企业文化哲学

1、企业文化哲学前言1. 选择价值企业哲学我们的哲学我们的愿景我们的使命我们的核心理念我们的核心理念我们的主张战略与文化激进与保守变革与稳定开放与封闭主流文化与亚文化过程与结果精神与物质公平与效率集权与授权 集权与授权监督与激励2.11 原则与灵活2. 创造价值人本精神我们的人力资源前景和融与冲突团队与个人分享与独断贤德与才理性与感性 2 19 能21102111劳苦与功高学历与经验2111专才与通才2112仁2113优点与缺点2114宽松与严格2115待遇与空间2 2 管理体系2 21 制度文化2 22 计划2 23 组织变革2 24 领导艺术2.2.5 控制3 传递价值理念固化执行宣传 .高层

2、身体力行是核心中层有效传递是关健员工高度参与是根本组织保障3.3 发展升华修订完善前言企业发展史就是一部不断解决矛盾 ,在矛盾中寻求平衡 ,同 时又要平衡中打破旧的平衡 ,重新寻求新的不平衡的动态过程 . 这就是我们信奉的企业哲学 .它在管理的矛盾中管理了矛盾 .在 价值的差异中融合了价值 .选择了价值 ,创造了价值 .并传递了价 值 .新龙达正处在快速发展轨道上 ,价值观的冲突会阻碍企业的 发展 ,扼杀企业承包的活力 ,对此我们反对非此即彼的观点 ,倡导 用哲学的观点来融合价值观的差异 ,但同时我们也反对绝对中 庸的逃避态度 ,在抉择面前旗帜鲜明地弘扬我们的主张,并将我们的主张汇集成公司的最

3、高精神指导纲领,这就是我们的企业文化的高度凝练 ,是我们企业扩张 抗击风险 永续经营的根本规 范 ,其核心是不断否定自我 ,超越自我的胸襟与气魄 ,目的是使我 们的员工以我们的企业哲学为导航 ,在时时刻刻都将面临的进 退两难境地中 ,果断抉择 ,实理理想 ,.1. 选择价值企业哲学 我们的哲学 我们认为企业哲学是指导企业运行的最高层次的思考模 式 ,是处理企业矛盾的价值观及方法论 ,企业哲学是企业文化的 核心和动力源泉 .只有在足够的能力处理企业发展的内外矛盾 的前提下 ,企业才能确立其核心价值观以及围绕价值观的辩证 方法论 .企业文化是企业哲学的外在表达 ,企业哲学是塑造企业 文化的根源 .

4、我们的企业哲学以融会贯通中国传统哲学理念为体 , 经借鉴西方先进管理精神为用 ,追求企业内外部平衡和谐 ,共生 共赢的哲学境界及文化力量 .我们的愿景我们将用 10 年的时间将 * 打造成中国 * 和行的一 流企业.我们保障永续经营的核心竟争力是动态系统的竟争力组 合 ,并以企业战略 企业文化以及人力资源为公司品牌战略提供 运行保障 ,最终形成 * 专家 ,全面管理专家 资本运营专家及品 牌建设专家四种综合核心能力 .我们必须全力开拓市场 ,同时在质量工艺的基础上构筑服 务 成本的竟争优势 , 我们的目标市场定位在 * 产品上 , 并以技 术领先为核心进行差异化战略 .我们的使命 我们努力为客

5、户提供优质的超出其期望值的 * 产品及报务 ,并 引领 户的需求 ,成为协助客户塑造品牌的品牌建设专家 .我们最重要的资源是员工 ,我们致力于持续地为员工谋 取最大的福利 ,提供广阔的发展空间 ,以使员工在与我们共同成 长的历程中实现自我价值 .维护股东利益 ,引导股东做出有利企事业长期发展的决 策.竭力使股东资产持续不断增值是我们的天职 ,是我们生存的 基础 .我们将以我们的文化赢得合作伙伴的信任和尊重,并尽力而为平衡各相关利益以维护彼此合作空间 .我们对于社会的价值远不仅仅在提供产品和服务中体现 还在于恪守公众企业应然的商业伦理以及必要的无私奉献 .我们的核心理念在否定中创新 ,在创新中超

