效价值的奉献率，不断获取组织在人力资本方面的竞争优势，获得产品战略性胜利的前提。 运筹帷幄,定制人力资源规划上海通用汽车公司优良的人力资源规划曾为其在短短几年内开展成为上海汽车工业、乃至中国汽车工业的领头羊立下了汗马功绩。基于实现长安产品研发战略和目的，他们客观评

8、价了他们现有的人力资源优优势，分析了内外部环境要素及其对所需的劳动力市场的影响，并预测出在近期、中期和长期的人力资源需求及劳动力市场的供应，制定了相应的政策和措施，以确保可以及时获得战略开展所需人才，同时，也使员工得到发扬人才的空间并和企业共同生长。 拓渠引水，充实人力资源力量战略的展续，需求依托充足、优秀的人力资源。一方面，他们以降低人力资源运用和闲置本钱，提高现有人力资源运用率为目的，强化内部人才市场体系，积极盘活内部人才资源。在出现岗位空缺的情况下，按照“先内后外的原那么，首先根据岗位要求择优录用内部人员，内部人才市场无法满足要求时，再经过外部人才市场进展配置。另一方面，开辟多种人才引进

9、渠道，吸引各类优秀人才。把人才引进的重点聚焦于可以在运营管理、研发设计与消费过程中发扬重要和关键性作用的中高级运营管理人才、优秀科技人才、专业管理人才和高技艺人才，以及长安集团当前运营和未来开展所需专业和重点高校的优秀毕业生和海外留学生。不仅每年到清华、同济、上海交大、吉林大学等全国重点高校进展专场招聘，引进优秀应届大学生到公司任务，而且经过和国内知名网站如智联招聘、报纸如以及猎头公司协作长期开展成熟型人才招聘任务，并多次出访底特律等世界汽车人才基地，诚邀高精尖人才的加盟。如公司汽研院现已拥有引进的外籍专家人，且专家队伍还在不断壮大中。再一方面，着眼于找对人，把好招聘关，建立人才引进才干导向模

10、型见表。表 人才引进才干参照表调查工程内容根本情况姓名，性别，年龄，学历程度，学习专业，英语程度，计算机程度才干表现 创新才干包含关注点：发现新问题、产生新思想、提出新观念、找出新方法 表达沟通才干包含关注点：了解才干、表达才干、人际交往 处置问题实际才干 应变才干包含关注点：冲突处置续表调查工程内容态度表现学习态度自动性、独立性 团队精神责任感，进取心，稳定性，开放融入性，自动性，独立性技艺程度知识程度，专业知识掌握程度，工具软件熟练，问题处置阅历任务阅历相关专业任务阅历，职业化程度，严密认识综合素质穿着装扮，仪表气质，职业品德、心思素质、身体素质，情感责任感、自自信心、接受力等打通高技艺人

11、才生长通道，开辟人才生长空间员工职业生涯管理是人力资源开发的前提，是合理处置员工个人事业胜利和企业开展关系的根底。在 “以人为本中心思念下，长安不断在尝试经过建立健全有效的“员工职业生涯规划与开发系统，把一个人的生命及人生过程有机地整合于组织、社会活动中。第一，确立任职资历，打造员工职业标尺。好像各类专业资历认证，基于所需研发人才的不同梯次建立的任职资历体系定制的不同层次、类别规范就是员工职业开展通道上的职业才干坐标，并为人才的培育和选拔提供规范和根据。第二，建造一座员工职业开展道路上的灯塔。组织与个人是一种双向动态匹配关系。长安以员工个人职业开展为基点，将员工职业开展通道与自主研发产品战略目

12、的和人力资源战略规划相衔接，建立了员工职业开展通道，以求为员工提供不断生长和开展时机，最大限制地协助 员工实现职业目的和本身价值，获得员工的长期信任、忠实和支持。 确立员工开展委员会。分别成立了对中心层、骨干层员工和根底层、阅历层员工开展潜力及任务技艺方面予以客观评价，担任员工职业通道等级提升中艰苦问题的决策与仲裁指点的两级员工开展委员会。 建立员工职业开展通道。根据各岗位性质的不同，设立三大职系。即：管理类职系、专业技术类职系、技艺作业类职系。为员工提供 “四层五通道共职级的员工职业开展通道，使从事不同岗位任务的员工均有可继续开展的职业生涯途径。 明确员工职业通道各类别的顺应岗位。如：技术管

13、理类顺应岗位有各领域总工程师、副总工程师、技术经理、主任工程师。运营管理类顺应岗位有各处所的室组主管副室主任、室主任、副工段长、工段长、各处所见习经理处所长助理、公司中层指点干部。 规范员工职级升降管理。规定员工职级开展方式分为提升制和竞聘制两种。提升制为：员工到达相应的才干等级规范即可提升到更高职级，无年度升降级指际限制。 根底层级员工为提升制。竞聘制为：员工必需到达相应的才干等级规范，才有资历参与竞争，胜出者方能提升到更高职级，且受年度升降级目的限制。根底层级员工向阅历层级开展和阅历层级、骨干层级、中心层级员工均采用竞聘制。同时，把职级升降与绩效相结合，对不合要求的予以降级处置。 制定员工

