质量控制第九章

1、质量控制与现场管理 第九章 6质量管理 第九章 6质量管理 9.1 项目导入 9.2 项目实施 9.3 项目模拟：银亨汽车线束公司6质量管理 质量控制与现场管理 第九章 6质量管理 9.1 项目导入 统计数据表明：实施6管理，如果过程均值无偏移，不合格品率可从2.7降到2ppb(十亿分之二)；如果过程均值偏移1.5，不合格频率可从66807ppm降到3.4ppm（百万分之）。 银亨汽车线束公司为降低开线工序质量损失提出六西格玛（SIGMA）改进计划。其外销平均286ppm,相当于4.9水平，内销平均969ppm，相当于4.6水平，仍有一定的改进空间。 质量控制与现场管理 第九章 6质量管理 9

2、.2 项目实施 9.2.1 6质量的理解6质量有两个方面的含义：首先，质量特性必须满足顾客的要求；其次，质量特性形成过程或结果避免缺陷（这里的缺陷是指未满足预期的或规定的要求），达到了六西格玛水平。 质量控制与现场管理 第九章 6质量管理 9.2 项目实施 这里的“”是管理学借用了统计学标准差的概念。统计学中的标准差“”表示数据相对于平均值的分散程度。西格玛水平（或水平）则将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值（顾客要求的理想值，即公差中心）、规范限（顾客允许的质量特性的波动范围，即公差范围）联系起来并进行比较。理论上6质量水平是指正态分布从-6到+6均在规范下限到规范上限范围内，过程输

3、出的绝大多数都集中在顾客要求的目标值附近。因过程输出质量特性的分布中心与目标值完全重合的可能性很小，且过程在长期运行中会受到5M1E因素的影响，导致过程输出质量特性的分布中心与目标值的偏移，因此通常所说的六西格玛水平对应于3.4ppm缺陷率，是考虑了过程输出质量特性的分布中心相对目标值有1.5偏移的情况。 质量控制与现场管理 第九章 6质量管理 9.2 项目实施 9.2.2 6管理的组织 6管理的思想可以为任何一个企业所借鉴，但不是任何一个企业都能实施6管理。实施6管理是有一定条件的，这个条件就是必要性和可能性。 必要性是指企业生产的产品或提供的服务有必要达到6的质量水平，实现接近于零不合格的

4、目标。 可能性是指企业已具备与实施6管理相适应的基础，其产品和服务标准，技术装备能力、员工素质、科学管理水平都达到了相应条件。 质量控制与现场管理 第九章 6质量管理 9.2.2 6管理的组织 1. 有必要实施6管理的企业 电子、通信、航空、生物工程、新型材料等行业和生产光机电一体化设备、数控机床、精密仪表、医疗诊断设备等产品的企业，被认为是最有必要实施6管理的。 首先，人们要求这类企业的产品质量趋于零不合格，不希望发生飞机失事、卫星偏离轨道等质量事故。 其二，这类企业的产品价值大，质量事故的损失更大，人们从避免质量损失的角度出发，不得不尽一切可能使过程及产品或服务的质量趋于零不合格。 其三，

5、国际上这类企业的过程质量和产品质量已经达到或接近6，从国际市场竞争的角度出发，这类企业有必要实施6管理，否则就跟不上国际科学技术发展的步伐，无法参与国际市场竞争。 质量控制与现场管理 第九章 6质量管理 9.2.2 6管理的组织目前我国制造业的质量状况如下：（1）过程不合格率（包括返工、返修、报废、降级使用等）约为8%16%。（2）最终产品不合格率（包括报废、降级、让步接收等）约为5%6%。其质量水平为3左右。（3）优秀大中型企业的最终产品不合格率可达到1%以下，其质量水平3.84，能达到4以上的很少。 质量控制与现场管理 第九章 6质量管理 9.2.2 6管理的组织 根据国外实施6管理成功企