6、越 .我们必须有高瞻远瞩的眼界以及大海般的自我否定 的胸怀 ,才能在肯定 否定 否定之否定中不断创新 ,超越自我 ,实 现价值.我们的主张战略与文化战略源于文化的基础假设以及愿景使命的强大拉力,文化又为战略变革提供哲学辩证和内在动力 ,我们的企业文化绝不 是钉在墙壁上的标语 发在手里的传单 ,而是以战略为导向 ,制度 机制 流程为保障的系统工程 .激进与保守在市场的搏击中 ,经常存在着 ”激进与保守 ”两种思想势力 , 二者处于矛盾对立状态 .在企业高速发展阶段 ,我们赞赏基于市 场敏锐嗅觉 ,准确半断而通往直前的魄力 .我们需要逆流而上 ,不 进则退的气概 .因为胆量来源于自信 ,激进来源于

7、危机 ,否定来源 于勇气 .激进并批判保守是我们的主流 .但批判保守并不是放弃 保守 ,而是在激进的主流中维持部分保守是公司平衡发展的保 障.变革与稳定在变革中求稳定是现阶段我们主要的动力来源,为此 ,我们绝不姑息惧怕变革 ,求稳怕乱 ,小富即安与不求进取 .为了我们的 共同事业 ,必须根据企业发展的实际情况不断进行变革以保持 企业焕发活力 ,但在变革过程中必须确保一段相对稳定的时间,使变革顺利实施并取得成效 .开放与封闭作为一家追求一流的 * 企业 .只有融入到经济全球化的进 程中 ,融入到开放的更为广阔的文化环境中 .才能使自身系统获 取不断发展的动力与活力 .我们应以 ”以我为主 ,海纳

8、百川 ”的高 姿态 ,最在限度地淡化地域文化色彩 ,建立兼容并蓄的开放文化 , 吸纳各种优秀文化的精髓 .但是 ,容纳甲方文化决不意味着丧失我们独特的企业哲学 及文化个性 ,因此 ,我们还应致力于增强自身系统的独立性 稳定性和延续性 ,以保持自身系统有利于企业发展的优秀文化内因,建立强势的及个性化的 * 企业文化 .主流文化与亚文化主流文化是根 ,亚文化是干 .我们将致力于建立强势的 * 文化主流 ,形成统一共同的价 值观管理 ,以指导 * 上下共同的行为模式 ,并将以 ”文化输出 ” 来支持收购兼并等方式的扩张发展 .同时,在* 事业部制 集团化 国际化的战略道路上 ,将在主流文 化的指引下

9、形成各个亚文化系统 ,提倡建立具有自身独特修改 的亚文化系统 ,避免窒息以创新为导向的价值观 .过程与结果我们注重过程 ,是为了更好的结果 .因为如果没有好的过程 , 就谈不上有好的结果 ,* 行业的每一个环节都影响结果 ,只有好 的过程 才会有好的结果 .介要防止过分重过程不重结果 ,那将 导致托而不决 ,议而不决 ,避重就轻以及虎头蛇尾 ;同样要防止过 分重结果而不重过程 ,那将导致缺乏事中控制 个人随意大 ,结果 容易失控以及容易推诿责任 .因此 ,控制过程是为了控制结果 ,强 调过程是为了更好结果 .精神与物质* 要持续经营 ,高于同行平均增长率和赢利水平是必不可 少的前提 .否则 .

