营销管理管什么

1、无忧商务网 ucom 共享和传播管理资源，引导管理人实现杰出管理 .无忧商务网 ucom 共享和传播管理资源，引导管理人实现杰出管理 ：.；无忧商务网 ucom 共享和传播管理资源，引导管理人实现杰出管理 无忧商务网 ucom 共享和传播管理资源，引导管理人实现杰出管理 营销管理管什么? 作为老板，他必需审视本人的管理体系中有无脱钩景象。在重要管理上有无盲区或空白点。惟有加强防患，才干最大限制地防止企业“水土流失前些天内地一家大型营销公司的老总在友人陪同下来访，请的在营销管理上给予他们一些协助 。一了解,这家公司在去年年底时一下走了六个营销员。接手的新任营销员在清点六位离去的营销员所遗留下来的

2、任务时,发现多达近万元的应收款曾经成了死账。老板一急之下,下令对全公司一切终端客户进展了一次全面清查。结果发现竟有%左右的应收款超越了应收时间半年以上。而在另外%左右的应收款中,有%左右曾经被营销员收取挪用而未交至公司。与此同时,将近有%的终端客户早已名存实亡而公司却依然在与之“业务往来。 这一全面清查令老板吓出一身冷汗。气怒之下,老板将那些挪用客户货款的营销员打入另册,在做出全额退赔后统统炒了鱿鱼。使这家有着三十多名营销员,年营销额在多万元的公司,一下子失去了三分之一的业务骨干和熟练,正常的营销任务由此被全部打乱 听完老总的陈说,我不由有些吃惊,不得不向眼前这位一脸愁云的年轻老板发问:他们的

3、营销管理究竟在管些什么?年轻的老板将他们的管理程序和内容向我和盘托出。从客户开发档案建立,到入货发货检验货款回收;从销售日报表到周报表;从市场终端通路细分到客户等级区别；从每日晨会到每周每月营销总结例会；从营销费用申报审核到厂家推行费运用审核，等等，,真可谓一概俱全。然而细细诘问，却发现这些愉快的营销管理体系中有相当一部分仅停留在方式上而没有本质性内容,或者说是缺乏关键性的重点管理程序与内容,尤其是短少一套行之有效的检核体系和预警系统，导致整个营销管理中的中心部分形同虚设。问题曾经严重恶化至如此局面，而公司主管指点、部门管理指点仍被美丽的营销额蒙住了双眼而一无所知。 这不由使我想起了去年遭遇的

4、另外两家消费群众消费品的企业。 一家是中外合资企业,其行销区域涉及大半个中国,个市场代表每年完成近万元销售额。以他们的毛利率,企业当有不少的盈利。可现实是该公司年年赤字,且愈演愈烈,其关键在于营销管理破绽甚多,营销费用居高不下所导致。虽然没有死账,没有营销员收款的挪用不交景象,但应收账款中“呆的成分相当突出,使公司现金流量急剧减少,贷款利息有增无减,一年运营下来的利润就在不知不觉中被营销管理上不键全的体系制度及破绽耗费掉了。 另一家民营企业是我在新疆讲课时,该企业前来咨询营销管理时所得到的资讯。这家公司以少见的二联单开单向终端客户发贷。一联由客户留存,一联由市场代表本人保管,待向客户收取货款后

5、方才交公司财务做账。仅此一项,就使公司无法掌握公司究竟有多少应收款,多少应收款曾经超期,多少应收款曾经变成呆账甚至死账,这种在关键的账款问题上根本没有管理的做法,其结果必然是呆账死账一大堆。外表上看;这仅是货款的管理问题,而实践上恰恰是整个管理体系中最最重要的环节出现了艰苦的脱钩。其根本是营销管理形同空白。由于在第一环节对“人的管理上公司曾经大大地被动了，而全盘的被动也就缺乏为奇了。 现实上，类似上述三家公司在营销管理上所出现的问题具有相当的普遍性。而比他们三家公司更为严重的，更为混乱的，也大有人在。由此,他们便遭遇了一个异常严重的问题:营销管理究竟管什么?怎样管?它的中心部分究竟有哪些?对于

