项目策划全额承包管理办法

1、15/15项目全额承包治理方法第一章 总则为规范全局项目全额承包治理，提高项目治理水平，依照局有关规定，特制定本方法。项目承包是企业内部责任承包，采纳全额承包责任书的形式。项目全额承包的原则：目标操纵、基数合理、抵押承包、确保上缴，节约嘉奖，超支受罚。项目全额承包实行全面责任承包，实施指标操纵，具体指标及奖罚方法应在项目全额承包责任状中明确。本方法适用于局属各施工生产单位及所承接的所有新建、扩建和改建等施工项目。第二章 项目承包治理职责公司（分公司）与项目的关系1、项目经理部是公司（分公司）派出治理工程项目的一次性治理机构，项目与公司（分公司）之间既有行政隶属关系，又有经济合同关系。2、项目经

2、理是公司（分公司）在工程项目上的托付代理人，受（分）公司经理托付，履行（分）公司与业主签订的合约，对项目施工的全过程、全方位负责，两者之间的关系是托付代理的关系。公司（分公司）的职责1、编制项目治理规划大纲，并审核（批）项目编制的项目治理实施规划。2、选聘与工程项目相适应的项目经理，组建精干、高效的项目治理班子。3、建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目承包基数，并组织签订项目全额承包责任书。4、提供项目所需的要紧材料、机械设备、周转料具、资金等生产要素。4、协调项目与项目之间、项目与外部之间的关系，为项目生产制造良好的外部环境。5、为项目办理或提供施工生产必备的法律手续和相关资料。6、对

3、项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督。7、及时组织或配合上级主管部门对项目进行审计，并依照审计结论和项目全额承包责任书进行兑现。8、负责项目的回访与保修工作。公司（分公司）的权限在项目治理上，公司（分公司）是治理中心，项目是执行中心，以下几个方面的权利由公司（分公司）实施集中操纵。1、工程承包合同及分包合同一律由公司经理(或其托付人)签订，并由公司（分公司）统一治理。2、公司的所有财产包括固定资产、流淌资产（如周转材料、工具、用具、行政办公用品等）及其他财产（如临建等）所有权属于公司，其购置、调动、转让、租售统一由企业按相关规定和程序决定。3、行使对人的治理权，要紧包括行政职

4、务的任免，工资及福利待遇的升降，岗位的调动等。4、对施工项目所需要的要紧材料、大宗材料统一进行采购。5、对施工项目的资金进行集中治理、调剂使用。6、对施工项目所需的各类机械设备、周转料具等统一采购、调度使用,项目经理部不得自购，不得滞留。7、按照项目劳务需求打算，组织劳务招标并选择劳务分包单位。8、对项目各项业务进行监督、检查、指导。9、对项目各项业务进行监督、检查和指导。项目经理应按照项目全额承包责任书的要求履行职责，其职责包括：1、代表企业实施施工项目治理。贯彻执行国家、地点政府的有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业治理制度，维护企业的合法权益。2、履行“项目全额承包责任书”规

5、定的任务。3、组织编制项目治理实施规划。4、对进入现场的生产要素进行优化配置和动态治理。5、建立质量治理体系和安全治理体系并组织实施。6、在授权范围内负责与企业治理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。7、按“项目全额承包责任书”处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及项目职工之间的利益分配。8、同意并协助企业进行项目检查、评价和评奖申报。项目经理的权限项目经理必须按照公司（分公司）授权范围、时刻和内容行使职权。项目经理在其承包的施工项目中具有以下权限：1、以托付代理人的身份与建设单位及其它有关单位洽谈业务，签署与项目生产有关的业务性文件（不包括具

6、有重要法律责任和经济责任的文件）。2、参与项目治理班子的组建，提出项目一般治理人员名单，并经公司（分公司）审核后予以聘用。3、在公司（分公司）授权范围内，项目经理对项目人员月度工资、奖金有建议权；负责对项目成员进行考评，依照考评结果，对有功人员，经公司（分公司）批准后进行嘉奖；对考评不合格者，有权进行经济处罚，必要时可将其退回公司（分公司）。4、协助公司（分公司）选择劳务作业队伍。依照劳务合同，对不符合项目施工生产要求的劳务队伍，有权依据有关规定进行经济处罚，并与公司（分公司）有关部门协商后，有权辞退出场。5、可受公司(分公司)托付自行负责专门材料、零星材料和应急材料的采购；对公司（分公司）采

7、购的要紧材料和大宗材料具有监督权；远离公司（分公司）300Km以上的项目可受公司（分公司）托付进行各种材料的采购。6、对进入项目的材料、设备、周转料具等有权进行合理调配、组合和使用。7、对项目一般的施工组织设计或技术方案组织编制或审批，具体要求可参照相关文件的规定。8依照工程进度总目标和时期性要求，有权对工程进度进行检查和调整。9、与公司（分公司）各职能部门签订横向合同后，当其违约时，有权进行索赔。其经济纠纷由公司（分公司）经理负责调解和裁定。10、按照项目经理的资历、素养和水平，可由公司（分公司）依照需要授予其它权力。第三章 项目承包责任指标项目全额承包责任书是明确项目与公司（分公司）责、权