10、我们就会失去生存的基本条件 ,也就根本谈不上对社会有所贡献 .这是* 生存和发展的基础 . 但我们反对为赢利而生存 ,为赢利而发展的的狭隘观念 ,我们追 求企业发展的同时为社会作出应有的贡献,因为我们知道 ,没有社会的长期稳定 ,就不会有企业的长期发展与繁荣 ,同时 ,我们还 要提倡争取远高于行业的平均增长率和赢得水平,惟有如此 ,我们才能取得快速发展和持续经营的根基,但这一切前提是 * 核心竞争力的形成和优秀的企业文化导向 .公平与效率 无论在我们快速发展期还是稳步发展期中,都将面临着公平与效率的问题 ,未来几年中 ,* 主要矛盾是在效率的问题上 ,我 们强调的前提下兼顾公平 ,为了公司的效

11、率可以短期的个人公 平 ,但有效的制度是长期以公平为基础的效率优先,因此强调效率优先是为了获取长期的公平 .集权与授权 强势的企业文化必须有强势的领导团体进行号召 宣传以 及执行 ,但只有企业家文化的企业不是真正的企业文化,真正的企业文化是企业一至认同并潜移默化实行的,我们对立良好而又充分授权机制 .才能充分发挥员工的积极性 ,才能使更多的人 融入*文化中来 ,因此,在充分授权的基础上相对集权 ,是我们确 保公司战略实施的必要措施 .监督与激励监督是为了更好地激励 ,激励的基础是有效的监督 .着眼于 * 的长远利益 ,我们必须建立完善的企业监督机制 , 既维护股东利益 ,也维护公司利益 ,更是

12、维护全体员工的利益 .但 监督不是主要目的 ,激励才是我们的终极目的 .监督是一把双剑 , 它会打击员工的自主性和积极性 .因此 ,在健全监督的同时 ,我们 必须用价值观进行引导 ,用激励机制进行调节 . 1.2.11原则与灵活* 唯一的原则是坚持发展 ,其它都是原则上的灵活 .在 * 跨越式前进的道路上 ,义无反顾地坚持正确的战略是造 就坚强团队的必然选择 .我们反对在谋求企业整体利益的问题 上讨价还价 ,而应该毫不犹豫地果断快策 坚决执行 .在维持总体原则的前提下 ,我们又必须强调在战术和方法上 的灵活 ,商场如战场 ,只要不违背原则性 ,只要有利于企业大局 , 该灵活就灵活 ,该机动就机

13、动 ,不能死板单一 ,否则就会损害企业 利益.2. 创造价值人本精神我们的人力资源前景成为* 行业最向往的舞台 ,为中国 * 行业培养国际一流的 人才,你的能力有多强 ,* 就能给你有多在的平台 .建立以能力为 基础的人力资源发展平台 ,通过各种有效方式 ,最大化地激活人 力资本潜在价值 ,通过引进一批人 ,带动一批人 ,淘汰一批人的优 胜劣汰机制 ,最快提升公司人力资源能力与价值 .搭建一个吸引人才的平台 ,创建一个激励人才的机制 ,提升 一批培养人才的干部 ,培育一种留住人才的文化 .和融与冲突强势文化的重塑 ,必然意味着价值观的冲突和融合 ,也是共 同价值观形成的过程 ,更是企业更新活力

14、与斗争的过程 .适合的才是最好的 , 当企业以企业文化凝聚贤能之才去共 同追求企业愿景的同时 ,也无疑申明了 :这就是我们 ,我们并不强 求,你们可以决定自己是否为此献身 . 企业文化是企业选择人才的最好标准 ,不同的价值观会新的共 同的价值观标准中得到重新的统一 .任何欣赏 理解企业文化的 人都将得到持续的维系与激励 ,而任何最终经过企业文化洗礼 仍然无法融入到 * 企业文化的人都将离开公司 .团队与个人我们的团队无边界 ,我们既需要单兵作战独立自主的能力 也需要灵活机动的团队组合以配合企业的重大行动,如果做不到为我们共同的利益 ”舍小我为大我 ”的集体主义精神 ,那么我 们就无从以集体的力