6、业的经验，一些比较先进的企业，通过实施6管理，可以使其质量水平在34的基础上提高到6，由此创造的质量经济效益大约能占其经营额的15%，这相当于使企业的利润在原有的基础上翻一番。无疑，这些企业实施6管理是十分必要的。 对其他质量水平在3以下的企业而言，根据质量经济活动的一般规律，这类企业由于不合格造成的质量经济损失大约占其经营额的25%以上。如果这类企业愿意减少自己的质量损失，最现实的方法是实施最基本的科学管理。 质量控制与现场管理 第九章 6质量管理 9.2.2 6管理的组织 2. 实施6管理的企业应具备的条件（1）技术装备和过程能力水平 要实施6管理，要使产品质量趋于零不合格，企业的技术装备

7、和过程能力必须较高的水平。因为产品是过程的结果，技术和装备是过程能力的物质基础，落后的技术和装备不可能有高质量的过程能力，不可能持续稳定地生产出高质量的产品。 可以说，机器设备达到较高的技术水平，过程能力指数Cp1.33,这是企业实施6管理的硬件条件。一个企业如果还不具备这样的条件，那么就应先进行技术革新、技术更新或创新，以提升硬件水平。 质量控制与现场管理 第九章 6质量管理 9.2.2 6管理的组织 2. 实施6管理的企业应具备的条件（2）科学管理水平 实施6管理需要有相对完整详细的质量记录，特别是要有一定时期的质量特性值数据，要具备根据这些质量数据进行统计分析的人力资源，能综合应用各种质

8、量控制和质量改进工具，有效地改进过程质量和产品质量。因此，要求实施6管理的企业必须具有一定的科学管理基础，特别是有相对完善的管理规章制度、企业标准体系和质量管理体系，建立了相对健全的质量记录，已经开展了质量统计控制；否则，实施6管理无从入手。 质量控制与现场管理 第九章 6质量管理 9.2.2 6管理的组织 2. 实施6管理的企业应具备的条件可以被认为已经实现了科学管理的企业： 用达到国际先进水平或国内先进水平的产品标准组织生产，建立了完善的企业标准体系并符合GB/T15496企业标准化工作指南、GB/T15497企业标准体系 技术标准体系和GB/T15498企业标准体系 管理标准和工作标准体

9、系，并付诸实施。 建立和实施了符合ISO9001质量管理体系要求的质量管理体系，并运行有效。 在主要过程环节采用了质量统计方法，包括产品质量抽样检验和过程控制图，抽样方法符合GB2828逐批检查计数抽样程序及抽样表（适用于连续批的检查）或其他适用标准的要求,控制图符合GB/T4091常规控制图的要求，生产过程和产品质量处于稳定状态。 质量控制与现场管理 第九章 6质量管理 9.2.2 6管理的组织 3. 6管理的组织 6项目通常是通过团队合作完成的。6团队是推进6管理的组织基础，6管理的全面推行要求整个企业从上至下使用同样的6语言和采用同样的6工具。因此，要建立一支符合项目开发要求的6专业队伍

10、。 质量控制与现场管理 第九章 6质量管理 9.2.2 6管理的组织 （1）6团队的关键角色与职能 通常，组织的6管理是由执行领导（executives）、倡导员（champion）黑带主管(master black belt,MBB,也称总黑带或黑带大师)、黑带(black beit ，GB)、绿带（green belt,GB）和项目团体传递并实施的。 这里，借用了柔道的相关职级名称。说明含义是相通的。质量控制与现场管理 第九章 6质量管理 9.2.2 6管理的组织 （2）6团队的组织管理 6团队由团队领导（黑带）及成员（绿带）组成，编制310人不等。在黑带的领导下，来自不同的工作部门的成员

11、对项目形成管理共识。 倡导者、黑带主管与黑带都是6改进的领导人，应慎选合适的对象。尤其黑带的挑选，是为团队选择一个带头人，所以6黑带应具备许多资格条件，其必须拥有卓越的领导力及项目管理技巧，知道如何在特定情况下选择最适合的6工具。 质量控制与现场管理 第九章 6质量管理 9.2.2 6管理的组织 团队组成要素。拥有高度热忱的团队成员与受过专业训练的领导人同样重要。团队应做好准备工作，建立对目标的共识，然后决定如何实现这一目标。 团队激励。为了项目目标的实现，6团队队员必须相互依存、相互帮助；黑带作为团队的负责人，要运用恰当的激励技巧使团队队员成为项目的共同负责人。 项目团队活动阶段。 A、项目

