集团如何提高国际竞争力

1、 CL集团提高国际竞争力方案(讨论稿）2001年1月16日目录 TOC 1-2 第一章 进展的基础:TL的现状和经验PAER _Toc533322445 h 3.1TL已具备以较快速度持续增长的实力 AGEREF_T5332246 h 312. TC已初步形成大公司的差不多架构和持续进展能力 PAGEF _o333224h .3.TL创新变革、持续进展的要紧经验 AGERF _Toc53332244 9第二章企业环境：TCL的机会和挑战 AGEREF c3332449 h .1 经济环境的特点和变化趋势AGREF Toc533324 10. 以后5年电子信息及家电业的进展趋势PAGE _Tc3

2、3251 h 113.基于SWOT分析的可选战略组合 AGEEF _c533322452 14第三章 TCL与标杆公司的比较 PAGEREF _Toc5324h 15.1. 竞争力指标体系和标杆公司的选择 PAERF _To5332454 h153.2差不多指标比较：TC与标杆公司规模差距大，但经营指标较好 PAGERF Toc533322455h 173. 内在指标比较:阻碍战略能力和国际竞争力的内在因素 GEREF_Toc53332256 193. 对标比较小结及存在差距的要紧缘故 PAGERE _T32457 h 第四章 战略选择:目标、业务方向和进展思路 PAGEEF T332248

3、241. 使命和进展目标AGEEF_Toc332245 294.2. 目标业务群和时期任务 PGREF _To3322460 h24.3.以后5年要紧业务群进展战略 PAREF_To532261 314. 战略治理的重点和思路PAGREF _c53332246 h 7第五章 提升国际竞争力的实施方案 PGEREF _Toc532263 395.1. 深化改革,加快建立现代企业制度 AEREF_To53332244h 395.2. 建立有效操纵和充分授权相结合的组织体制 PAGREF_T53322465 h405.3 提升资本和财务运作能力，加快企业资源整合进展 PAGEREF _Tc53224

4、6 h 45.4. 建立技术创新体系，形成核心技术能力 PAGERE oc5332267 h 455.5. 分步推进,建立有效的人力资源体系 AGEEF o5332246 h475.强化和延伸品牌优势,进一步提升销售网络的能力 PAGEREF _Tc532469h 507. 按效率和柔性原则进一步提升大规模制造供应能力 PAEEF o53322470 h 1第一章 进展的基础:TL的现状和经验以L集团有限公司为母公司的T集团创办于198年，从简单的电子产品维修起家,通过20年的努力,已进展成一家从事家电、信息、通讯、电工产品的研发、生产及销售,集技、工、贸为一体的跨国经营的大型企业集团。CL集

5、团现已开始由传统的通讯、家电产业向以“3C”(消费电子、通信、计算机）整合为基础，以电子信息终端产品和服务为主的提供商、综合服务商方向转变。1. TCL已具备以较快速度持续增长的实力1、持续高速增长，已有较强的规模进展实力TC集团的第一个10年是探路打基础的时期,年收入从几万元进展到亿元;90年代初进入彩电业以后,集团迅速进展,200年集团销售收入、利税总额和利润总额分不达到18亿元、1.亿元和.6亿元。在国家经贸委公布的200年全国重点企业排序名单中,TL资产总额第84位,销售收入第27位,利税总额第33位；为信息产业部2001年公布的全国电子信息百强企业第五位，广东省83户重点大型企业综合

6、考评第一位。表-:TCL的要紧经济指标（单位：万元）198315901951999000销售收入4961,2833,62639,7311,324，0541,75,41利润总额672,522,206,9397,69上缴税金372,1642,5003,2565，83净资产28，96，8总资产950，1,10,18出口创汇（万美元)2,422,4722,755,4202、已形成以消费信息电子为主体的多元产品结构，许多产品在国内位居行业前列TCL快速成长的重要缘故是长期坚持以电子消费产品为主的相关多元化进展之路。八十年代初，TCL只从事一些小规模的电子产品贸易和加工装配业务；15年进入电话机业，199

7、年产销量已居全国第一，被称为“电话大王”;19年进入电视机业, 2000年产量达24万台,成为彩电行业龙头企业之一。九十年代末以来,TCL开始有目的的进行相关多元化业务扩张，陆续进入了冰箱、洗衣机、空调等白家电行业和移动通信、IT等行业。目前,CL已形成以消费电子为主体包括家电、通信、信息和电工等几大板块组成的产品结构。图1-1：C业务收入和结构(20年）TL有5年以上历史的产品大多在国内业界位居前列,甚至一些仅有3年历史的产品也进展较快,进入行业前列。表1-2：L行业领先的要紧产品销量和市场排名产品销量市场排名进入时刻家电彩电86万台29年零部件 高频头330万只23年通信电话机5万部15年

8、电工电器开关3万套110年信息PC28万台43年教育软件123万套23、国际化经营已迈出重要步子，海外销售总额已突破5亿美元CL差不多迈出国际化经营的步子。从90年代后半期开始,T就既为海外企业贴牌生产，也进行自有品牌产品的出口,逐渐增加在海外的销售、服务的布点。TCL推行国际化经营取得了良好的效果。包括出口、海外生产的海外销售总额199年为2.7亿美元,20年上升到5.14亿美元。可能2001年将达到7亿美元左右。TL品牌彩电目前在印度、越南的市场份额差不多超过了8%。图1-2：TCL海外销售情况TL已在美国设立信息和研发机构，在美国、俄罗斯、新加坡、越南、印尼、菲律宾、印度、香港等国家和地

