航天型项目管理探析

1、航天型号项目管理探析本文结合国外航天型号项目管理发展，围绕我国航天型号研制管理现状， 总结分析当前航天科技工业组织基础和体制框架，探讨了项目管理组织构 建、项目经理负责制的具体做法。所谓 项目管理”，就是要确保在时间（进度）、成本（经费）、质量（性 能）三项限制条件下，实现项目目标。项目管理是一种特别适用于那些重 大、关系复杂、时间紧迫、资源有限的一次性任务的管理方法。项目管理 的优势在于，它使企业能处理需要跨领域解决方案的复杂问题，并能实现 更高的运营效率。来自不同职能部门的成员因为某一项目而组成团队，这 个团队因而具有广泛领域的知识 一一不仅仅是技术知识，而是对金融和预 算、客户关系、合约

2、以及后勤部门等都有深入了解。这是一种弹性的方式， 需要时将专家召集到团队，任务完成后他们又回到各自的职能部门。与传 统的管理模式不同，项目运作不是通过等级命令体系来实施的，而是通过 所谓 平面化”的结构，其最终的目的是使企业或机构能够按时在预算范围 内实现其目标。另一方面是由于计算机技术的发展和一些商业化项目管理 软件的相继出现并日益广泛地应用于实践，使得应用项目管理的效率与效 益更加显着。我国航天型号研制中推广应用项目管理技术是从20世纪60年代初开始的。华罗庚教授将这种技术在中国普及推广，称作统筹方法（现在通常称 为 网络计划技术”）。然而，过去我们对项目管理的应用，仅仅是将PERT 或C

3、PM （关键线路法）技术应用到航天型号项目的研制计划制定过程中， 并没有按项目的特点，建立项目组织，对型号项目实行项目管理，也没有 应用项目管理的技术来计划、控制型号研制任务的进度、质量及成本。这 使得我国航天型号项目任务在管理上与发达国家的航天企业有了 一定差 距。学习发达国家航天企业，在型号项目的管理中采用项目管理技术，对 航天企业的各种资源统一安排、合理规划、对项目的研制进度、质量、成 本等实施有效的控制，从而不断提高管理水平，这是当前航天企业亟需研 究的重要课题。.国外航天型号项目管理发展国外航天型号项目管理始于20世纪40年代的 网络计划技术例如 曼哈顿”计划，它使美国于1944年5

4、月研制成功了世界第一颗原子弹。1957年美国海军为追赶前苏联导弹的优势而开展了北极星”导弹计划（包括导弹、核潜艇、水下通讯设备与导航等系统构成的庞大复杂项目），他 们采用了 PERT （计划协调技术）方法管理该项目，即以时间为基础使整 个研制过程形象地显示出来，条理分明，目标明确，能集中力量搞好关键 路线。同时，在研制过程中，还采用数理统计的方法和先进的计算机手段， 从大量非肯定的环节中找出带有普遍性的规律，及时地修改计划，合理安 排人力和物力，节省了成本、提高了研制效率，使北极星”导弹研制计划周期缩短了 20 %25 %,提前2年完成任务，并为航天项目管理提供了 系统工程方法。在 北极星”导

5、弹研制计划期间，美国把全部军事技术发展 工作都建立在系统工程这一新观念的基础上，在国防部设置了系统分析部 门，麦克纳马拉任国防部长时，又提出 规划、计划、预算编制法”（简称 为PPBS）。这些都成为后来航天项目管理的核心内容。20世纪70年代,美国 阿波罗”登月计划实施过程中，既成功地采用了系统工程的方法进行 管理。同时，为解决PERT还不能反映实际活动真实情况的不足，兰德公 司等机构又研究出网络评审技术 （GERT）,它在 阿波罗”计划中成功地用 于分析宇宙飞船及其发展过程，取得很大成效。此后，这种 网络计划技术被广泛应用于航空航天、核工业、电子、建筑等行业。经过50多年来的应用与研究，项目

6、管理得到了长足的发展。至今，项目管理方法已经远远超出了 网络计划技术”的范围，初步形成了 一个包括项目论证与评估、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、 人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、综合管理、企业项目管 理、项目管理工具与方法等内容的知识体系。.我国航天型号研制管理现状随着我国航天科技工业的发展，逐步建立健全了一整套行之有效的组 织指挥系统一一型号工程项目的总设计师技术指挥系统和型号工程项目的 总指挥行政指挥系统（简称 两条指挥线”）。在下达工程项目研制任务的 同时，任命该工程项目的总设计师、副总设计师，而且随着研制工作的开 展，还要任命各分系统主任设计师和单项设备、部件的主