12、的识别与选择。B、形成团队。C、确定项目任务书。D、培训团队。E、6改进并实施解决方案。F、解决方案的交换。质量控制与现场管理 第九章 6质量管理 9.2.3 6管理的实施阶段 1. 决策 实施6管理是企业的重大战略行为，涉及到企业较大资金的投入，可能产生多项技术改造和技术创新项目，可能需要全体员工35年甚至更长时间的艰苦努力，更重要的是涉及企业经营目标的重新定位，涉及企业产品、服务和过程质量的全面升级，因此，实施6管理必须由企业最高管理层做出决策。 质量控制与现场管理 第九章 6质量管理 9.2.3 6管理的实施阶段 1. 决策企业最高管理层的决策包括以下几个方面：(1）通过分析本企业实施6

13、管理的必要性、可能性、现实条件、竞争要求、风险、投资、预期回报，以及在此基础上作出实施6管理的决定，并将其作为企业战略的重要组成部分。(2）企业最高管理者对实施6管理的信心和推动作用。(3）建立企业实施6管理的组织机构，如6管理委员会，负责全面组织协调实施6管理的活动。(4）制定和批准实施6管理的计划，包括长期（五年）计划和年度计划，总体目标和阶段目标，以及6目标在组织各级部门，产品各工序和各过程环节的分解。 质量控制与现场管理 第九章 6质量管理 9.2.3 6管理的实施阶段 2. 培训 培训在实施6管理中具有十分重要的作用。培训的目的是使所有员工了解6管理的思想和方法、使员工能掌握基本的知

14、识和技能，切实参与到6管理的实践中来。由于各员工的职务、职责不同，在实施6管理中的作用也不同，因此培训的内容和要求也不同。 根据实施6管理成功企业的经验，6管理培训有三种标准化课程，借用柔道的“带级体系”，由初级向高级依次为“黄带课程”、“绿带课程”和“黑带课程”。 质量控制与现场管理 第九章 6质量管理 9.2.3 6管理的实施阶段 2. 培训 “黄带课程”是针对广大一线操作者或全体员工的课程，介绍6管理的基本知识，以及作为一名普通员工在实施6管理中的作用。“黄带课程”通常为12天。 “绿带课程”是针对工程技术人员和部门经理或主管的课程，除了介绍6管理的基本知识外，还包括质量改进方法、质量统

15、计分析和控制的基础知识，以及作为一名工程师、经理或主管在实施6管理中的作用。“绿带课程”通常为35天。 质量控制与现场管理 第九章 6质量管理 9.2.3 6管理的实施阶段 2. 培训 “黑带课程”是针对企业中实施6管理的骨干的课程，参加者为公司高层管理者和工程技术、企业管理、市场营销等方面的核心人员或选拔出来准备委以重任的优秀年轻骨干。通过“黑带课程”学习的学员，将成为企业实施6管理中名副其实的“黑带”，能独立带领一个团队实施6项目，并实现预期目标。根据实施6管理成功企业的经验，只有当企业的主要工程师、主要业务经理和主要业务骨干都被培养成“黑带”时，企业的6管理才开始步入正轨。 质量控制与现

16、场管理 第九章 6质量管理 9.2.3 6管理的实施阶段 3. 实施 实施6管理的核心内容是开展6项目。通过一个个6项目的展开，将问题各个击破，使过程质量、产品质量、服务质量、顾客满意度逐步地向6的目标逼近。 企业最高管理层在实施6管理中应牢牢把握6管理的目标。 管理者还应该清醒地认识到，质量改进不可能在一夜之间成功，改进进程中遭受挫折在所难免。 因此，管理者必须树立足够的耐心、信心和恒心。 为了保证实施6管理取得成果，企业需要采取有效的激励措施，包括对实施6管理业绩突出的团队和员工给予足以激动人心的奖励。另一项更有效的激励措施是使员工的晋升或淘汰与实施6管理的业绩相挂钩。 质量控制与现场管理

17、 第九章 6质量管理 9.2.4 6项目的具体内容 6项目的选择、确定、实施和完成是企业实施6管理的核心内容。企业最终实现6的目标是通过完成一个个6项目累积出来的。为了保证6项目的成功，需要规定选择、确定、实施和完成6项目的程序和方法。 这种程序和方法被称为“DMAIC”，即设计、测量、分析、改进和控制。 质量控制与现场管理 第九章 6质量管理 9.2.4 6项目的具体内容 1. 设计 6项目成功的前提是找出合适的改进项目。找出合适的项目和确定合适的人员去完成该项目的过程就是6项目设计。 6项目设计的主要内容包括以下三个方面： (1）收集和分析质量信息 (2）对多个潜在的可能项目进行比较，列出