6、老板们来说,对这个问题假设没有深化的认识,其埋伏的危机,是相当大的。 众所周知,当企业在完成了产品开发与营销战略而进入市场展开详细的营销运作后,企业的一切任务重心便转移到了营销管理上。也就是指以市场为主导,以销售为中心的各项管理任务。那么其营销管理究竟该管些什么呢?营销过程,营销管理的中心便是对营销过程的管理,重点是“管人(企业的市场代表),“管财 (产品,货款),“管市场(经销商),假设企业有直营部分,还得加上销售终端的管理。而作为专业营销公司来说,从里到外,从上到下就是营销管理,即“管人(营销员)、“管财(产品、货款)、“管市场(终端客户)。 虽然,营销管理的重心都是对人、财、市场的管理,

7、但由于一个是对过程的管理,一个是终端的管理,所以其内涵也就各不一样。通常,企业的一个市场代表仅面对一个省或一个片区的几个经销(代理)商,而营销公司的营销员却要面对数十个终端客户(一家成熟的营销公司和成熟的营销员,往往有四十至五十家以上的有效终端客户)。对于产品与货款来说,市场代表要面对一个地方一家经销商,平安系数大大高于营销公司的营销员。作为营销公司的营销员,面对数十家终端客户,其风险系数又大大高于企业的市场代表。至于在市场的管理、客情关系的维系方面，营销公司的营销员的任务量也要大大高于企业的市场代表。因此,从某种意义上来说,专业营销公司在营销管理上的难度要超越企业在营销管理上的难度。这也是专

8、业营销公司营销员的流动性要高于企业市场代表的流动性的重要缘由之一。 为调查、了解、选择要求加盟筹建中的营销(集团)公司,这几个月我不断在与各地数十家专业营销公司和消费企业打交道:经过访谈、沟通,我发现许多营销公司虽然年营销额做到了几千万元,但在营销管理上却依然存在着相当多的管理盲区,突出表如今以下几个方面: 一、在营销员管理上缺乏一套必需的检核制度与有效的方法 作为以终端销售为主体的专业营销公司,其营销管理的中心点便是“人，人是管理中的第一要素,但“人也是最难管的。 一家营销公司,主体营销员少那么十几人,多那么几十人,大型的专业营销公司甚至到达了上百人,按照不同的区域或不同的通路来划分假设干个

9、团队。假设公司实力强大,营销区域跨出本地,还会涉及到外埠区域管理(这一点对人的管理特别重要)。如此,对于营销员的管理便成为各级主管们日常任务的重点。对于：营销员们能否在按照公司规定的运作程序运转?能否在定期定时访问客户?改动的缘由能否站得住脚?能否有该收的应收款没有收回?缘由何在?是在正常任务还是在忙个人私事甚至在家睡觉打麻将?他们所开发的寄户能否依然有效?交上来的各种报表的数据能否准确?还有他们近日任务心态如何?心情怎样?家中能否有纠纷?能否处于热恋忙于结婚?女朋友男朋友能否告吹?有否跳槽念头?其客户的发货量能否忽然添加许多?等等,等等,作为直属主管部应留意中有个根本的底。由于心态稳定与否,

10、心情能否动摇,往往会影响任务业绩。而任务程度能否正常,应收款的流转能否有序,发货量能否有异常的添加等,都可以看出其潜状的某些危险景象。而一切这一切除了靠主管们在日常任务中对其部属察颜观色外,主要是靠一套行之有效的检核系统来发现的。由于人性的某些弱点会导致客观认识上有盲区产生。假设闻知下属有人在外应聘,证明其任务心态不稳,预备跳糟。那么对于主管来说,就该当格外留意他的应收账款情况。千万不要等一纸辞职报告送到他手里才想起作检查。而铁定要走的人，对移交任务的配合是有限的,甚至会一走了之。另外,本来月月达标的营销员延续数月完不成义务时,作为主管就必需对此作出慎重的分析了,必需准确地了解他(她)这几个月