8、、利关系，规定项目班子在项目施工期间的工作目标和具体工作要求的指令性文件。工程开工前，公司（分公司）必须与项目签定全额承包责任书。因专门缘故致使责任书的内容不完整时，可在相关内容确定后签定补充条款。全额承包责任书由公司（分公司）项目治理办公室牵头拟订，经公司（分公司）经理和项目经理签字后生效。项目开工前必须合理确定项目承包各项指标，并在项目全额承包责任书中明确，作为项目考核与兑现的依据。项目承包责任指标要紧包括：成本、质量、安全、工期、文明施工、环保、CI形象、结算及收款等方面的内容。工程质量指标由公司（分公司）质量部门拟定，公司（分公司）经理审批。1、差不多要求：所有类型的工程必须确保工程一

9、次交验合格率100%，工程整体质量评定达到优良等级。若业主对工程质量有专门要求，也应在全额承包责任书中明确。2、奖罚规定：工程质量指标按月度奖金和工程完工兑现两部分进行操纵。月度工程质量指标达不到优良，应扣除月度奖的10%。工程完工后，工程质量达不到优良等级或业主指定的质量评定等级，兑现时扣除兑现奖的10-30%。安全生产指标由公司（分公司）安全部门拟定，公司（分公司）经理审批。1、差不多要求：必须杜绝死亡和重伤事故，严格操纵工伤频率，保持安全生产的正常秩序。2、奖罚规定：发生一起轻伤事故，扣除主管工长和项目经理当月奖金的10%；发生一起重伤事故，扣除主管工长和项目经理当月奖金的50%，以及项

10、目最终兑现奖的30%。；发生死亡事故，除按局有关规定执行外还应扣除项目经理部当月奖金，以及项目最终兑现奖的50%。工期进度指标由公司（分公司）生产部门拟定，公司（分公司）经理审批。1、差不多要求：必须确保公司（分公司）与业主在工程承包合同中所约定的工期目标的实现，同时要依照项目实际情况，合理安排工期，提高企业信誉，保障正常的生产秩序。2、工期指标按工程量和形象进度进行考核，月度工期指标达不到规定的要求，应扣减当月奖金。当工程整体形象进度达不到规定要求时，应相应扣减兑现奖。文明施工指标由公司（分公司）生产部门拟定，公司（分公司）经理审批。1、差不多要求：项目必须按照有关规定，积极创建优良施工现场

11、。2、项目经理部达不到现场创优指标的，应相应扣减月度奖和兑现奖。成本降低指标1、差不多要求：项目承包基数确定后，项目经理部在努力完成质量、安全、文明施工等承包责任指标的同时，应搞好成本降低工作。2、项目成本降低必须达到项目承包额的3%以上。3、项目成本降低指标的奖罚：项目月度奖按项目成本降低额的30%计提操纵发放。项目完工兑现时，按项目超降低成本（即项目累计成本降低额超过项目承包额3%的部分）的10-30%进行兑现。上交款指标：项目经理部必须按照承包责任书规定的上交比例依照当月实际完成工程量计算各项上交费用。项目完工并与业主办理工程结算后，公司（分公司）预算部门应相应办理项目内部承包结算，扣除

12、规定比例上交款后作为项目承包收入。结算及收款指标1、差不多要求：项目经理是负责收取项目施工工程款项的直接责任者，项目必须按公司（分公司）与业主签定承包合同中约定的时刻和方式收取工程款项，并办理工程结算。2、奖罚规定：具体奖罚方法参照项目资金治理方法有关规定执行。第四章 项目全额承包基数的测算项目全额承包基数是指以工程施工图预算为基础，将与项目生产直接相关并项目部责任范围内的各项成本和费用进行测算，并考虑各种因素的阻碍而确定的一个由项目承包的数额。工程量增减变化时，承包基数按比例调整。承包基数确定的工程总价和上交比例1、标准总价：即按工程所在地政府造价治理部门公布的当期价格，按该类工程法定取费标

13、准计算的施工图预算造价。2、实际总价：即按分公司与业主签定的工程承包合同中的合同价和合同中明确的取费要求计算的预算造价。3、上交款名义上交款=标准总价-承包基数 实际上交款=实际总价-承包基数4、上交比例名义上交比例=（1-承包基数/标准总价）100%实际上交比例=（1-承包基数/实际总价）100%5、名义上交比例是为了便于各项目处于同一起跑线上进行横向比较。通常情况下各地区项目的名义上交比例不得低于以下标准：一类地区：26-32%，包括北京、深圳地区；二类地区：24-30%，广东地区；三类地区：22-28%，包括浙江、湖北；四类地区：20-26%，包括河南、陕西、重庆、上海、江苏、安徽、山东