7、管设计师，建立 起相应的设计师系统。这样以各级设计师为核心，加上各级行政系统的技 术负责人，共同组成工程项目研制工作技术指挥线。行政指挥线是以各级 行政主管该工程项目的领导为首，以计划及其调度系统为主，同时由机关 职能部门有关人员共同组成，它是工程项目研制工作的行政组织者与指挥 者，主要任务是确定研制任务的组织与分工；组织研制协作配套网络，落 实重大技术措施，制订与组织工程研制计划与实施； 进行日常的指挥调度, 按行政管理渠道提供人、财的保障等，以保证设计师系统技术决策的实现 与工程项目研制任务的按期完成。在工程项目研制过程中，这两条指挥线 相互支持，密切配合，两者既有主管分工，各负其责，又相

8、互交叉，是工 程统一指挥中两个相得益彰的侧面。一方面，计划、调度必须以技术为先导，行政指挥系统必须以总设计师设计思想为依据，保证设计师系统设计 意图的贯彻与实现；另一方面，设计师在技术上进行决策时，必须以现实 条件为前提，兼顾需要与可能，及时沟通和尊重行政指挥调度系统的意见。 实践证明，这种组织管理制度也推动了我国航天型号工程项目的研制和发 展。现在，随着技术和管理人员知识结构的变化、现代信息技术的发展、 先进管理方法的出现，这种 两条指挥线”所具有的双重领导的先天性制度 缺陷及行政指挥系统实行党委集体领导、在决策程序和承担决策后果等方 面责任不够明确的问题日益突出，并且经常会影响到项目的进度

9、、质量、 成本的控制水平。因此，在航天型号管理中，我们既要总结继承以往40多年的有效经验，又要借助现代项目管理的理论和方法，进一步完善对航 天型号项目任务的组织和管理。我国航天型号研制中推广应用项目管理的条件与时机已日臻成熟：我们有 近40年的应用系统工程理论的思想与实践；有一支熟悉PERT和GERT技术的型号项目管理队伍；有一套完整成熟的型号研制程序可以借鉴；有 强大的计算机技术基础和项目管理软件应用技术；特别是CIMS技术的推广应用，为航天型号项目管理的推广应用提供了极好的条件。.当前航天科技工业组织基础和体制框架传统的航天管理体制是：航天工业总公司（航天工业部）一一 研究院一一 专业研究

10、所、工厂。在组建两大航天军工集团后，航天科技集团 目前已经模拟母子公司体制运行，所属子公司 一一研究院，逐步完成了实 体化改革，各研究院之间和内部适时进行了科研生产能力调整、专业重组,各研究院基本实行矩阵式管理体制。而航天科工集团则实行事业部管理体 制，将集团公司所属各企事业单位按产品、子公司和总部直属单位。在军 品科研生产管理体制上，从过去按型号纵向配套的刚性结构转变为专业化 分工协作的柔性结构，母公司（集团公司）通过事业部紧紧抓住总体设计 和总装集成，形成 两头在内，中间在外，关键在手”的哑铃型”结构，形 成小核心、大协作的军品科研生产体系，以提高竞争力。这种改革使得事 业部成为型号管理的

11、主体。航天两大集团的体制改革为航天型号项目管理的实行提供了组织基础，同 时也为构建航天型号项目管理组织提供了体制框架。.项目管理组织构建组织结构，是反映生产要素相互结合的形式，即管理活动中各种职能 的横向分工与层次划分。由于生产要素的相互结合是一种不断变化的活动， 所以，组织也是一个动态的管理过程。 就项目这种一次性任务的组织而言， 客观上同样存在着组织设计、 组织运行、组织更新和组织终结的寿命周期， 要使组织活动有效进行，就需要建立合理的组织结构。项目的组织结构要 遵循其特殊的组织原则：一是项目的性质和规模。项目组织结构是为了有 效地实施项目的任务而采取的一种组织手段，所以它必须适应项目的性