11、究竟在干什么?能否有不测发生?诸如此类景象,注定了一家营销公司要做好对人的有效管理,就必需有一套有效的检核制度来发现问题,来防患于未然。否那么仅靠一个主管发现向题后暂时抱佛脚就晚了。 遗憾的是,对于营销员的管理上,几乎百分之九十以上的营销公司都没有一套行之有效的检核制度。有些虽然有,但其方式方法不到位,或者说是检核重心偏移,根本发现不了什么问题。现实证明,营销公司在对“人的管理上的忽略或盲区的产生,往往会成为日后“危机产生的“埋伏区。 二、在对于货款的管理上，缺乏一套预防呆账、死账产生的预警系统 专业营销公司在其整个营销管理体系中,对于“人的管理是中心,而对货款(钱)的管理那么是根本。由于没有

12、一个老板情愿辛劳一年,到头来却白白替人家“打工。 除了零售市场的零售商之外,专业营销公司是靠网络吃饭的,也就是靠终端销售客户消化他所经销(代理)的产品而生存的。而这其中,绝大多数的终端客户是采取售后结账或定期结账的,以买断方式出现的为数不多。除非他手中经销(代理)的产品紧俏得出手就可变现金。因此,将消费企业交给他的产品送到终端客户销售消化的本身，就存在着一定的风险，面不广，量就不会大。故这种风险的最终便是货出手后收不到货款。假设客户依然存在并且运作正常，超期不付款便属拖欠。假设客户依然存在而运作不正常，生活清疏，运营者以各种理由来应付其超期不结款，甚至一拖再拖毫无结账的意思，便是通常意义上的呆

13、账。假设他的客户因运营不善倒闭，或运营不错，但老板因各种缘由将其整修运营场所抵押某种债务，或者因各种各样缘由使这样客户转承包了，不复存在了，其接手的新店主因他不曾与他发生业务关系而拒不认账，甚至无处找寻原来的店主还有的店因城建而忽然搬迁等),那么他原先发出的货,其货款从根本上来说无法收回了,成了死账。在营销公司中,呆账死账的景象之所以多如牛毛,根本缘由就在于终端客户很多，一些责任心不强,运作不细心,不遵守规范作有效回访的营销员。 因此,要有效地降低,甚至杜绝呆账、死账的发生频率,在无法做到卖断运营的情况下,公司就必需建立一套预警制度。“冰冻三尺,非一日之寒,任何呆账死账的产生,总有它的原因与诱

14、发剂的。一家运营正常的企业是不能够在广夜之间倒闭的,即使有,也是极其个别的,大量的呆账死账是产生于常规之中的景象,而这是有个时间过程的。故设立预防呆账死账的预警系统,就是要从常规的景象中发现恶果产生的苗子,从而将其扼杀在摇篮里。至于一些人为的要素，如营销员跳槽呵斥呆账死账,就更该当经过预警系统的有效管理予以警告并且排除。而收了款不交公司自已占有的行为,本身就是冒犯法律的。 三、对终端客户缺乏“人性化的管理内容 我曾经认识一位做了一辈子业务的老营销员。他这一辈子业务做下来,最引为骄傲的是积累了厚厚一大本终端客户档案。这是一本极具价值的客户管理档案。他在上海从事了一辈子的食品销售任务。随着年龄的增

15、长,时间的推移和社会的变化,其手中的客户管理档案也在一天天地加重加厚。这是他这辈子的心血结晶,也是他获得出色的营销业绩的根本所在。在他这本客户管理档案中,除了常规的通路区分外,其重头戏便是他用心获得的私人档案。包括各级主管的姓名、性别、年龄、家庭背景、住址、兴趣喜好、性格特征,以及他(她)和主要家人的生日日期,任职期限,调动缘由等等。除此之外,还有营销他们公司所代理产品的终端客户的营业员,柜组长,领班的根本情况,每个月的销售线图,销售用语等等,竭尽详细之事。正是这么一大厚本客户管理档案,使他无论在哪家公司(食品业)任职,都具备了攻无不克,战无不胜的能量。为此,他骄傲地对我说,全上海主要的食品商

