完整的项目事态升级处理流程

1、 项目事态升级处理流程批准：审核：编制：更改记录版次更改内容更改原因更改日期更改人审核人批准人1编制目的为确保新项目开发进度，及时处理各个阶段中出现的事态问题，降低项目 风险，确保项目开发的产品质量和进度满足顾客要求，特制定本流程。2适用范围适合于所有汽车新产品项目开发过程中的事态升级处理。3术语定义事态升级：当新项目开发过程中出现问题时，需评估项目风险严重程 度，根据风险大小从项目组开始逐步升级到公司层、顾客项目组、顾客公 司局层等/、同层次进行解决的过程。4过程输入项目事态问题，一般包括：开发人员能力不足-新设备/工装/量具等资源不能满足要求开发费用超出预算-项目进度延期设计变更-样品检测

2、不合格PPAP未批准5过程流程职责流程工作内容描述输出成文信息事态分级技术质Us事态依严重程度分ABCB 4级。D级事态：为项目组级，在项目组及成员 范围内解决。C级事态：为公司层级，由 D级升级到公 司局层内决策解决。B级事态：为顾客项目组级，由 C级升级 到客户项目组内协商解决。A级事态：为顾客公司层级，由 B级升级 到顾客公司局层，由本公司局层与顾客身 层协商决策解决。项目问题清单1r是不启动项目组长当项目开发进度正常时，项目组长（或项 目经理，下略去）在项目进度计划表 中用绿色标识已完成事项。当某一事项未按时完成或完成结果偏离目 标时，项目组长应进行风险评估，确认此 事是否会影响整体项

3、目进度或对客户端带 来不良影响，确定是 否启动事态升级流程。一般项目工程师个人可自行解决的项 目问题口小需启动事态升级流程。项目进度计划表项目组启动事态升级流程首先从D级开始，若问题事项影响轻微，则由项目组长召集并主 持会议，项目组成员分析问题发生原因， 确定问题解决方案，落实责任人和完成期 限。项目组长在项目进度计划表中用 灰色标识出有问题的事项，并跟踪解决方 案实施进度。D级饰目如犯1F当该事项严重影响整体项目进程或对客户 端带来不良影响，或者项目会议后仍未能 解决消除问题，项目组应提出解决思路或 方案，由项目组长升级事态到C级，提报给公司主管副总（或总经理）进行决策解 决，如新增设备资源

4、配置问题。1F公司主 管副总 （或总经理）当项目组长在 D级事态层次上不能有效解 决问题时，公司主管副总（或总经理）应 召集会议进行协调和处理，做出决策，如 配备资源、协调具它部门支持、责令责任 人限期整改、动用其它人员及资源解决此 问题等。项目组长在项目进度计划表 中用黄色标识问题的事项，并跟踪问题的 解决进度。当公司现有能力和资源不能达成客户要求时，则升级到 B级事态，由公司主管副总 （或总经理）指示项目组长与客户项目组协商解决，项目组长和相关人员应了解问 题状况及产生原因，明确客户支持事项、 支持人员、指导内容、回复期限等。填写项目问题清单及相应资料证据提交顾 客项目组，如涉及设计变更问

5、题。C级/A =1 日 4U4 TI7K1项目问题清单顾客项目组顾客项目组顾客公司高层处理结果项目组长公司项目组应与顾客项目组就B级事态进行协商沟通，确定解决处理办法，必要时请顾客项目组成员到现场指导解决。双方协商结果应形成会议纪要，明确双方解决 问题事项的要求、职责分工和进度要求。项目组长根据协商结果跟踪处理进度，对项目进度计划相应调整，用红色标识 问题事项，对其它文件进行更改，并跟踪 问题的解决进度。当公司项目组长与顾客项目组协商后仍不能解决问题时，则升级到A级事态，由公司主管副总（或总经理）与顾客公司高层领导进行协商决策。如产品开发成本增加、项目开发延期或暂停等重大问题。公司主管副总（或

6、总经理）与顾客公司高层就B级事态进行协商沟通，确定解决处理办法，必要时请顾客公司领导到现场指导或深入调研解决。双方协商结果应形成会议纪要，明 确双方 解决问题事项的要求、职责分工和进度要求，必要时重新签订补充合同/协议供双方执行。公司项目组长根据会议纪要或补充合同/协议执行并跟踪完成状况，对项目进度计划进行相 应调整，用红色标识问题事项，对其它文 件进行更改，直到问题得到有效解决。如A级事态仍不能解决，经双方同意则可 寻求第3方支持协助解决，最终仍不能解决时双方应确定项目延期、甚至取消项目开发，双方应根据原签订合同 /协议规定做好后续处理工作。项目组长应做好事态升级的启动、控制、处置、跟进记录，对