18、优先顺序 (3）组成6项目团队 质量控制与现场管理 第九章 6质量管理 9.2.4 6项目的具体内容2. 测量 测量的主要任务是确定需要改进的过程、产品或服务的质量特性。包括对质量特性进行测量并作记录，并根据测量记录对过程、产品或服务的质量状况进行评价。 测量的关键在于识别顾客的关键需要，确定关键的产品质量特性和过程参数；画出过程路线图，在图上标出测量点；记录最容易出现不合格的环节和目前的不合格数据。 通过测量，要取得对过程现状的完整测量数据，并根据这些数据对过程能力现状做出客观评价。 6项目在测量阶段常用的质量改进工具包括散布图、趋势图、流程图、质量特性值的均值计算、过程中心偏移计算、值计算

19、、过程能力指数计算、DPMO值计算、短期和长期过程能力评价等。质量控制与现场管理 第九章 6质量管理 9.2.4 6项目的具体内容2. 测量注：理解DPMO之前，我们要先明确三个概念。第一，缺陷，是指产品、服务或过程的输出没有达到顾客要求或超出规范规定；第二，缺陷机会数，是指产品、服务或过程的输出可能出现缺陷之处的数量；第三，机会缺陷率DPO，表示每个样本中缺陷数占全部机会数的比例，DPO=缺陷数/（产品数机会数）。当DPO以百万机会的缺陷数表示时称为DPMO。如果我们统计了过程的缺陷数和缺陷机会数，就可以计算DPO和DPMO了。在6管理中，常常将DPMO通过计算折算为西格玛水平，其对应关系可

20、通过查表9.4西格玛值与DPMO对应表得到。 质量控制与现场管理 第九章 6质量管理 9.2.4 6项目的具体内容3. 分析 分析主要是指分析过去和当前的质量状况，特别是质量特性数据的分布，区分和发现引起质量波动的偶然性因素和系统性因素，提出和验证可能引起问题的原因假设，分析和确定影响质量的关键因素，运用控制图对过程能力进行监视、预测和控制。分析的要点在于找出影响质量的关键因素，从而明确下一步改进的重点。 6项目在分析阶段常用的质量改进工具包括质量功能展开、正交试验、试验设计、容差设计、系统工程方法、价值工程方法、工业工程方法、过程重组方法等。 质量控制与现场管理 第九章 6质量管理 9.2.

21、4 6项目的具体内容4. 改进 改进就是针对影响质量的关键因素采取有效措施，使过程质量和产品质量得到明显提高。任何改进的措施必须经过评审后才能实施。改进的关键是取得预期的质量改进效果，并能通过测量体系及时反映出来。 6项目在改进阶段常用的质量改进工具包括相关分析、回归分析、方差分析、假设检验、控制图、质量成本分析等。 质量控制与现场管理 第九章 6质量管理 9.2.4 6项目的具体内容5. 控制 6项目实施前，由于质量问题的存在，过程不处于统计控制状态。实施改进后，一般而言，过程由于剔除了由系统性因素导致的质量波动，只剩下由偶然性因素导致的质量波动，会处于统计控制状态。 这里控制的含义是指将改

22、进后的成果通过标准化的程序和应用有效的监测方法保持和巩固下来，从而使过程处于稳定的统计控制状态。这意味着6项目的完成和交付使用。 6项目在控制阶段的主要工作是，根据改进的成果，编制新的过程控制文件或修订原有的文件，包括修订程序文件、作业指导书、检验或测量标准等。 质量控制与现场管理 第九章 6质量管理 9.2.4 6项目的具体内容5. 控制 6项目在控制阶段常用的质量改进工具包括控制图、过程能力分析、标准化方法等。 成功实施6管理的企业的经验表明，当一个6项目完成后，不但能有效地提高过程和产品质量，而且有助于人们发现新的改进项目。每当此时，人们会义无反顾地投入到新的改进项目中去。这样，6项目就