16、场,超市,大中型商场的食品部,大中型餐厅、酒店的主管及主管指点,他根本上都熟习。由于许多现任总经理,就是他当初做业务时的柜组长,甚至是营业员。而作为连锁运营的超市公司,只需认识一个主要指点,旗下一百多家营业店就迎刃而解了。虽然他没有详细引见建立这本客户管理档案所破费的心血,但翻看着上面每一页内容,我完全可以想象他当初每一个休憩日是如何度过的,每一次访问客户是如何用心的。这些客户是他的业绩支撑,又为他带来了良好的报答。他虽然没有高等学历,却做了很高的业绩。令我敬仰的,正是那种走向胜利所必需的持之以恒的毅力。 自然,他们如今以年轻入为主体的营销员队伍,是无法做到这一点的。很大的流动性,浮躁的心思,

17、急功近利的想象,注定了无法产生类似的客户管理档案。但对客户,尤其是终端客广的管理,该当是充溢智慧与技巧的,人都是感情动物,而人的弱点又很容易听好话,故在客户管理中参与“人性化的成分是绝对有益的。可是,许多营销公司的客户管理只是机械的、呆板的公式化的方式。在他们的客户管理档案中,除了公司地址、店名、等“八大目的外,就是进出货,应收款的景象、有的甚至连业绩来往的记录都没有,浓缩得令人费解。 为了给一家我担任顾问的公司企划一套整体营销管理体系,我花了两天时间跟随该公司业务员一同去访问客户,一同送货,一同去收款,一同与客户做现场营销推行等。结果发现许多业务员访问客户的时间不超越分钟,除了关怀本人的产品

18、在那家客户的销售情况能否需求补货外,很难再有其他内容。他们对客户的管理根本上停留在外表上，言语的表达又非常节约，更谈不上自动地做些什么。至于晚上时间，就很少有用在客户管理上的。当我为他们企划了一套客户管理规范，并在老板的要求下强迫执行后，仅仅一个多月，公司就收到客户打来的表扬次。而这之前除了客户埋怨外，从来没有收到过表扬。随之而来的，便是业绩的提升。如何投入便有如何报答。 许多专业营销公司由于在对客户管理上缺乏一些必要的“人性化的内容，使他们因此而遭到许多局限，其有效性也打上了折扣。一旦业务员出现调动，业绩就会出现动摇。严重的甚至出现客户流失。诚然，他们不能够做到前面提及的那位老业务员那种细致

19、入微，但他们完全可以做到一些根本的、“群众化的东西。而这是无需多少时间的，只需用心，用情，持之以恒。因此，我以为，良好的客户管理该当从主管做起，而非营销员做起，更不应从客户开场，细细想想，他会有回味的。 当我接受了本文开场提及的那家内地大型营销公司的约请，为他们公司做整体营销管理体系企划而前往该公司时，在第一次召开的全体营销员会议上，竟没有一个业务员能准确地通知我他个人有几家终端客户，每家客户上年销售总额。也没有一个主管能准确地通知我他所管辖的区域中，A、B、C三类客户各有多少。即使让他们翻开台帐，也很少有人一下就说出他个人曾经到期的应收帐款有多少？老板神色铁青，主管神色一阵泛红。令我吃惊的是

20、，许多营销员却无动于衷。很显然，他们首先要完善的，便是营销管理体系的严重不规范化。 随着市场竞争的日趋加剧，营销管理作为企业面向市场的重点任务，曾经引起了越来越多的老板的注重。 我以为，要使本人的营销公司或本人的消费企业在猛烈的竞争中处于不败之地，营销管理是相当重要的环节。作为老板，他必需明白营销管理究竟管什么，方能在如何管理才有效上下功夫。假设他是运作正常的公司，那作为老板的他就必需审视本人的管理体系中有无脱钩的景象，在重要环节的管理上有无盲区或空白点。惟有加强防患，才干最大限制地防止发生“水土流失的悲剧。营销管理管什么?下浙江一家医药公司的销售经理来电称,文中所讲到的应收账款问题,就好似是