9、区设立了公司和商务机构，在越南、印度、菲律宾等地设立了海外工厂。1.2.L已初步形成大公司的差不多架构和持续进展能力1、已形成以事业部和子公司为差不多经营单位的大公司架构随着公司业务的迅速进展，L的组织结构也不断调整变化。CL集团目前的组织结构是母子公司制和总部事业部制的混合结构，信息、通信、电工等多数业务由母公司控股的子公司经营,以T为主的消费电子和新进入的白家电产品由家电事业部直接治理。TC对集团目前占主体地位的家电业务以事业部的形式进行治理和协调,在集团设立家电委员会,统一治理空调、V、白家电和T四个事业部和电器销售公司。T的家电采购、生产、销售业务分布在全国众多子公司,通过事业部的治理

10、协调，已形成研发、制造、配送、分销和售后服务统一协调的经营体系。TL通过投资控股和参股方式差不多成为一个以TCL集团公司为母公司的大型企业集团，旗下有数十家公司,其中通讯和TCL国际控股分不是深圳和香港的上市公司。图-3:TL的组织结构2、研究开发已有一定基础1998年集团以各子公司和事业部的研发机构为基础成立了“L数字信息技术研究开发中心”，集团直属的研发机构开始形成。通过2年的进展，T技术中心于00年初被国家有关部委确认为“国家级企业技术中心”，具有承担国家技术创新项目的能力。TC集团消费电子产品工艺研发能力较强，设计出世界水平的快速装配线，周密组装、周密电子贴片、模具设计能力都较强。产品

11、研发的强项包括市场化的产品开发能力及相应支撑性的产品总体设计、工业设计、外观结构设计(以机械、电子、气辅注塑技术为基础）及电路设计能力。TCL已形成利用国内外资源合作研发的社会网络。200年由集团总部直接掌握的产学研合作项目17项,合作方有飞利浦等欧美港台公司、北京邮电大学等国内高校。CL的新产品开发已取得许多成果,推出一些领先产品，如具有国际领先水平的微缝视屏幕墙及具有国内领先水平的网络电视、家庭信息显示器(ID）、DTV2000数字高清晰显示电视机、超强接收总线操纵彩电等产品;具有国际领先水平的DE数字无绳电话、固态聚合物锂离子电池及具有国内领先水平的全中文双频移动电话、具有无线上网功能的

12、GSM移动电话、数字录音电话、IDN数字电话、NT1、智能N、综合宽带接入系统等产品。集团通过技术创新已申请获准一批专利，至001年3季度累计申请专利144项，已授权专利80项,其中发明专利2项。TCL已掌握了一些核心技术，如设计聚合物锂离子电池、网络电视机、V2000数字高清晰电视机、微缝视屏幕墙、高亮度大屏幕背投影彩电、数字无绳电话机、SDN数字电话机、双倍频彩电芯片和遥控器芯片等产品的核心技术。TL研发人员1990年只有50人，到2000年底有720人，约占技术人员的1/，占全体职员的/4强。目前研发人员近1000人，其中高级职称的技术人员约占0%，中级职称的技术人员约占30%,是一支快

13、速成长素养较高的队伍。TCL注重研发投入，近年投入研发经费约占销售收入的3%，并已开始增加应用研究、共性基础技术（如数字技术、集成电路设计)的投入。、已形成强大的家电销售网络和国内闻名品牌T拥有中国家电企业中最强大的自有销售系统。TL通过家电销售公司直接治理的销售经营部有近200个,在全国有300多个零售点。销售网络已实现全国计算机系统联网,当晚便可明白各种产品进、销、存的全部情况。此外信息、通信子公司的销售系统也有数百个分销商和零售点。TCL特不重视品牌建设和品牌资产治理。1992年进入彩电业时，TC的品牌策略作用巨大。据北京品牌研究所评估,TCL的品牌价值逐年上升，200年为06亿元，在国

14、内知名品牌中居第5位,仅次于红塔山、海尔、长虹和五粮液。4、初步形成较强的制造和供应链治理能力TL首先在彩电部门形成较高效率的大批量生产能力，彩电年生产能力达800万台,快速生产线单台节拍1秒，达到世界先进水平;已形成快速调整生产品种能力；生产能力覆盖大规模组装、周密组装、电子贴片工艺、产品测试等各个环节；批量采购操纵能力强,可争取到供应商优惠的供货价格及良好的服务；TCL彩电资金年周转率达次之多，远高于国内同业,这是TL彩电能持续降低成本从而在市场持续降价情况下仍有盈利的重要缘故。以彩电、电话的批量制造、采购为基础形成的大批量生产采购、物流治理能力和经验已扩散到移动电话、白家电、零部件等产品

15、制造领域，整个集团已初步形成较强的供应链的打算预测和操纵能力。5、已有一批比较优秀的经营治理和技术人才C人员增长专门快，职员数200年已超过3.1万人，比90年增长近7倍;技术人员、研发人员增长更快,同期技术人员增长6倍,研发人员增长1倍。2000年C中高层治理人员816人,平均年龄34岁,本科以上学历占473;工程技术人员414人，占职员总数的3%,研发人员720人，占技术人员的1%,中高级职称占56%。表-：TCL集团人力资源状况195990951819200职员总数4724599182962456345341433工程技术人员2725210962976004134 其中:研发人员0250

16、4580720一般治理人员61602300541805583中高层治理人员109363651081“人才国际化”和“国际化人才”战略已取得成效,近年一批曾在国际闻名大企业高级治理层任职和从事研发工作的专业人才开始加入TCL。更为重要的是TC集团人力资源治理工作已由传统的人事治理体系向现代人力资源治理体系过渡:人力资源规划体系初步形成,集团人力资源数据库和统计分析为基础的战略性人力资源规划已开始启动；集团统分结合的人力资源招聘体系初步形成，集团已建立多渠道的招聘平台,同时支持、指导各企业自主招聘；集团的岗位评价、绩效考核、淘汰与晋升、培训等制度基础和“内具公平性、外具竞争性”的薪酬体系和激励机制