12、质 与规模要求。二是项目在公司中的地位与重要性。由于公司拥有的资源是 有限的，而且一般都要同时承担多个项目，每个项目对公司效益的影响不 同。对于特别重要的项目，在航天科技工业当前就表现为载人飞船、研制 杀 手铜”武器的国家高新工程等型号项目，无论是研究院（事业部）还是集团 公司，甚至是国家，需要调用各方面的力量来保证其目标的实现，而对于 那些相对重要性不大的项目，则可以委托某一部分人或某一部门去自行组 织。航天型号研制构建项目管理组织，必须明确两个问题：第一，必须确定型 号项目与研究院（事业部）的关系，即研究院（事业部）的项目组织结构; 第二，必须确定项目组织内部的组成。首先，选择项目的组织结

13、构是一件难度较大的事情，它要视项目的具体特 性，结合各种组织方式的特点及公司的文化氛围，而且有时还要依靠一定 的经验和直觉。几乎没有普遍接受的、步骤明确的方法来告诉人们怎样决 定需要什么类型的组织结构。但是，我们可以通过深入分析各类项目组织 结构的特点和项目运转环境中的关键因素，为项目选择一个较为有效的组 织结构。综合分析职能式、项目式、矩阵式组织结构的优缺点，可以看出矩阵式组 织结构是为了最大限度地发挥项目式和职能式组织的优势，尽量避免其弱 点而产生的一种组织结构。它是在职能式组织的垂直层次结构上叠加了项 目组织的水平结构。其次，我们可以将项目的关键因素分为不确定性、所用技术、复杂程度、 持

14、续时间、规模、重要性、客户类型、对内部依赖性、对外部依赖性、时 间限制性等十大因素，根据这十大因素的状况，选择与之相适应的项目组 织结构类型。其三，在做出项目组织结构的选择之前，做一个初步的项目计划。计划的 内容为：第一，确定项目要完成的主要成果；第二，列出与每个成果相关 的主要任务；第三，对每项任务确定负责完成它的相关职能部门，并考虑 如何将这些任务最佳地集成起来；第四，考虑具体完成某项任务的人员需 具备的资格，该项任务所需要的技能，以及涉及到的客户的情况；第五， 公司的内外环境因素等。航天型号项目属高科技领域的研究开发项目，这些项目通常需要多个部门 专家的合作，但又希望各个项目能够分享这些

15、专家。同时，项目的技术要 求也需要有一种新的组织方式，因此，需要将以往相对分离的型号研制的 管理与技术决策合二为一。航天型号项目一般都具有不确定性高、应用技术复杂且新、型号项目的复 杂程度高、持续时间长、规模大、重要性高、客户类型中等或单一、对内 部依赖性强、对外部依赖性也强、时间限制性强等特点，通常需要利用多 个部门的资源，而且技术复杂，需要技术人员和管理人员全职为项目工作， 但不需要资深研究人员的全职参加。从以上这些特点看，航天型号项目采 取项目式组织结构或矩阵式组织结构都是可以的。但是，考虑到航天型号 项目的重要性和涉及所需资源的广泛性，离开职能部门的支持将无法实现 项目目标，而且，采取

16、项目式组织将会增加人员费用，所以，航天型号项 目采取以强矩阵式组织结构管理支持下的项目经理负责制为宜，如图1所示。在矩阵横轴上，是各个工程专业和不同的职能部门，也就是研发中心（总体部）、总装总调部、专业技术研究所、工厂、独立直属单位、职能 部门，他们为项目提供必要的资源；在矩阵的纵轴上，是不同的项目，他 们利用各种资源保证项目目标的实现。专业研究所往往承担比较独立的分 系统项目，建有相应职能部门、研究室，研究室一般建有若干研究组或工 程组，它们也应采用矩阵组织结构。矩阵管理模式能够很好地适应多型号 并举、多任务交叉的航天型号研制现状。图1航天型号研究院矩阵式组织结构图注：图中单位即型号研发中心

17、（总体部）、总装总调部、专业技术研究所、 工厂、独立直属单位。专业即研究室、车间、型号软件检测中心，元器件筛选检测中心等。1军民交叉混合、2专业交叉混合、3生产交叉混合、4其他。.项目经理负责制的具体做法项目经理对实现项目管理的目标负全责，具有对项目整体综合控制的 能力，具有人力资源管理、时间（进度）管理、成本管理、采购与合同管 理、质量管理、风险管理、沟通管理等能力。采用项目经理负责制时，应注意管理方法、控制工具的开发和使用。运用 系统工程方法对型号研制的进展实施控制、管理。其主要包括分解、定义、 集成、验证和确认；使用的技术有原始资料管理、需求跟踪、更改控制、 设计评审、审核、文件管理、故