21、在讲他们公司。这些年他们公司业务量不断增长,销售额逐年提高,可应收账款的问题也越来越突出。有时发现问题所在,却不知从何处下手预防。随着这类问题的凸现,公司有时真想以牺牲销售额来保证货款的平安。辽宁一家食品公司的老总趁来沪调查市场之际,专门抽出半天时间与我细谈了有关市场代表的管理问题。这位年轻的老总对有关市场检核运作的措施深有感触。他们公司实力不是很强,产品销售均采用经销与代理经销制,根本上每一行销大区域派一名代表。多个市场代表外表上看起来管理很严,可偶尔抽查一次总是发现不少间题。虽然公司也建立了一些检核措施,可上有政策,下有对策,使检核任务总是抓些皮毛而抓不到关键,时间一长,原来的这些检核措施

22、就形同虚设。他在约请我为他们公司谋划一套有效的营销管理体系的同时,还再三建议我能否将在市场实践操作中所发现的各类有代表性的营销管理问题写成系列文章,以提示更多的企业,让更多的企业有所收获。福建一家土特产公司上海分公司的总经理所提出的对于销售人员的管理问题那么与众不同。他所在的上海分公司除去他这个总经理及主管财务外,其销售人员均在当地聘用。由于总经理对上海两眼一抹黑,人生地不熟,导致对销售员的管控几乎为零。各种各样“随意玩玩的借口令他无从下手管理，只好采取一发现问题就“炒的简单又彻底的方法。两年多来分公司销售人员前后共有余人进出,而频繁换人的结果,便是呆账、死账一大堆。诸如此类的问题,根本上反映

23、出目前营销管理上的难度与复杂度。 两个多月来,我应邀先后走访了家公司并与其中的四家达成了协作。经过对家公司的调查、培训,使我更多地了解到了许多公司在营销管理上所存在的各种破绽、差别和缺乏,更多地了解到许多公司在详细实施营销管理时,在管理体系设置上的欠缺与育点。特别值得一提的是,许多常规的、不该当成为问题的问题,在许多企业竟一而再再而三地出现,有些甚至非常严重。其中一个非常突出的,且具有广泛性的问题,便是对市场、对经销商管理的失控。 众所周知,对市场的管理与对经销商的管理是紧紧相连的,这是整个营销管理的一出重头戏。其管理的主要内容普通包括以下三个方面:.经销商(代理商或代理经销商)的选择;.经销

24、商市场运作管理;.经销商的货、款管理。很明显,对经销商的选择是整个经销商管理任务的第一步,假设第一步走错了,后面的两项任务就有失控的能够。所以,选择什么样的经销商作为市场行销方面的协作同伴,就完全可以看出各家企业对市场行销的根本态度或行销观念。成熟而较有实力的企业,普通都比较注重市场运作的良性循环,注重品牌的笼统,注重消费声誉;因此它们对协作同伴的选择就比较慎重,往往是产品研发终了行将投产时,公司行销人员曾经先行一步调查市场、选择市场、详细制定各类行销战略。这里自然包括对协作同伴经销商的选择规范。不同的企业,不同的产品,有不同的选择规范。有的求大,有的求全,有的喜欢国有企业,有的那么偏爱民营企

25、业。但不论什么对象,总要有些根本的“择偶要求。我不会忘记年在上海东方海外食品任职时所领略到的那种严谨细密的行销管理。作为一家国际性大公司,其对于协作同伴的选择,绝对值得许多公司学习自创。年秋,为开发四川及西南市场,作为行销企划主管的我,与另外几位市场主管赴成都选择经销商。经过一周努力,他们共接洽了六家有相当实力的经销商,这里既有友人引荐的,也有当地新闻界引见的和自荐的。带着六家经销商的各种资料回到公司总部后,在全公司经销系统主管级以上会议上,他们将各家公司(经销商)的详细资料及背景情况做了客观、公正的引见,由参会人员共同评价、对比、择取,参会的总经理也一视同仁不做定论性发言。最后因与会者意见不