14、职级评定流程与周期。员工职级提升周期为一年一次，分为固定提升日和非固定提升日。第三，促进活水流动，不断完善人才动态管理。结合职业开展规划，在内部全面建立科学规范的岗位提升、降级、免职制度，突破行政职务和岗位职务的终身制，并实施挂职交流和岗位轮换制度，引导人员的合理流动。第四，公平、公正、公开的选拔机制为更多有志之士提供了崭露头角的舞台。仅半年时间里，针对高技术人员，公司先后举行了场室主任公开招聘会，经过选拔，有位成员充实到了室组管理岗位中来。优胜劣汰的竞争方式，促进了室组管理才干和效果的大幅提升。 构建以长安产品战略为导向的绩效管理体系把海尔集团铸呵斥世界最具影响力的个品牌之一的海尔集团董事长

15、张瑞敏早在年时曾说：“他们做的任何市场的新概念都不能够胜利，除非把绩效和员工的鼓励制度进展挂钩。海尔的胜利也印证了企业战略必需经过企业绩效管理模块的支撑才有能够实现的道理。研发任务与普通的消费工人、操作人员相比，具有复杂性、发明性，在绩效管理体系构建上存在一定的难度。研发绩效管理普通具有以产品战略为中心，以开发活动为根据的特点。遵照客观性、全方位、绩效关联与结果导向原那么，结合产品战略和建立的复合矩阵构造方式，公司把绩效管理的突破点集中于员工承当的工程研发与所属职能部门的任务绩效的结合上。 以公司绩效管理制度为指点，开展绩效评价。主要包括制定绩效方案、进展绩效辅导、分类绩效评价M类中干类、S类

16、专业人员、P类消费操作人员、绩效评价反响、绩效评价结果运用等。 “拧成一股绳，开展多工程总监级大型工程员工绩效管理。脱离工程团队、产品战略的研发人员绩效就没有任何意义，从制定绩效方案伊始，就应该把这三者结实地拧成一股绳。于是，针对工程并行研发的特点，制定了多工程员工绩效管理方法。该方法以目的管理、关键绩效目的KPI为导向，采取处所行政评价和工程组绩效评价相结合的方式。主要考核工程任务目的完成情况，包括工程进度情况和完成质量情况。在工程组中，工程总监担任对工程总师、副总师进展评价，工程总师担任对主管设计师、主任设计师进展评价。每个绩效评价周期末，工程直属主管根据本季度员工的自评结果，参与工程研发

17、任务的完废质量和进度，评价员工的工程实践绩效和开展情况。然后，由各处所绩效评价小组进展平衡审查，即：在规定的时间内召开评价小组会议，按员工处所评价情况并结合工程组评价情况对员工进展正态分布，所得结果作为员工最终绩效评价档次。 工程工时定额规范管理的探求。它的背景于的实施，多工程矩阵管理的探求及对工程开发过程中的任务量、人力资源需求等进展科学预测和分配的迫切需求。其首先在选定的个研发工程和个处所中展开尝试，以派工方案与实践工时相结合的方式，积累不同开发阶段的工时及人员的根底数据。经过一段时间的实施，起到了积极的效果，促进了研发人员的时间紧迫感，强化了对工程研发周期的把控，并为多工程绩效评价提供了

18、数据根据。 实施宽带薪酬，鼓励员工业绩提升。在复合式矩阵组织构造下，长安倾向于淡化控制和职位等级的高低，崇尚灵敏性的团队文化，而实施宽带薪酬，将原有的薪酬级别进展紧缩和重组为运营管理、技术管理、工程技术、职能业务和操作技艺个宽带级别，从而变成只需相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。并在不同的任务带，结合不同任务岗位的特点和不同层级员工的需求设定每个任务带的详细薪酬构造组合。 在完善薪酬鼓励的同时，还经过公司设置的总裁奖励基金、科技人才期权制、合理化建议奖励等多种鼓励方式来提升研发团队的自动性和积极性。 甘做“黄世仁，“软硬兼施，深挖高层次人才资源好像经济学的“二八原那么所反映的%的利

19、润于%的客户，作为消费研发机构，少量拥有高尖端技术知识的高层次人才资源将对产品研发做出杰出的奉献。而他们就是要把本人变作“黄世仁，想尽方法，最大限制地发掘高层次人才的创新技术、阅历等智力资源，将其变为研发的直接消费力，为打造高质量的自主研发产品和体系效力。为了最大限制地发扬好博士和外聘专家等高层次人才任务的积极性和发明性，他们积极健全和规范高精尖人才管理体系，做到“软硬兼施。“软，即从任务环境、生活上照顾周到，定期沟通，努力营造“家的觉得，让高层次人才切身感遭到宾至如归，逐渐认同他们的文化，融入长安研发战斗团队。鼓励研发人员对高层次人才展开“死缠烂打的剧烈攻势。“硬，即对高层次人才的才干、业绩