17、已初步形成；集团人力资源培训和开发体系已初步建立,职员职业化水准已达到一定水平。6、已形成较强的资本运作和财务操纵能力T集团通过在深圳上市的TC通讯和在香港上市的CL国际在境内外资本市场融资，是TCL内部积存之外的要紧融资渠道。C集团的净资产收益率较高,00年集团合并的净资产收益率为%,国际控股为17.25,其中王牌(惠州）为.%,电脑科技为3.7%,移动通讯为24。此收益水平，在国内与香港的资本市场都属于绩优股,为L以后的战略性融资奠定了坚实基础。在中国家电企业中，TCL的财务效益指标最好(三年平均总资产周转率为1.38,行业领先企业平均为0.72),这与C的供应链、销售链治理能力强有关,还

18、与公司财务运作操纵能力强有关,TCL已建立较完备的财务操纵体系。CL具有丰富的收购、兼并、重组以及合资合作经验,善于通过资本运作扩张和进展。TCL彩电个生产厂中4个以收购、兼并获得,收购能力占总生产能力的一半;TC用500万元收购经营困难价值达2亿元的索华空调进入空调业、用参股闻名软件公司翰林汇的方式进入软件业;收购电视机、空调企业后立即整合生产线，形成共用渠道,获得1+12的效益；收购和技术改造结合,投资600万元改造新乡电视机厂,大大提高了产量和质量。通信、音响等部门通过与外商合资合作获得技术和出口通路,信息集团通过和教育部门合作开展远程教育服务。1.3.TCL创新变革、持续进展的要紧经验

19、始终坚持市场导向：依照市场需求确定业务和产品进展方向,重视在产品处于高速或较高速成长期进入,重视品牌和营销,研发紧扣市场，形成快速反应的批量供应能力。重视相关多元化进展。相关多元化是没有独占性资源的市场后进入公司较快进展的重要路径。实施相关多元化战略使TL较快成功进展，使TCL得以充分利用已有的资源和经验知识。TC相关多元化成功的关键是因为集团有较强的市场进展方向推断能力和治理运营不同业务的能力。集团内充分授权和重视协调配合相结合的治理机制,是支持集团相关多元化进展的基础,提高集团资源运行效率的有效途径。重视用上市、合资、合作、收购、兼并等多种方式充分利用社会资源,加快进展。十分重视企业制度改

20、革，在经营机制和内部激励机制的完善和提升方面已积存了比较丰富的经验。“变革创新，知行合一”。TC在经营观念、企业制度、经营模式、治理方式和产品开发各方面都敢于创新、善于创新；同时注意从实际动身，一步一个脚印，做实基础，使创新思想能开出实践之果;重视总结完善，使经验和教训都能转化成接着进展的知识。第二章企业环境：CL的机会和挑战.经济环境的特点和变化趋势基于信息技术的进展，全球经济信息化进程将进一步加快。人们日益重视满足全然功能性需求,经济日益服务化。经济全球化加速，体制改革加快,知识经济已见端倪，为知识扩散及向优势领域集聚制造了新条件。与此同时,全球经济增长变缓，但中国经济仍将保持较快增长。表

21、2-：经济环境的特点和变化趋势经济进展的总趋势事实和数据日益加快的信息化美国信息业占GDP比重:99年4%,199年10%;2000年全球互联网上网人数2.4亿人,出现新的生活模式;电子商务比例：200年美国4%、日本3.8%；05年美国23.1%、日本15%。经济服务化发达国家服务业比重超过60%,中国约30%；IB、GE、索尼等跨国公司重视“卖服务”，服务收入超过30%。经济全球化跨国投资占各国资本存量比重：年5.6%，199年11.3%；全球贸易占GP比重：1990年16%，200年26;产业结构全球调整,中国加入WT后将成为全球制造中心。科技进展加快,知识经济已见端倪以I技术为手段、靠

22、知识实现经营目标和过程的经济形态比重上升；企业经营模式变化：全球化+零库存+电子商务新模式，跨企业、跨国境合作进展；企业内部组织变化：组织扁平化、“知识型人才”增值;企业技术基础和业务流程变化：不仅需要实体技术等“硬”知识、还需要价值识不等“软”知识。经济体制改革加快放松管制:国际经济壁垒下降,垄断性行业变为竞争性,政府管制突出效率和弹性;改革加快：国有企业改革,发达国家8年代差不多完成,前打算经济国家差不多完成;股份经济比重由80年代初的25上升到目前的50%;各国日益重视公司治理。全球经济增长变缓，中国仍将较快增长随着美国经济陷入衰退,全球经济增长将会变缓;中国经济以后5年将保持%以上的增

23、长。2.以后5年电子信息及家电业的进展趋势1、全球化趋势更快电子信息和家电业是组装型而非资源型、流程装置型产业,其全球化趋势比一般产业更显著。跨国公司主导作用和产业内国际一体化分工趋势将更加突出，发达国家要紧从事系统集成和高技术产品的开发与制造销售及部分终端产品的品牌销售,进展中国家要紧从事技术含量较低产品的生产。各种形式的国际合作及境内外兼并收购十分普遍并将进一步增加，由于技术高速进展和市场竞争激烈及研发难度和风险加大,公司间的联合研究开发、合作生产将更为普遍。近年外国大公司加快在中国境内投资和购并的步伐，家电业前几年就发生多起收购，近期法国阿尔特收购上海贝尔股权反映了I业的收购会加快、更多