26、一致而采取了表决方式,得分最高的一家入选。 然而,我接触到的不少公司,就连最根本的协作同伴的选择条件都没有,更多的只是由市场代表(营销员)或其主管本人在所管辖的区域内找一家就是,随意性很强。有的那么饥不择食,不论张三李四,也不论东西南北,“抓到篮里就是菜。许多公司怕坏账,往往采用最彻底最保险的做法,全部款到发货,什么经销商代理商,根本无需选择了,凡是拿出钱买我产品的就是我的经销商,多多益善、来者不拒。既不论适宜不适宜,也不论对方是谁,会不会还有回头再来的那一天。有的企业更是不论三七二十一,今朝有酒今朝醉,一个城市不论几家,只需出钱,照单全收。这种近乎“自杀性的运营方式,往往因害了经销商而最终害

27、死了本人。 由于第一步没走好(或者说是短少战略),第二步对经销商的市场运作的管理就形同虚设了。假设某个地方只选择了一家经销商还好,可一旦是选择了两家以上,费事就来了。如今,许多企业盛行将产品销售的推行费当作销售扣率给予经销商,让经销商本人去运作。假设经销商在当地是独家运营,经销商很情愿将扣率全部拿出来投入广告宣传、市场推行,由于这种收益为它独家享有;但假设是非独家运营,普通很少有经销商愿拿钱出来替他人做嫁衣,更多的只会将此扣率作为杀价的筹码,有的干脆一杀究竟,反正他决不能够作回头客。此时,企业对于市场的管理曾经变成了一句空话,企业对经销商的行为无能为力。而各种市场伤口,短期内是无法愈合的。 假

28、设企业的行销政策不是买断,或者说第一批货买断,第二批开场仅付款一定比例,这便有了一个本质性的经销商管理问题。大凡市场做得较开,销量较大的企业、都会给予经销商一定的铺底数,由此便产生了一个突出的营销管理问题授信额度。企业在这个问题上犯错误屡见不鲜、大量的呆账死账,便是由此埋下伏笔的。 假设企业在选择经销商时有一些根本规范的话,“资信等级一定会纳入其中。但由于这年头什么事都会发生,故“资信等级优良与否,必需靠市场代表以实为据的调查了解。可是许多企业市场代表往往会从自我立场出发,总以为给予本人的客户授信额度越多,本人在客户那里的位置也就越高,客户的销量也会水涨船高,因此总是想方设法要求企业绐客户添加

29、授信。不论回款日期少至天还是多至天,也不论授信额度是万还是万,只需经销商真正是重合同,守信誉的,一切的一切都不是问题。但问题是,许多经销商到了付款期限时，总会出现各种各样的问题而无法按时履行合同承诺,尤其是当他销售不畅资金全部被终端套住无法兑现时,许多企业的呆账,便由此产生了。因此,作为对经销商管理任务的重要一环,市场代表任务中的相当精神,必需用于掌握经销商的产品流向、销售报表、回款报表,而要做好这部分任务,市场代表就必需深化下去,与经销商的营销员、仓库管理员、财务人员打成一片,掌握个中关键(年我倡导的“行销结合体因较好地处理了这一难题而广受欢迎,凡采用“行销结合体方法运作的企业,其呆账死账的发生率均大大降低)。假设产品大量留存在经销商仓库里出不了手,市场代表就必需对客户的终端或零售才干做一个调查评价,公司也应对此经销商所享用的授信额度做出重新审核(当然也应对产品在当地的顺应与适销情况做一调查);假设经销商库存不多,而货款却不能按时付给公司，市场代表就必需把任务的重点转向产品的流向;假设产品确实销不动而