18、障评审管理、控制点和性能鉴定等。以任 务书、调度会、协调会、工作会等方式结合技术流程和计划流程管理标准、 表格化管理、设计管理等量化的进度和质量控制工具进行控制。项目经理负责制的具体做法是，按照不同的型号设立项目经理和项目技术 经理，在项目经理人选的确定上，由有关部门提名，经研究院院长（事业 部部长）的同意，院党委（事业部党组）讨论通过。开始阶段，可以由型 号总指挥和总设计师担任，项目经理由型号总指挥担任，项目技术经理由 型号总设计师担任，其工作对型号项目经理负责。对条件成熟的型号，项 目经理和项目技术经理由一人担任。 对立项前景比较明朗的型号项目， 从 项目可行性论证开始，就由有关部门提名，

19、院长（事业部部长）同意，党 委（党组）讨论通过后，指定行政和技术负责人，项目立项后，经考核正 式将负责人聘为项目经理和项目技术经理。项目经理与院长（事业部部长）签订型号项目工作合同，具工作对院长（事 业部部长）负责，代表院长（事业部部长）在型号研制中行使技术和行政 指挥权，对型号研制的技术、质量、进度、直接经费成本负全责。特别注 意的是，为了使项目经理有职有权，应该明确规定项目经理在型号研制中， 在院（事业部）的综合管理下，享有技术和管理决策、人员调配、经费审 批和奖惩等权利。6,中巴地球资源卫星（CBERS ）研制案例中巴地球资源卫星（CBERS ）是中国空间技术研究院第一次国际合作 研制的

20、卫星。巴方在合作一开始就按项目管理的模式确定组织结构，进行 经营合同管理、质量管理、计划管理等。项目管理实施矩阵管理下的项目 经理负责制，统一管理该项目的技术、经济、质量、计划等。项目管理的组织机构由项目委员会、项目负责人（项目经理）及下设的工 程管理组织和工程技术组组成，如图 2。委员会是CBERS的最高组织机 构，它的职责是确定总政策，对重大问题做出决策；项目经理在项目委员 会领导下负责联合研制项目的组织实施；工程管理组和工程技术组分别负 责项目的管理和技术工作。图2 CBERS巴方项目管理组织机构中国空间技术研究院实行的是总指挥负责的两师系统，分别侧重管理和技 术。它在技术上体现了矩阵管

21、理的思想，发挥了较好的作用。但总指挥在 经费支配、控制权限上与项目管理有着本质上的差异。CBERS项目管理体现了系统性、规范性，在项目开始时就按国际惯例编制、 发布管理文件，其中计划控制方面有：工作分解结构、管理报告、管理评 审会议、技术监督和控制、状态控制和数据管理、文件控制等；质量控制 方面有：产品保证计划、设计评审程序、面对承包商的产品保证要求、验收程序和审查程序等。这些文件不仅对整个项目的开展起着指导作用，同 时也明确了整个工作体系的职责分工。巴方项目经理主要运用国际通用的进度控制方法及工具，进行项目进度控 制。我们的进度控制工具主要有：月（年度）计划、任务书（其中有对进 度要求的条款

22、）、调度会、协调会、工作会等。必要时颁布院长令。不少 厂所用月计划考核办法督促计划的积极完成，效果也很显着。巴方在项目经费管理上，项目经理有较大的主动性和灵活性。项目经理运 用工作分解结构把任务层层分解，明确责、权、禾I，对技术问题和经济问 题一起统筹考虑，经费能否支持和技术实现同等重要。巴方项目经理赋予质量管理人员较大的权威，要求他们对产品质量负责， 具体设计人员因此很尊重质量管理人员。中国空间技术研究院学习和借鉴 了包括中巴合作在内的一些国外好的项目管理做法，研究院在项目管理上 成立了项目办公室，实行矩阵管理下的项目经理负责制。但当前需要改进 的地方是：（1）项目办公室应以合同形式确定项目办