24、。市场、资金和技术的国际化使国际竞争由以资源和产品为主的竞争转向以技术、品牌、资本和市场份额为主的竞争。跨国公司以全球化战略为基础实行本地化战略的趋势日益明显。在进展中国家和地区,跨国公司不仅重视建立自己的生产基地,还利用自己的品牌和资金优势扩大其在当地的市场份额。、需求结构和格局显著变化随着收入水平的提高,消费需求结构将由以满足差不多物质生活需要为主转向追求更高水平的物质需求和精神享受,人们对电子信息及家电产品和相应的服务提出更为多样的要求。这种变化在发达国家态势清晰;在中国端倪已见，只是受收入水平和结构的制约，需求结构差距较大的二元性特征将更明显。产业链不同环节的重要性和特点将呈现以下格局

25、:产业核心技术重心向上游转移，掌握差不多软件、集成电路、关键新型元器件成为电子信息业及家电业的技术领导公司，美日欧终端产品大公司一般都在上游有一定优势；有品牌优势和营销渠道掌握市场的公司也在产业界有重要的发言权，这类公司的优势是市场供应链的治理和操纵能力,以及商品设计技术;制造公司，除非有大规模而且快速柔性的制造能力,一般赢利水平将较低。服务将成为电子信息和家电企业成功成长的关键要素，因为企业、家庭和个人客户真正的需要是功能性的服务，而不仅仅是能得到产品。、电子信息技术及节能、环保技术快速进展数字化、宽带化、智能化、个人化是以后电子信息产业主流技术的差不多特征。数字化技术已成为通信和消费类电子

26、产品的共同基础和进展方向;通信传输飞跃增长,带宽持续增加；计算机技术高速进展促进人工智能技术进展;支持个性化信息服务的技术和产品迅速进展,1世纪将是智能技术和通信个人化高速进展时期。阻碍家用电器产品进展的要紧技术是节能、环保及智能技术。这是包括新材料、新部件、新系统技术在内的综合技术，还与相应的产品回收、技术标准等制度有关，会引致家电技术和组织系统的重大变化。共同的数字技术基础加快技术相互渗透,产品界限日趋模糊:视频、计算机、通信产品和产业逐步融合，家电和信息产品融合；出现新的信息家电系统。技术进步对市场的阻碍越来越大，同时不确定性更大。产品更新换代周期缩短,不断产生新的产品门类，以至出现数字

27、电视系统那样结构性的变化；但由于技术的不确定性，技术与标准等技术制度及经济体系关系的复杂性，具体技术市场前景的推断难度加大。4、电子信息业及家电业全球增速变慢,中国接着较高速度增长近10年全球电子信息业年均增长速度高于全球经济增长的速度。今后5年受美国信息产业进展过于超前必定缩水的阻碍,全球电子信息产业进展将会减速。但中国电子信息产业和家用电器产业在“十五”期间将接着增长,电子信息产业将以约倍于国民经济进展速度的持续增长；家电产业增速较低,但会稳定增长。表-2：中国电子信息业“十五”进展速度和规模产业规模(亿元）增速(%）000年05年“九五”“十五”通信业务收入4981000224电子信息制

28、造工业总产值0025000320 销售收入60001500220 出口创汇（亿美元)51002815资料来源:信息产业部电子信息业会较快增长及家电业会有一定增长的要紧缘故是:中国电子信息化水平不断提升,市场化、国际化和企业内部信息化进程进一步加快，会带来更大的商业需求;家电综合普及率由于城镇多台购买率和农村普及率仍然偏低仍有上升空间;技术及需求变化会带来某些细分市场的较快增长进而拉动产业增长；信息产业是与工业化进展、国家安全、国民经济增长方式转变相关的基础性和战略性产业,日益受到国家重视;通信业体制在打破垄断后将进一步持续进展；中国电子信息和家电业制造业可望成为世界电子信息和家电制造业的要紧制

29、造基地之一;中国政府将接着采取多种政策（如2000年公布的支持软件和集成电路进展的1号文件)支持电子信息产业进展，几年内会有显著成果。表2-3:要紧产品产量和服务量产量/服务量200年205年集成电路(亿块）.62000电子元器件(亿件)2774.5000（其中片式器件0%）PC机(万台）10移动电话(万部)52101彩电（万部)375400激光视盘(万台)10520网络产品(亿元)370软件业（亿元）5542500电话用户和普及率（亿户,)1.45,20.15，40多媒体、因特网用户和普及率(亿户，%)0.1，12,15有线电视用户（亿户)0.15资料来源:信息产业部5、加入世界贸易组织(W

30、TO）和参加信息技术协议（ITA）,国内企业机遇和挑战并存加入世界贸易组织（WO)和参加信息技术协议（TA）,有利于引进国外的先进技术和治理以及外资，有利于降低进口设备和材料器件的成本,因而对提高我国电子信息家电企业的国际竞争力和加快进展有利。同时我国企业具有较高技术含量产品的国内市场将面临更大的冲击，随着跨国公司在我国境内生产基地的形成,我国企业的制造优势将相对下降,对部分产品的出口会有一定负面阻碍。2.3. 基于SWOT分析的可选战略组合T的机会与挑战、优势与劣势及据此进行的WO分析表明T目前以电子信息产业为主的业务方向合理,相应的战略组合给出TCL提升国际竞争力的战略方案的差不多框架。表