14、等。实际上交比例是项目进行成本核算、考核与兑现的依据。第二十五条项目承包基数测算准确与否是关系到项目全额承包能否顺利进行的重要环节。项目承包基数必须科学、准确。严禁不作测算，随意确定上交比例的做法。第二十六条项目承包基数测算由公司（分公司）预算部门牵头，技术、财务、材料、机械、劳资、项目治理办公室等相关部门及项目予以协助。承包基数应于项目承包责任书签定前确定。如因专门缘故，如“三边”工程等，临时无法确定的，可依照类似工程测算资料暂定上交比例，待条件具备时重新测算调整。第二十七条项目承包基数的测算应慎重、合理，应遵循以下原则：1、承包基数测算以内部施工预算和项目治理规划大纲为基础；2、承包基数不

15、包括投标风险和市场风险，但必须包括治理风险和技术风险；3、承包的费用必须是可能项目直接发生的，且便于成本核算；4、在公司（分公司）与项目研究讨论的基础上，采纳民主集中制的原则及时确定。第二十八条项目承包基数测算的依据经批准的施工图；施工图预算及工料分析；当地劳动力工资水平及物价水平；内部料具租赁价格；内部机械租赁价格；当地材料价格（含内部砼价格）；详细的施工组织设计、施工方案、劳动力、周转料具、机械等需用量打算。第二十九条关于应在项目或企业进行核算的费用范围应严格进行区分。1、在项目进行核算的费用应是在施工过程中所发生的生产费用，其范围要紧包括施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程形成的直接

16、费（包括人工费、材料费、机械使用费、其它直接费）和项目经理部为组织和治理施工所发生的部分治理费（如项目治理人员的工资、奖金及招待费、试验费等）。2、项目职工所发生的探亲费、借调费应收公司（分公司）核算。项目职工所发生的医疗费、住房公积金、养老统筹金、住房补贴、工会费、教育经费等已按规定计提，也应由公司（分公司）进行核算。第三十条项目承包基数测算方法1、直接法：即关于能直接计算预测各项成本费用投入情况的费用项目，按照可能投入数量和预测单价直接计算的方法。如人工费、机械费、治理费等的测算。2、间接法：即关于直接计算有困难的费用项目，可采纳先计算可能成本降低额，再与预算收入进行比较确定可能投入成本费

17、用的方法。如材料费的测算。3、包干法：关于难以准确计算数额的费用项目，可采纳包干的方法予以确定。如对临建费、分包治理费等实行总量包干，对其他不可预见费用及项目利润实行比例包干（一般为4%5%）等。第三十一条项目承包基数测算步骤1、人工费测算定额内用工：依照各分项工程定额用工数量及人工费市场单价分不计算并汇总定额内用工总价。非定额用工：如零星用工、安全生产及文明施工用工等，按定额用工一定比例计取。人工费打算支出=+2、材料费测算预算材料费总额：依照施工图预算计算确定。材料费可能成本降低额：材料采购打算降低：依照各要紧材料（如钢筋、砼、模板等）预算价与采购价差乘以预算数量计算确定。钢筋打算节余：按

18、钢筋预算用量的一定比例（一般为1%2%）计算。模板打算节约：依照模板预算收入与模板可能投入情况计算确定。其它措施打算节约。材料费可能成本降低额=A+B+C+D材料费打算支出=-3、机械费测算机械租赁台班费：依照打算租赁台班与内部租赁价格计算确定。机操人职员资奖金：依照机操人员配备情况计算确定。 预算燃油及电费：依照预算数确定。 机械费打算支出=+ 4、治理费测算治理人职员资奖金：依照项目班子人员配备情况计算确定。办公及招待费：依照项目打算工期与每月包干额度计算确定。交通费及办公费：依照项目打算工期与每月包干额度计算确定。治理费打算支出=+5、其它费用测算分包治理配合费：按分包工程预算造价一定比

19、例（一般为1%5%）包干确定。夜间、雨季施工增加费：依照预算数确定。试验费：依照预算数确定。临建费：依照审批的临建方案包干确定。其它费用打算支出=+6、项目承包基数=（1+2+3+4+5）（1+5%）其中：5%为经验数据，要紧包括各种不可预见费用及项目打算利润。项目上交比例=（1-项目承包基数/预算总额）100%当预算总额为标准总价时，该比例为名义上交比例。当预算总额为实际总价时，该比例为实际上交比例。第三十二条承包基数及上交比例一经确定，不得随意变更。如确需调整的，需经相关部门详细审定后报分公司经理批准，并签定责任书补充条款。第三十三条项目承包预算费用划分项目承包基数及上交比例确定后，为便于

20、核算分析，应对项目各项预算费用在项目经理部与分公司间进行划分，分不作为项目经理部与分公司的预算收入。原则上，项目经理部直接发生的费用如人工费、材料费等预算费用属于项目承包范围；项目经理部不直接发生的费用，如税金、打算利润、防洪费、保险费等预算费用，项目应全额上交；关于项目部分发生的预算费用，如治理费用、预算包干费、机械费等应在项目经理部与公司(分公司)间进行划分。（具体详件附表一）各地区由于取费费用项目及费率不同可依照实际情况按照上述原则作适当调整。第五章 承包风险抵押制度第三十四条项目承包实行风险抵押承包，项目班子成员必须于项目全额承包责任状签定后一周内一次性缴清风险抵押金，对经济有困难不能一次缴清的，由本人提出申请，经分公司经理批准后可在工期范围内分次抵押