15、量占领市场 ,攻克难题 ,并将面临军心涣散 各自为战的局面 .我们将严厉批判那些为了个人或自身业绩而对团队行为采取漠视 回避 置之不理甚至拒绝的态度分享与独断 我们和合融的团体必然是分享知识 思考与成果的学习型组织 , 因此我们鼓励有效 畅通 无私的沟通行为 .分享得更多 ,收获也 将更多同路人有互动才能更好地认识自己 ,了解自己 ,理解他人 , 理解企业 ,维持我们的不断进取 .任何含有私心的自我封闭与独 断都不符合 * 文化的精神内核 .贤德与才我们提倡德才兼备 ,但在两者无法兼顾的前提下 ,我们主张 先才后德 .因为目前 * 处于快速发展轨道上 ,公司需要各各种专 业人才先能而后品德 .

16、只要不违背公司基本价值观 ,有能力就是 公司所需要的人才 .我们理解的忠诚是多维度的 ,忠诚首先是员工必须对自己的事 业忠诚 ,然后才有可能是员工对公司的忠诚 .所以,忠诚既是员工 对企业的也是企业对员工的 .对于一个有能力的员工 ,企业应给 予归属感 ,通过企业文化感化员工 ,最终形成对公司的忠诚 .理性与感性制度与文化、 感性和理性，我们认为可以做到二者不矛盾。 先制度而后文化，但我们不提倡过分刻板固化的制度化管理。 制度应该有其柔性与灵活性的处理方式， 但我们在大事大非的原则性问题上，绝不容有一丝一毫的妥协，在情感与理性的两 难抉择中，我们强调先理性后感性。2 19 能2 110 劳苦与

17、功高 我们以超出企业的期望期为“能“，以走出客户的期望期 为能，我们抛弃”没有功劳，也有苦劳“的落后观念，以业绩 为上，无法完成业绩指标，就是没有能力的体现。因此，我们必须建立人才进与出的健康通道，能者上，庸 者下，淘汰人也是以人为本。同时重将能人，方能诱人日进。 我们与能力密切挂钩的薪酬和绩效考核体系， 能力的提升与业 绩的增长将受到相应的激励措施的及时响应，否则激励无效。21 11 学历与经验 我们主张学历与经验并重，但绝不简单戴着“学历主 义“或”经验主义“的有色眼睛对待新老员工，直接知识的获 取与间接知识的习得将成为我们发展的有力支撑。但是，在学 历与经验的比较下，我们更主张员工不断加

18、强自身的学习能 力，因为理论来源于实践，我们并不需要通过自己的实践平获 取所有的知识， 有潜力的员工应该善于学习别人而得到快速成 长，而高学历无疑是可以达到此目标的最有效途径。因此，我 们主张新老员工都要加强学习，在学历与经验面前，学历肯定 是我们提拔人才首先要考虑的关健因素。2 111 专才与通才未来市场的竟争，肯定是优秀人才的竟争，在人力资源 的政策上，我们主张给员工多种晋升的通道，因为我们认为在 专才与通才的选择上，通才更为难求更加难于培养，但我们并 不轻视专才，因为通才的形成首先必须是专才，在通才与专才 的培养上，我们强调先专后通，并以通才为主要方向。而且愿 意付出为此而产生的相关成本

19、。2 112 仁2 113 优点与缺点每一个员工都有其闪光点，我们尽力使员工扬其所长，避 其所短，但决不会忽视与包容员工的缺点， 因为包容就是纵容， 就是对员工的极端不负责任。我们主张表扬与批评均要到位， * 不存在情面，只要有错，就必须承认，就必须极时指出，就 必须立即总结改正。不包容并不意味不允许犯错误。 心胸开阔的领导应该宽容员工的错误，甚至在创新领域要允许员工在可控风险下犯错 误，因为任何创新都不可能一步到位，错误是在所难免的。2 114 宽松与严格我们主张维持自由、平等、宽松的工作互不环境，以努力 使员工潜能尽情发挥。 但这必须建立在严格遵守协规范的基础 上。无论是生产岗位、管理岗位