31、2-4:基于SWT分析的战略组合企业内部条件优势(Srengh）：国内闻名的家电品牌。国内强大的市场销售体系。较强的制造能力。较强的技术跟踪和产品商业化能力。较有效的人力资源体系和内部激励机制。具备资本运作和资本市场融资能力。有国际合作的经验。劣势（eakness):缺乏有自主知识产权的核心技术。制造的柔性及快速反应能力不足。品牌国际阻碍力和国际市场开拓能力不足。人力资源不足。公司企业制度和治理结构有待完善。多元化大企业治理水平有待提高。外部进展环境机会（Opportunities):信息化产生巨大的市场需求。中国经济的持续高速增长。跨国公司大量到中国投资。全球产业梯次转移。加入WTO有利于中

32、国信息产品的出口。用户服务需求的提高。中国政府的产业政策。国有企业改革加快。SO战略：利用优势，抓住机会巩固国内家电市场强势地位(s1-,o1-2）积极进入新兴电子产品市场（s1-6，1-2,7）加强与国外公司合作（s1-7,o34）开拓国际市场(s3-4,o-5)增强服务业务(s2,s6,)争取国家政策支持(s1-4,7）WO战略：利用机会,克服弱点扩大企业规模，增强企业实力（1-,o-2)学习跨国公司的技术，吸引高级人才加入（w1-,o)加快企业体制改革（w4,o）挑战(Threat）:国内经济进展快吸引更多国内外竞争者进入。全球化和信息化使国内企业本土优势下降。加入WTO后国内市场的竞争

33、更激烈。技术的快速变化有利于跨国公司巩固其地位。产业重心上移可能削弱国内企业的竞争力和盈利能力。流通领域正在发生结构性变革。ST战略：利用优势,减少或幸免威胁调整业务结构，突出核心竞争力（14,1-3)向产业上游延伸（1-4,s6，-3,t5)加强品牌建设(-2,t1-3）加强技术能力（s56,t4）提高销售网络效率(s,s-6,t6）WT战略：将弱点或威胁最小化加强人力资源建设(w1-,w5,t1)通过治理变革、培训等提高企业治理水平（w5，t1）讲明：表中4组战略来自于机会与挑战、优势与劣势的组合分析,如SO战略由优势（STENGTH)和机会(OPRTUNITES）组合分析得出。第三章 T

34、CL与标杆公司的比较1. 竞争力指标体系和标杆公司的选择1、指标体系企业竞争力指标体系可用规模、经营指标、战略、组织和职能能力五组指标和关键因素描绘。规模和经营指标是反映企业竞争实力和运作水平的差不多指标,比较差不多指标可反映T与标杆公司的差不多的总体差距；战略、组织和职能能力指标是反映企业竞争力的内在指标,比较内在指标能够找出缩短差距的措施。图:企业竞争力指标体系图3-2:公司战略、组织和职能指标分解2、标杆公司的选择C产品线较宽，相应的国际学习、赶超对象,即标杆公司，对集团不同的子公司、事业部能够有所不同（例见表3-2）。考虑到产品结构、以后的战略方向、现有实力等综合因素,CL集团确定的标

35、杆公司以后5年为日本三洋,以后10年为日本索尼。表3-1： TCL一些代表产品的标杆公司产品标杆公司 产品标杆公司 彩电索尼、松下移动电话诺基亚器件和部件 高频头 回扫变压器 锂电池阿尔卑斯九州松下三洋、索尼白家电松下、三洋、伊莱克斯、惠而浦电工产品(家用)罗格朗AV三洋、索尼、菲利普固定电话Vtec三洋(SNO）目前是日本4大综合家电厂商之一,在家电方面排序仅次于索尼和松下。该公司在1947年由井植岁男创立，要紧生产电灯,以后制造无线电收音机、电池、洗衣机等家用电器。三洋在2000年财宝世界00强排名第43位。索尼（S）的前身东京通信工业公司成立于196年月，要紧业务是将美国军用无线接收机改

36、装成民用电台设备,以后先后开发出日本乃至世界第一台半导体收音机、R等创新产品。索尼在2000年财宝世界50强排名第30位。3.2. 差不多指标比较:L与标杆公司规模差距大，但经营指标较好、TCL的收入和资产规模远远落后于标杆公司规模指标包括营业收入、总资产和净资产，营业收入以货币形式反映企业的市场能力,总资产和净资产反映企业的货币化资源和财务能力,规模指标分不从产出和投入反映C与标杆公司总体的规模能力差距。TL的营业收入不及三洋的/9、索尼的32；按目前的牌价和十年前标杆公司相比，CL目前的营业收入也只有当时三洋的16、索尼的1/1。TC操纵的资源更远少于标杆公司,目前TCL的总资产只有三洋的

37、1/21、索尼的1/56；净资产只有三洋的1/1、索尼的1/47。表3-2：规模指标比较单位:亿元亿美元亿日元TCSANOSONY 人民币美元日元美元日元美元营业收入0年17821.4215 05 73469 1996年17930 171 683 1990年1496114361654总资产2000年1133453 281 828076 196年25181240 5685净资产20年39452 2 231522 16年7 139讲明:依照1：8.、:105将人民币、日元换算成美元2、T各项经营指标优于标杆公司,但流淌负债比例偏高成长性：TCL正处于高速增长期，增长速度显著高于标杆公司成长性指标包

38、括营业收入增长率、总资产增长率和净资产增长率,综合反映企业规模的变化趋势。比较成长性指标的重要意义是比较企业的进展时期特点及推断缩小差距的可能性。L近5年营业收入平均增长速度相当于标杆公司的1倍，假如按现有速度CL有希望在5年左右达到三洋水平，10年左右达到索尼水平。从所操纵的资源角度来看,TCL的总资产和净资产增长速度也大大高于标杆公司。表3-3：公司成长性比较TL SANYOSONY营业收入增长率近5年平均4508%.6%586%近10年平均61.12%.11%80%总资产增长率近年平均30.23%3.397.6%净资产增长率近5年平均0.00-3.%13%安全性:TC偿债能力强,但债务结