20、、态度进展严厉考核，考核采取定性与定量一年内开展三次及以上的专业技术讲座或专题报告，培训效果以培训量化评价表测定相结合，平常考核与阶段考核相结合的方式。同时，对高层次人才在任务期间的好的建议与方案采取“建议回复制，由专人担任对该建议与方案进展推行、协调，并担任督办。 创新培训方式，创建学习型组织中国汽车自主品牌同国外汽车品牌的研发差距是显而易见的，除了研发投入相差很大之外，外乡研发人才程度的差距更加宏大。从某种程度上讲，研发人才问题既是影响中国汽车自主品牌开展“木桶上最短的板，也是提升中国汽车自主品牌人气的内在支点。在学习型社会环境中，任何企业都需求具有中心的人力资本竞争优势，不能一味地向外猎

21、取现成的人力资源，更重要的是向内在战略层面上努力于本人的人力资源深度开发。就人力资源开发任务，长安公司强调：“人才是以招引和培育相结合的过程，优秀员工从来不是引进来的，而是培育出来的。 培育、运用好人才，是管理者最重要的责任和义务。丰田汽车株式会社社长渡边捷昭曾指出：丰田公司可以发明出比其他公司更高的消费率，成为其他公司学习的典范，并不是由于丰田方式或是消费程序。而是丰田不断改良、强调继续创新的企业精神。而这种不断改良、强调继续创新的企业精神那么于他们对人才培训的高度关注。不言而喻，培训曾经是一项可以为企业博得竞争优势的重要投资，一项经常性的重要职能。近年来，长安公司不断加大对高技艺人才的培训

22、投入，也更注重培训向深度和广度的拓展，培训方式的创新。 建立、完善“金字塔形人才分级培育体系。培训内容对管理、工程技术和工人等各类人员有共同部分，但更多的是分层次按岗位要求确定的。首先，他们分别对管理、技术、作业三类职位人员的职业程度进展综合评价，确定划分根底层、阅历层、骨干层与中心层类似于“金字塔形的四个不同层次的根据；其次，针对划分的受训层次建立人才分级培训体系。同时，结合研发管理、技术人员的知识及技艺要求模型，任职资历体系与员工职业开展规划的素质、技艺要求“标尺，在实施培训的过程中，对员工开展有针对性的入职和在岗培训，并对员工的培训有效性做出评价。 “先致带动“后行，实施“带队伍工程。“

23、带队伍工程与“建立有中国特征的社会主义有异曲同工之处。这是结合长安战略开展需求，针对人力资源构造不合理的现状，利用管理、技术层面的成熟资源优势对潜力人力资源进展针对性发掘、培育的一种具有长安特征的培育方式。目的在于经过“带队伍工程的实施，使每位管理者做到“一手抓业务建立、一手抓人才培育，力争用年时间，培育构成可以支撑公司快速开展的“三支人才队伍，即运营管理人才队伍、专业技术人才队伍、高技艺人才队伍，建立起各板块、各系统卓有效果的人才梯队和“岗位继任者梯队，从而为公司快速开展提供充足的人才保证。经过对研发人员的业绩、才干、素质等方面的综合考评情况分析，选出表现优秀的研发、管理人员与中高层指点和“

24、三师结对。而“先致者带着者那么要尽职尽责地从思想、专业、职业三个方面对“后行者被带着者展开立体式培育。其一，制定具有前瞻性，可操作性和逻辑性方案。方案制定应思索今后的业务拓展；能经过可行的措施方法，到达预定的目的要求；与任务完成情况和人力资源配置构成闭环。其二，“干中学，以研发工程为平台，鼓励被带着者及团队成员积极参与重点课题研讨、新工程预研设计及攻关、艰苦技改工程等任务，培育其开辟创新才干，加快其生长速度。其三，开展提升带队伍才干培训。培训不局限于被带着者，带着者本身也要不断进展培训，提升素质程度，使其具备、拥有引领他人的才干与实力。其四，考核评价。倾向于指点检查、阅历推行、效能监察、督办，评价结果与季度和年终绩效挂钩。 团队带动团队，使优秀团队的复制成为能够。针对新品研发的特点，先后成立了车身、底盘、电装、发动机四个专家团队，脱离繁琐的工程事务，专门担任带着年轻团队快速生长，对关键方案进展把关，控制工程风险。展开团队成员之间、团队之间在工程开发中各个领域的问题、阅历的总结、交流、讨论、共享，促进团队内部与各团队间的阅历互补和牵引。 “压担子工程是年轻人生长的催化剂。即经过让进厂年的员工担任工程总师与副总师职务，使他们在工程中直接“摸爬滚打，快速提高本身才干。经统计，目前长安公司工程总师与副总师有%是进厂年的年轻员工，占