破解营销管理困惑：营销过程中的矛盾转化和利用

1、.：.；众所周知，只需有生命的地方就会有矛盾产生，矛盾一旦处置不好，或者扩展，都会产生很不好的后果。 营销是一个离不开人的过程，自然也离不开矛盾，有些企业能继续开展，有些企业迅速倒闭，很大程度上处决于矛盾处置的结果。 有些企业的指点不但不能有效的处置矛盾，反而经常在企业内部制造很多矛盾，结果导致“内忧外患，运营困难。 比如某知名企业的老总，曾在企业调整期间，企业运作较为困难且外部竞争压力很大的情况下，急于规范驻外员工的行为，坚决提出一条“不准家属随军，甚至用了一个很笼统的比喻来描画驻外员工带家属：“象一个鸡婆娘母鸡带着一窝鸡崽子，搞得乱七八糟！。结果在员工大会上盛大宣布后，本来“热火朝天的会议

2、局面，一下冷到冰点。会后不久，有很多员工提出辞职。 我且不论“家属随军能否正确，但这位老总英明一世却没搞清楚以下问题： 、企业正处于调整期，面对的压力很大，尤其是内外部的矛盾本来就很多，此时提出这一规定，无疑是火上浇油。 、驻外员工本来就比较寂寞，觉得很“飘，加之企业正处于调整期，市场运作和管理方式都在改，员工面临的压力很大，很多家属是为了让他们安心任务，做出更好的业绩而放弃任务，到身边去照顾他们；有些甚至把小孩都转到驻地上学了。忽然提出不准家属随军了，驻外员工自然不能接受。 我个人以为，有艺术地进展矛盾转化和矛盾利用，不但可以消除影响企业开展的不良要素，加强团队凝聚力，甚至可以激发团队的斗志

3、。 以上面这个老总为例，假设换成另一种说法能够效果不一样：“如今公司正处于调整期，这次的调整关系到公司未来的生存和开展，而且品牌等竞争对手就对他们虎视眈眈，更需求大家集中精神完成公司的调整任务。但目前发现有部分随军家属没有规范本人的行为，在一定程度上影响了公司笼统和驻地任务，对此公司做出如下规定：、办公和住宿必需严厉分开，上班期间家属不得进入任务区；、城市经理以上级他人员才允许带家属；、能迅速完成公司调整目的和完成冲刺销售目的的，予以奖励一个家属的住房补贴，按该员工的补贴级别，按月核算，年底平衡。这样一来，既能规范驻外员工带家属的行为，又让员工赞赏公司对完成冲刺目的的进展一个家属住宿补贴奖励，

4、不但不会反感，而且会拼命去完成调整义务和销售冲刺目的。 伟大主席毛泽东是一个营销高手，很会制造矛盾、转化矛盾和利用矛盾。 在最初阶段，毛主席提出“打土豪，分田地，制造了“土豪和农民的矛盾；分完土地后，“土豪一定要把被分的土地夺回来，而这时共产党和农民都是弱势群体，面对“土豪的反扑，毛主席又提出“武力捍卫革命成果，就出现了“父母送儿参与红军、“妻子送夫参与红军的局面，从而也使共产党在一无一切的情况下迅速拉起了一支“革命军队。 在抗战时期，面对国民党的打压和日本鬼子侵略，毛主席有艺术的扩展“日本鬼子侵略这一外部矛盾，提出“民族利益高于一切，国家主权高于一切，迫使国民党放弃与共产党的内部矛盾，一致抗

5、日。同时，毛主席又提出以“国民党的正规部队做前锋，共产党的游击队做后卫，的条件，并四处宣传，让老百姓以为国民党的部队打正面战场是理所当然的事，让蒋介石堕入“打日本的话就会被耗费实力，不打的话就会被共产党和老百姓骂的两难境地，迫于后者的思索，不得不接受打正面战场。这为共产党的生存和开展博得时间。 此类的例子很多，不一一列举。 就矛盾而言，他们习惯上分为“内部矛盾和“外部矛盾两大类，根据“此消彼涨的千古定律，当“内部矛盾大于“外部矛盾时，就产生内乱，当“外部矛盾大于“内部矛盾时，内部就会团队一致、发奋图强。 我个人以为，要完全消除“内部矛盾是不能够的，他们所能做、也应该做的就是尽量弱化“内部矛盾。