39、构不合理，流淌负债偏高安全性指标包括资产负债率、流淌比率、速动比率和债务结构,资产负债率反映企业长期偿债能力，流淌比率和速动比率反映企业短期偿债能力，债务结构反映企业流淌负债和长期负债的比例。比较安全性指标的意义在于推断公司高速增长同时能否保持稳健。T资产负债率低于标杆公司,流淌比率和速动比率也好于标杆公司，安全性较好。流淌负债偏高,长期负债偏低,债务结构不合理。表3:公司安全性比较（20年)TL NYOSNY 资产负债率4%6%流淌比率1.71.10.3速动比率.13050.6债务结构95:6:548:52盈利性:TL投资回报率较高盈利性指标包括销售利润率、投资酬劳率和净资产收益率,比较盈利

40、性指标的意义在于分析公司增长的效益和可持续性。TL销售利润率比三洋略低，同索尼持平。TCL投资回报率和净资产收益率也较高。表-5:盈利性比较(200年)C SANYSONY 销售净利率1.8%0%1.7投资酬劳率.9%.41.净资产收益率826.5%5%运营效率:除存货周转率外TCL各项指标均优于标杆公司运营效率指标包括总资产周转率、固定资产周转率、存货周转率和应收账款周转率，比较运营效率指标的意义在于分析公司内涵式扩张的能力。TCL的总资产周转率、固定资产周转率和应收账款周转率高于标杆公司,但存货周转率低于标杆公司。表3-6:运营效率比较(0年)TCL SANOSONY 总资产周转率160.

41、093固定资产周转率11.315.1存货周转率3.865.07.8应收帐款周转率159.5.2.3. 内在指标比较：阻碍战略能力和国际竞争力的内在因素1、TCL与标杆公司战略相似,但远景目标和业务领域存在差距远景和价值观:树立成为世界顶级公司的战略目标TC尚未提出服务全球市场，成为世界级公司的目标，而标杆公司的远景目标体现了跨国公司服务全球市场的宗旨和能力。三洋“成为世人必不可缺少的三洋”和索尼“构筑索尼梦幻世界”的目标，表明两家公司都以全世界为服务对象，目标是世界顶级大公司。TCL与标杆公司的经营理念存在许多共同之处:注重顾客价值、强调变革创新、重视技术和企业文化等。不同之处是TL强调行动和

42、学习(知行合一）,标杆公司更强调独创性和个人价值。表37:公司远景和价值观比较远景/使命价值观SONY“向人们的生活提供前所未有的欢乐和方便构筑索尼梦幻世界”自由豁达、轻松愉快的理想工厂，提倡梦想的追求和实现挑战精神，做不人不能做的情况实力主义,提出学历无用论、不问毕业学校的录用尊重个体灵活性，同意“朝令夕改”SANYO“成为世人不可缺少的三洋”“制造文化和技术的事业”做值得世界骄傲的事业,做有品位的工作优先满足顾客需要独自开创新时代制造自由宽松的生产环境提高经营效率,公平分配利益TC“创中国名牌,建一流企业”为顾客制造价值,为职员制造机会,为社会制造效益敬业、团队、创新研制最好的产品,提供最

43、好的服务，创建最好的品牌变革创新，知行合一合金文化和移民文化汇合中西文化，兼收并蓄产品结构和业务方向的宽度、深度和水平差距较大CL在要紧业务领域与标杆公司相似,但CL的产品以消费电子和家电类终端产品为主；三洋虽也以消费电子和家电为主,但重点进军“数字和器件”（Digitl & Dvice)，电子器件和电池已占总收入的34；索尼以电子业务为主，游戏、娱乐和金融服务收入已占总收入的30%以上。产品结构差异与公司成长及结构调整有关，TCL在0年代初就开始相关多元化探究,但真正确定多元化是在199年以后，在0年代末宣布进行战略转型,从传统家电制造行业进入IT产业，在软件开发、互联网、电脑生产和销售等领

44、域大规模开展业务。三洋在0年代就进入电子器件行业,索尼在60年代末即进入服务行业。突出核心业务，并借助纵向一体化(零部件）和相关多元化巩固核心业务的优势，这是标杆公司的差不多进展经验。L在某些产品上已具有国内领先的优势,下一步的目标是围绕这些产品接着加大投入，努力提升竞争力，变国内市场优势为国际市场优势。表-8:要紧业务领域比较TLAYOSONY 电子产品彩电、音响摄像、录像半导体及显示件电子元器件电器产品家用电器商用电器通信、IT和网络通信设备终端计算机互联网络其他电池游戏娱乐金融表39：标杆公司收入构成演变(%）SNYOONY190196 200199120影像1695电子8016.音响5

45、3游戏8信息系统23音乐29.8电子器件20电影7.0.6电器27112保险5.8商用机械172111其它.7电池14其它TCL国际化程度和水平尚低001年CL的海外销售总额将突破7亿美元,但市场分布要紧集中在东南亚和南亚，只在越南、印度和菲律宾设有海外工厂;三洋总收入的7.3%来自于海外市场(要紧是亚洲和北美）；索尼总收入的67.2%来自于海外市场（要紧是美国和欧洲）,并有60个海外生产工厂。2、TCL组织体制落后于标杆公司集团母公司股权结构相对单一T集团母公司是有限责任公司,股权结构十分单一，当地政府持股5%以上，其他为经营班子和职员持股会持有。标杆公司的股权十分分散，三洋十大股东分不持股