23、会一个一个地得到实施和完成，过程质量和产品质量就能得到逐步提高，质量经济效益就会不断增长。企业由此进入到了持续改进的良性循环之中，这样坚持数年，就会由量的累积达到质的升华，实现6的目标，使过程和产品趋近于零不合格，使企业不断发展壮大成为最有优势的行业竞争对手。 质量控制与现场管理 第九章 6质量管理 9.3 项目模拟：银亭汽车线束公司6质量管理9.3.1第一阶段项目设计1.DMAIC项目书，如表9.5所示。 2. 确定项目范围为了寻找开线工序的质量损失，必须确定具体项目范围，于是团队成员采用头脑风暴法对开线工序流程展开了详细的分析，分析每一个工序可能的质量损失环节。 质量控制与现场管理 第九章

24、 6质量管理 9.3 项目模拟：银亭汽车线束公司6质量管理9.3.2第二阶段项目测量 1. 电线长度偏长造成的浪费(1）数据收集策划测量目的：判定线长测量的卷尺质量是否可靠，人员是否稳定，是否满足要求。(2) 测量系统分析电线长度的测量工具是钢卷尺，测量者都是在现场作业的员工，为了验证系统的准确性，对线长测量系统进行测量系统分析，具体方法如表9.8所示。(3）测量开线长度的过程能力按照表9.9的50组开线长度的实测值，代入过程能力的计算公式Cpr=(1-k)T/6(1-k)T/6s,得出Cpr值，判断开线长度过程能力。 质量控制与现场管理 第九章 6质量管理 9.3 项目模拟：银亭汽车线束公司

25、6质量管理9.3.2第二阶段项目测量 2. 计量器具损坏调查(1)数据收集策划单价和鉴定费用从财务部获得，除千分尺外其他计量器具每年需四万元，累计费用达七万元以上。(2)数据质量以下数据是计量工程师日常所作的数据记录，如表9.10所示。 批量不良(1）数据收集策划在生产过程中每发现一个不良品，均要填写在统计表格中，由统计员每天输入电脑，统一汇总，保证数据的准确性。(2）数据收集表 质量控制与现场管理 第九章 6质量管理 9.3 项目模拟：银亭汽车线束公司6质量管理9.3.3 第三阶段-项目分析 电线长度偏长造成的浪费电线长度首件设定是一个关键问题，要求设定既满足生产要求又减少浪费。 计量器具损

26、坏分析,如图9.1所示。 3. 对批量不良的缺陷进行统计，如表9.13所示。 质量控制与现场管理 第九章 6质量管理 9.3 项目模拟：银亨汽车线束公司6质量管理9.3.4 第四阶段项目改进1. 电线长度偏长造成的浪费电线长度首件设定是一个关键问题。那么如何改进线长首件的设定呢？分别按下限+1mm、中心限、上线-2mm设定首件尺寸，如表9.14表9.16所示。并分别根据实测值计算过程能力 计算器具损坏改进千分尺损坏原因分析表如表9.17所示。经现场调查，90%以上的损坏都是跌落引起的。 质量控制与现场管理 第九章 6质量管理 9.3 项目模拟：银亭汽车线束公司6质量管理9.3.5 第五阶段项目

27、控制 电线长度偏长造成的浪费（1）控制要点 将“电线长度按中心值进行设定”的规定，纳入日常管理规定。 电线长度公差已写入控制计划。 将“电线长度按中心值设定”的规定，列入生产部、质保部培训教材。（2）保持长期稳定对电线长度采用控制图（XR图）实施监控，2012年11月对C451自动开线打钉机电线长度进行测定，共收集了125个数据，分成25组，如表9.18所示。 质量控制与现场管理 第九章 6质量管理 9.3 项目模拟：银亭汽车线束公司6质量管理9.3.5 第五阶段项目控制2. 计量器具损坏控制通过小组分析，对千分尺采用了防错方法，实施固定千分尺测量，8月以后只有一台千分尺报废，改进后千分尺损坏统计如表9.19所示。 批量不良控制（工序不良）从16月的统计中可以看出，内销工序不良率是969ppm，外销工序不良率是285ppm。通过控制，711月无论是内销还是外销不良率都得到了降低，如表9.20和9.21