20、还是营销岗位，都必须制定工 作流程与岗位规范， “没有规矩，不成方圆” ，“没有纪律的部 队无法打仗”。2 115 待遇与空间 我们不主张过高员工待遇，因为人的物质欲望是无穷无 尽的，企业文化的强大力量是员工的真正精神支柱，在维持具 备竟争力的薪资水平的同时，架设良好的晋升通道，创造优秀 的发展空间才是我们的主要任务。给高层远大的事业目标与长期经济利益结合是核心团队 的主要激励方式；对中层和普通员工在具竟争力薪酬的前提 下，通过职业通道的设计、跟踪培养，不断提升素质，尊重他 们，使他们对企业有归属感，有竟争和危机意识。22管理体系221 制度文化制度的制定源自管理者对企业行为的基本文化假设。

21、制 度也是一种文化，而文化则需要制度落实，制度提供了规 则以及充分的可预见性，保障了秩序、计划与目标。管理制度是 * 最重要的软件。 从计划、 组织、 领导到控 制的一系列管理行为均必须由科学、健全、严格的管理制 度所规范，其将支撑起 * 的发展架构。2 22 计划我们应在远景目标的规划下，对其进行定量和定性的 规定，并且分阶段性进行目标分解，以便积极推行目标管 理法，只有将企业总体目标与部个人利益捆绑起来，才能 真正体现集体目标的趋同。战略规划的基点在于年度经营计划。 我们必须站在战 略愿景的高度上制定与执行年度经营计划，稳扎稳打，踏 踏实实地走好 * 的每一步。企业的发展， 往往风云变幻，

22、 有起有伏， 这就需要我 们根据企业每一发展阶段建立科学的决策程序及机制，减 少因为企业决策失误而给企业带来的风险和损失。 2 23 组织变革组织结构设计应当根据企业战略发展的需要设置，应 当有利于协调权责、资源分配，同时简化组织、降低管理 及内部交易成本。我们还将致力于通过科学的组织结构的架设，为企业 构造作为组织管理和决策过程基础的正式信息交流渠道和 非正式渠道。公有员工的呼声，而没有沟通渠道的制度建 设，那就永远都无法形成良性的信息互动。为增强组织结构应付外部环境变化的灵活，我们应当 在适当的时机进行组织再造，以使我们永远不处于安于现 状、不思进取的局面。2 24 领导艺术我们认为在企业

23、领导行为中，应上下不相侵，左右不 相扰，以彻底确保领导指挥功能的顺利实施。必须在制度 上为责权不一去除障碍，以减少内耗，而使各级管理干部 的主要精力放在企业业绩提升上。我们主张奖罚分明、正负强化的激励机制，以有效调 动员工的主观能去性，反对只罚不奖的负激励手段，那将 使我们失去工作的热情、前进的欲望。各级管理干部的沟通职责不仅仅在于管理事件的有 效沟通 ,更在于沟通的过程中使企业的价值观潜移默化地 内化为员工个人的价值观 .在沟通时 ,必须有德有礼 ,既充满 正气 ,又互相尊重 .控制我们主张建立健系统的管理控制制度.否则 ,无法保证战略实施的资源配流程规范 ,更无法真正树立我们在客户心目中的产品形 象,公司管理控制系统进一步完善的中短期目标是:建立健全预算控制体系 成本控制体系 质量管理和保证体 系 业务流程体系 审计监控体系 文档体系以及项目管 理系统 .对关系公司生存与发展的重要领域 .实行有效 的控制 ,建立起集团公司的规范运作模式 .3 传递价值理念固化以企业哲学为核心的 * 文化与 * 战略 人力资源将成 为协同互动的指导 * 发展的三元系统 .* 将通过企业文 化体系的建设 完善 固化,使* 哲学深入人心 .