6、因此，如能有效的把内部矛盾的压力向外部矛盾转化，也就是让外部矛盾大于内部矛盾，就能有效的弱化内部矛盾，构成内部团结一致、发奋图强的局面。 由于人的不满足感，任何团队成员都有能够对现有的任务环境、薪资待遇等不称心，甚至对企业管理制度不认同，甚至对直接指点有意见等等。而企业和企业的管理者虽然也想实现“以人为本，但经常由于各种条件的制约，无法悉数满足员工的需求。 例如今年月份以后，奶粉行业各品牌相继涨价，接着肉价凭空上涨%以上，引发一切行业的产品和效力价钱上涨，而各企业的薪资方案是年初就制定好的，很难在中途进展变卦，结果导致“什么都涨，就工资不涨的局面。员工的生活压力越来越大，对企业开场产生诸多不满

7、，也就意味着宏大的矛盾已产生。 这时，假设企业的管理者不能有效的转化矛盾，将导致团队崩盘。在这种情况下，光靠对员工做出解释任务是处理不了问题的。我个人以为，这种情况下企业的管理者至少可以采取三种措施：一、最大限制突出外部矛盾，或者制造外部矛盾，让员工觉得到企业面临“倒闭的风险，和由此而将给员工带来的更大的压力；二、对低绩效的员工进展清理、淘汰和通报，同时通知团队，企业如今没法加薪，是由于这些低绩效的员工影响了业绩，导致企业营利情况不佳。把矛盾指向低绩效的员工；三、对员工做出愿景规划，如“只需完成义务，明年工资一定上涨%，而且年底完成义务的员工每人一个不低于的红包。；假设企业目前工资程度与行业差

8、距太大，最好进展即时鼓励，如“从下个月开场到年底，凡是销量目的和利润目的都完成冲刺义务%以上的，奖励元/人，没完成必保的处分元/人，每季度有两个月没完成必保的予以淘汰。等，在给员工鼓励时，别忘了要制造优秀员工和低绩效员工之间的矛盾。 因此，管理者在面对矛盾时，可以思索采取如下几方面的措施： 一、突出外部矛盾，且让员工觉得外部矛盾要挟到企业的生存和员工本身的开展。也可以制造一些外部矛盾，比如让一个卖场导购人员和竞争对手的导购人员吵一架，然后把事情放大，在全公司宣传该竞争对手对他们发起了挑衅和攻击，发动一切员工向该竞争对手发起全面还击，为该“优秀导购“报仇。 当然选择竞争对手时最好选择同一个档次的

9、竞争对手，最好是国产的，实力跟本人差不多。 二、把内部矛盾所产生的缘由归结到某个点，这个点可以是外部的，也可以是内部的，而这个点是可信的，也是可以经过团队努力所能处理的。如上面所述的员工觉得待遇低而产生的矛盾，管理者把暂时不能加薪的缘由归结于当前营利不理想，再把当前营利不理想的缘由归结为低绩效员工的存在所产生的后果；在一定程度上可以引发优秀员工对低绩效员工的“痛恨，也引发“低绩效可耻的共同认识，促使员工努力成为“高绩效员工。 三、可以有艺术的在企业内部各区域之间制造矛盾，挑起“窝里斗，构成“内部竞合。比如利用增长速度快的区域刺激其他区域，“经理，区域的经理说有自信心在半年之内超越他这个区域呢！

10、，或者当着几个区域经理的面问其中一个区域经理：“经理，听说他今年想超越区域呀？我看不一定吧？，或者经过第三者传播“经理说今年要对区域进展绝对盖帽呢，太牛了！等等，发起内部挑战。亚华乳业的营销老总马文斌先生在这方面就是绝对的高手。 这样一来，可以在一定程度上将矛盾进展转化或利用，从而最大限制的弱化影响企业开展的内部矛盾。 但是，在制造矛盾、转化矛盾和利用矛盾时要留意以下几个方面： 一、不要把矛盾往公司高层或总部“转化。有些企业中层管理者遇到矛盾了，经常说的一句话是“我能了解他，但是我也没有方法，这是公司总部的缘由。或者“我是想帮他，但是老总不赞同呀！我也没有方法。等等，结果导致员工对公司或对公司指点“一肚子的火气。 二、所转化的矛盾不要让员工产生畏难心情，更不要“长他人志气，灭本人威风。例如要让员工向某竞争对手发起进攻，千万不要在企业还不是数一数二时把国外某强势品牌做为竞争对手，也不要突出竞争对手的投入力度如何大，促销品如何多等。 三、制造“内部竞合矛盾时，尽量不要太伤他人的自尊，可以表示疑心，但当该员工提出“不服这口气的时候，一定要表示“我对他有自信心，假设他的销量到达万时，我给他支持。的一定。 我个人的观念，并不是要企业不去管员工的根本需求，一味的去玩什么矛盾，而是建议管理者在当前的条件无法满足员工的需求时，