46、1.795.88,合计8%;索尼十大股东分不持股1.79%-6,合计29.1%。标杆公司要紧持股者是银行、保险等金融机构，个人股东占重要份额,有较高的外国投资者份额。标杆公司的这种股权结构有利于获得社会及全球资源，有利于规范运作。表31:股权结构比较（%)政府金融机构证券公司其它法人外国法人外国个人个人/其他YO06340.59.706427.SONY019841.476.0139.2002231TCL58.1341.7T集团母公司治理结构不够健全TCL采取授权经营模式，董事会和经理层高度重合，没有独立董事和独立监事。标杆公司差不多上上市公司,有规范的公司治理结构，股东大会、董事会和经理层严格

47、分开，有独立董事和独立监事,有决策辅助机构。CL集团母公司未上市,操纵的子公司数量较少T集团母公司是国有控股的有限责任公司，并不是上市公司。TCL控股子公司数十家，其中通讯板块业务在深圳上市,家电板块和部分I板块业务在香港上市,这种结构使母公司规模化资本运作能力受限，不利于协调集团内部业务和资源。三洋和索尼集团的母公司本身差不多上上市公司,是有经营业务的混合型控股公司。集团包括大量控股子公司（三洋25家、索尼114家）和参股公司，子公司一般不是上市公司。差不多组织体制的法律构架差异明显TCL实行子公司事业部为主体的经营组织体制,但由于覆盖要紧业务的两个子公司上市,因此集团体制从法律角度看实质是

48、以子公司为经营主体。标杆公司有大量子公司和参股公司,但占主体的电子信息业务差不多上由和母公司在法律上为一体的事业部负责经营,大多子公司差不多上要紧经营事业部的生产或销售子公司，即集团实行通过母公司的事业部治理子公司的体制。TL比较强调财务人事集权治理，标杆公司授权相对较大CL在快速成长时期，资金紧缺,财务操纵体系尚在提升之中，强调集权治理,尤其是强调财务资金操纵和人事操纵，这对集团整体进展有重要意义。但随着业务扩展、竞争更激烈及监管部门要求上市公司“三分开”，这种治理模式需要调整和规范。三洋由事业本部制转变为分公司制,索尼公司由职能制到事业部制再到模拟公司制，两公司转变治理结构的结果差不多上强

49、调充分授权(索尼分公司制的事业部有100亿日元的投资权力)。充分授权并未削弱总部职能,通过强化内部信息系统基础建设、加强K考核等方式能够建立对集团整体有效的治理和操纵系统。由于标杆公司母公司上市而子公司一般不上市,母公司对集团内公司的治理不违反监管要求。表-11:组织体制比较TCL SAOSONY 母公司要紧特点控股公司实业控股公司实业控股公司上市公司母公司不上市2家子公司上市母公司上市1家子公司上市(信用卡公司）母公司上市家子公司上市（爱华）a上市地点深圳、香港本国8个交易所国外6个交易所本国5个交易所国外11个交易所治理体系子公司事业部制子公司/事业部制母公司实行分公司制子公司事业部制母公

50、司实行分公司制治理结构董事会和经理层重合董事会和经理层分开有独立董事和监事董事会和经理层分开有独立董事和监事a讲明:0年索尼回购了原上市的三家子公司流通股份,使其成为非上市的全资子公司。、TL各项职能能力的具体差距研究开发集团总部研发机构承担重要职能的研发体系尚在形成TCL的研发机构要紧设在下属企业,以集团总部研发机构为共性技术研究中心的体系尚在建立之中。三洋和索尼集团总部研发力量强大,不仅承担集团研发项目协调的功能，而且直接承担基础技术的研发。三洋的研发体系分为总部直属研发机构和事业部及子公司研发机构两个层次。索尼则有总部直属、电子系统直属、事业部和子公司所属研发机构三个层次。研发经费和人员

51、投入明显低于标杆公司TCL的研发经费相当于三洋的1/19、索尼的161,占销售收入的比例也低于标杆公司。三洋和索尼注重通过技术合作，每年花费巨资购买技术特许使用权。CL研发人员及其占职员总数的比例低于标杆公司。技术创新体系还处于初创时期CL已具备一定的研发能力,当总体看，技术创新体系还在形成之中。TC目前技术能力提升的重点是产品开发能力，内部知识交流日益增多，但还需进一步加强。标杆公司的技术创新体系比较成熟，在基础研究和应用研究的某些领域有世界领先的优势,有较强的商品开发能力,内部技术交流机制完善。表3-1:研究开发比较（200年)单位:亿美元TCL SANOSON研发费用(亿美元)0.510

52、33 研发费用销售收入3% 投向产品总体设计、电路设计、外观及结构设计、MPU应用软件及接口电路设计基础研究%音像it2商用家用电器21%器件和电池46%开发研究3基础应用研究/3电子70%半导体、t、通信、游戏30%研发组织以各下属单位研发为主,总部设技术中心以总部研发机构为主，总部直属6个研究所和1个专利中心以总部研发机构为主，总部直属6个研究所研发人员人数 占职员总数的比例集团22.3直属机构1000%(母公司)母公司350海外1900直属机构107%(母公司）图3-:索尼研发体系示意营销尚未形成统一的海内外销售组织TCL目前有国内家电行业最大的自营销售网络,但除家电产品统一由销售公司负

53、责外,电工、通讯和T产品都分不拥有自己的销售渠道。TL已设想改造销售网络,建成整个集团所有业务共享的销售服务和治理平台。标杆公司按国内和国外两个市场组织销售，初期的销售组织比较分散，一般按不同产品设立不同的销售公司，后来都统一为治理全国市场的销售公司,并强调用IT技术改造销售网络。TL的销售费用率约为%，比标杆公司的4-5%要高。TCL年广告费投入约3亿元，约占销售收入的1.%。索尼近年广告费都在300亿日元左右，约占销售收入的1。品牌差距专门大TL作为消费电子产品品牌尽管国内知名，但和世界知名的三洋和索尼相比,品牌知名度和价值差距专门大。加入WTO之后中国将成为某些领域产品的世界制造中心，T

