工程联合体总包管理方案

1、工程联合体总包管理方案1第一章总承包管理思路及原则第一节总承包管理体系的设置原则本工程是一项世界瞩目的大型工程，从施工难度、系统综合、工期要求等方面对建筑业都具有挑战意义，其复杂的建设环境决定项目的组织结构将能有效应对多方关系，保证各方的工作联系和利益。为此，总承包管理体系的设置原则为：1.1重要性原则根据本工程体量庞大、结构复杂的特点，我们将相应组成能力与经验最佳组合的系统化专业建设团队来完成本工程的总承包管理任务。我们将优选内部与外部的优秀人才，组成强有力的现场总承包管理机构。1.2目标性原则本项目的总体目标包括：质量、进度、成本、职业健康安全、环保、科技创新等目标。我们将采用一体化的项目

2、管理方式，以及制度化、程序化的管理手段，设置目标、专业、时间三维管理体系，把握建设过程中各项工作的平衡点，使全部项目建设目标得以实现。1.3阶段性原则本项目实施过程包括：计划与采购阶段、施工方案与实施阶段、系统调试与验收阶段、保驾与保全服务阶段。在组织机构中也将体现出对各目标的“前期策划、过程执行和检查控制”这三个管理层次。对于各个目标的策划、执行、监控形成即统一而又多层互动的体系。1.4专业化原则本项目的建设，包含建筑、砼结构、钢结构、暖通空调、给排水、强电、电梯、弱电以及幕墙、夜景照明等方面的专业技术。为满足专业化管理的要求，将设立专业部门，形成实施层的核心。1.5协调原则我们将以服务于业

3、主为核心开展工作，充分发挥总承包管理体系的综合组织、协调和控制能力，全方位覆盖自主分包、指定分包以及业主直接分包在内的管理工作，有效的应对多方需求，加强协调力度，力求使所有项目相关者满意。1.6特殊性原则本工程在管理上有许多特殊性，如：图纸需要深化与专业综合，多分包作业需要加强协调力度，需要对变形量进行计算与监控，需加强对信息流的管理等。我们2将把总承包管理的共性与本工程的个性特点相结合，在组织机构设置时将针对其特殊性，在施工的不同阶段设立专项部室，全面解决好本工程的重点难点问题，使业主的建设意图得以最科学地实现。第二节总承包管理的目标在本工程的总承包管理中，我们将推行目标管理战略。而确定总承

4、包管理的综合目标是目标管理战略的基础。在总体目标明确的前提下，才能制定战略的各项行动计划、步骤和措施，筹措配置相应的资源。综合目标体系的建立还将为目标的分层分级管理提供依据。总承包管理的总体目标是以质量、进度、成本目标为核心，并涵盖安全、环保、管理、创新等全方位的综合目标体系，是我们在此项目的总承包管理层面上所要力求达到的最终目的，有量化的硬指标，也有定性的软指标。目标的制订将全面体现我们对业主的合同承诺，同时也反映出总承包商在管理上的信心和决心。而目标在多大程度上得以实现，则直接反映我们的总承包管理水平的高低。2.1质量目标分部分项工程一次验收合格率100%；整体项目：确保中国建筑业行业最高

5、奖鲁班奖。2.2工期目标按照业主要求的节点工期完成全部项目，确保于20年月日前竣工。2.3安全管理目标责任事故死亡率为零，确保无重大安全事故。2.4文明施工管理目标确保达到广东省文明样板工程；统一规划绿地，创建花园式工地及生活办公区域。2.5环境保护目标施工现场及生活区空置土地绿化率80%以上；施工场地噪声控制：白天65-75分贝，夜间不超过55分贝；施工材料优先选用通过ISO14000标准认证的产品；目测空气中无尘土，现场路面清洁，车辆进出冲洗干净；排入市政管网的污水悬浮物（SS）执行国家三级标准。32.6管理目标建立项目总目标和各分部实施目标；建立完善的项目组织机构和人力资源管理制度；建立

6、科学合理的监控体系；建立并确保项目里程碑控制事件和项目的各阶段进度的实现；建立项目网络信息化管理系统。2.7创新目标面对技术上的众多挑战，积极论证和引进新技术、新材料和新工艺，在多点面实现技术突破和创新。第三节总承包管理的原则3.1技术领先、安全可靠原则本工程区别于常规工程的最大特点就是其技术含量高，其施工可以说对任何承包商而言都是技术上的挑战。总承包管理坚持技术领先的原则，坚持在具有完善的技术方案的前提下再行组织施工。对特殊技术难点，将提前投入人员进行方案的编制和多方面技术论证工作，确保技术方案的可行性。在多方案的选择时，以安全可靠为第一原则，以数据为依据、一丝不苟、实事求是、兼顾经济，严防

7、冒险作业，确保结构安全，确保建筑意图的实现。3.2合成管理的原则面对本工程的巨大体量，总承包管理的重点在于各专业的合理组织和各作业面的综合协调，不仅要保证各专业、各系统的自身完善，更要注重各专业施工的有机整合，注重在技术、质量、安全、进度、环保等目标上的管理整合，通过合成管理方式，在工程建设各阶段、全方位作到总承包管理的协调有序。3.3效率组织原则本工程的施工在技术、经济、管理等方面牵涉到大量的人力、物力和财力资源投入，关系到参与的各相关方利益。因此，无论是施工本身，还是施工管理，都是一项十分复杂的系统工程，需要强力有效的管理措施，才能保证施工过程有条不紊地进行，确保管理目标的最终实现。管理的