54、L有成为闻名制造品牌的机会和潜力。制造供应链治理多品种大批量的规模制造能力显著弱于标杆公司与标杆公司相比，TC终端产品产量仅彩电(产能00万台/年)达到同数量级的水平，其余产品产量专门小或没有生产;标杆公司不仅是终端产品生产商，而且是半导体、元器件的生产商,CL仅能生产部分彩电零部件。全球大规模生产供应运作尚无经验至今为止CL的生产能力差不多来自国内。而标杆公司的要紧产量来自国外，国外产量部分靠子公司生产供应,部分贴牌托付生产,国内工厂要紧生产价值量大的高端产品及高技术含量的器件。表33:索尼部分产品产量(200年，万台）彩电 VTR摄像机数码相机电脑CD单放 M单放游戏机索尼12060055

55、2605099540045061其中：日本产量1310570898710945财务体制C股权融资能力有限C要紧靠子公司上市融资,融资规模较小；标杆公司要紧靠母公司上市融资,同时在国内外十余家交易所上市，融资规模大。TCL长期债权融资能力受到限制CL专门难获准发行企业债券,也较难获得长期贷款,只能将流淌资金用于长期投资,资本成本高。标杆公司都能够综合运用各种融资手段和融资工具,在发达的世界资本市场上获得资本,达到适应运营需要的合理的资本结构，保持公司期望的债务水平和期间结构。CL短期融资能力受到限制CL只能通过调节集团内部流淌资金提高资金利用率，由于国内没有健全的信用体系保障，业务结算要紧是现金

56、交易。而标杆公司能够在货币市场发行大额商业承兑票据，同时能够更多的利用信用交易。T没有自己的财务金融公司产业集团拥有自己的财务金融公司能够提高资金使用效率,配合扩展公司业务。三洋的财务金融公司是家上市公司，索尼则更有多家财务金融公司,并经营银行保险业务。人力资源人才竞争实力和人才治理体制存在差距L技术、开发、营销等专业人员及国际化人才的数量和比例低于标杆公司,还未建立起适应不同职员进展要求的差不多人力资源体系。T已实行了高层经理股票激励制度，但由于集团不是上市公司,股票价值收益无法及时通过资本市场兑现。标杆公司注重个人的制造性和个人价值，以使公司充满活力。在不同职位的考核方面，都采取分类治理,

57、索尼实行治理和技术双轨制,三洋按经营、治理、专业不同的系列设计晋升体系。在激励方面,标杆公司对高层治理者都实行股票激励制度。3. 对标比较小结及存在差距的要紧缘故1、对标比较小结规模小、经营指标好、有快速成长潜力TCL的收入、净资产和资产规模都明显小于标杆公司，但收益性、成长性、安全性、资产使用效率指标大多优于标杆公司。假如TCL接着保持年增30%的速度，按收入计年能够达到700亿元的规模;保持年增20%的速度,10年能够达到1500亿元的规模。三洋和索尼在70年代中期的规模和现在的TCL规模接近，此后0年三洋和索尼的年增速都接近20%。都采取多元化战略，但存在结构差不CL和标杆公司都选择了多

58、元化进展的战略，但存在结构性差异，TCL多元化的产品线较窄，一体化程度低,服务业无或弱，并有电视“一种独大”、“偏重国内市场”的结构畸重畸轻的问题。组织结构差不明显从包括治理结构、差不多治理构架到具体的治理体系，TL的差距都专门明显。总地看，TL大集团、大公司的差不多构架只是刚刚搭起，要真正成为能和现代大集团、大公司接轨的构架，TCL还需逐步进行多方面的调整。差不多职能能力和相应的支持体系差距专门大在研发、营销和品牌、供应链、财务和资本运作、人力资源等差不多职能能力及有关的投入、条件方面，TCL与标杆公司差距专门大。TCL规模小、实力弱,不利于提升研发、品牌、供应链的能力,而后者又是支持TCL

59、做大规模的基础。 2、差距显著的要紧缘故TL各方面差距明显的差不多缘故是进展历史短，缺乏基础和经验。三洋的半导体、电池事业在50-60年代就已开始，索尼也是在50-60年就已开始半导体、电池等业务，并于60年代末进入服务业。TCL成长迅速，但对大公司、大集团的体制和治理还不熟悉;标杆公司对大公司的职能制、事业部制和对子公司的治理都积存了丰富的经验。体制政策环境条件的差距十分明显。表14:体制政策环境比较CL标杆公司企业制度母公司国家控股，经营者、股东代表合一股东分散、多个金融股东，经理和董事会相对独立激励制度受体制和政策束缚大，不能实行股票期权企业自主设计，能够实行股票期权资本市场母公司未上市

60、，子公司上市,但资本市场融资工具单一,换股困难,不能回购母公司上市，有企业债券、可转换债券、优先股、一般股增发等多种融资工具,可换股和回购信贷只能依靠银行流淌资金贷款，不能发行商业票据,大额长期贷款需要立项审批完全商业行为,能够发行商业票据国际业务国外投资需要审批70年代以后差不多自由国内业务设立金融公司困难符合条件即可设立第四章 战略选择：目标、业务方向和进展思路4.1. 使命和进展目标1、使命和经营方针TCL致力于开发、制造和销售满足以后信息家庭新生活的多元化产品，将科技融于生活之中，成为中国乃至世界一流的消费电子品牌。C的宗旨是为顾客制造价值,为职员制造机会,为社会制造效益。TCL的竞争