8、效率原则在这里有两方面的基本意义：一是管理体系本身必须是高效的，二是通过科学管理来实现项目实施的高效率。我们将以管理体系的高效率来保证施工过程管理的高效率，并以实施过程的高效率反过来促进我们内部管理体系的4高效率，达到管理与施工的良性互动。3.4计划先行原则从总承包管理的角度而言，计划是围绕总承包管理综合目标而制订的行动预案（包括质量计划、进度计划、成本与筹融资计划、环保安卫计划、创新计划等），并经过综合考虑、科学优化而形成的一体化管理计划。我们推行计划先行的原则，是指在各阶段、各项施工开始前，事先制订尽可能详细周密的计划，作为未来实施的指导，避免行动的盲目性。所以，我们将把制订计划视为总承包

9、管理每一项工作前期的重要内容。由于在制订计划过程中需要针对合同要求、工程特点、项目环境、风险、现有资源和资源需求、项目管理各综合目标间的相互关系等因素进行科学分析和统筹规划，从而形成相对较为科学合理的综合预案，施工中按此预案遵照执行就可能避免出现矛盾、问题、混乱、返工或浪费等现象的发生，因此它也是保证上述管理效率原则的一条有效途径。计划先行的关键在于计划的可执行性。因此，我们将采取一切可行措施来保证计划的如期完成，维护计划的严肃性。3.5建立健全目标责任制涵盖项目全员、全方位和全过程的目标责任制是强化内部管理的有效办法。首先，我们将对项目管理综合目标进行逐步分析和层层分解，使之细化为一个个子目

10、标和阶段性目标，据此进行资源筹措、配置和协调管理，以各级子目标的按计划实现来保证总体目标的实现；以各阶段性目标的如期实现来保证最终目标的实现。根据目标分解，我们将建立健全相应的内部管理机构与制度，确立行为规范，使各部门、各级各类人员努力有方向，工作有标准，办事有依据。如此就使每一个目标落实到具体的部门和个人；反过来，项目实施中的每一个点和面的结果又能追踪到具体负责的部门或个人。目标责任将同完备的效绩考核办法结合起来，我们将在项目部内部建立起层层责任约束与激励机制。这样才能真正做到既充分调动了各方面的积极性和能动性，又使目标责任得到真正落实，实现项目管理责、权、利的相互统一。3.6经济合理发包原

11、则作为总承包商，在项目实施的过程中必然要选择一定数量的专业施工和服务分包商。我们将按照程序化的操作模式，杜绝人为因素，采用规范化的经济合同形式，以“最经济合理”为选择合作方的基本原则，通过引入竞争机制，用技术、经济、资信等可量化的指标计算出的综合分值，找出最佳竞标人作为合作方，为工程质量、5工期和成本等目标的控制奠定良好基础。我们认为，最经济合理原则的要求是，要以经济性作为重要的条件，但不能作为唯一的衡量标准。分包商的选择不搞唯标价论，而要综合考虑合作方的技术、资信、管理、及以往合作经验等多种因素。只有报价经济合理，技术先进、成熟、可靠，资信资质合格，管理水平先进，具有良好合作关系的单位才能被

12、选为分包合作方，构筑项目施工的优势作业链。3.7强化合同管理“依合同治管理，以管理保合同”是在总承包管理中遵循的又一基本原则。我们对强化合同管理的理解是：其一，充分认识合同在工程管理中的核心地位和作用，它是相关各方矛盾协调与利益调整的合法保障与依据。因此，本项目中的所有业务，都将通过合同的形式进行确定，有关各方的一切责任、义务和权利都将通过双方签订的合同来体现，强调以法律的手段来保证目标的落实。其二，在项目的实施过程中，无论是与业主的合作还是与分包商的合作，我们都将严格履行相应合同中规定的责任和义务，并根据合同争取和维护各方正当权益，以维护合同在工程实施中的严肃性。同时，在合同执行过程中，双方

13、的责任和权利如确因实际情况而需要进行必要的调整变化，一经双方协商一致，也要以合同变更的法律形式固定下来，以便双方共同遵守执行。强化合同管理还要求合同本身的公平和公正性，因此，我们在实际操作时，尤其在进行国外采购招标中，将依靠社会化、专业化的力量，规范合同文本与操作程序，提高合同文件编制与管理操作水平，为合同管理打下良好的基础。3.8加强风险防范与控制项目的风险防范与控制，是我们在项目管理中将时刻关注的问题。为此，我们将建立一整套完备的风险预警机制。对项目施工中的潜在风险，提前进行科学周密的分析、预测、分级、分类和评估，在此基础上制定详细的风险防范预案。在项目实施中，加强风险的动态监控，随时发出

14、风险预警报告，提前采取防范措施来尽量避免风险的发生。而在风险真正发生时，立即启动实施相应的应对预案，使风险损失降低到最低程度，并在风险过后尽快恢复正常施工，做到对风险的提前防范、过程监控和迅速反应。另外，我们将根据合同要求或利用合同手段，将总承包商的部分风险合理规避于社会保险机构或与分包商共同承担，真正实现社会资源的有效利用。3.9管理信息化6在本工程的施工中，我们将采用先进的施工管理信息系统，实现对施工信息的采集、整理、处理、存储、传递与应用，及时准确地为项目各层次管理人员提供有用的信息，作为总承包管理规划、决策、实施、控制和检查的可靠依据，从而保证本工程总承包管理工作的顺利实施和工程目标的

15、实现。本项目施工管理信息子系统按照项目管理的主要内容，实现四控制（进度、质量、安全、成本）、三管理（合同、现场、信息）、一提供（为组织协调提供数据依据）。我们将加强信息化的建设与管理，以完备的信息化建设来保证工程施工总承包的有效管理。我们将充分利用多种现代化的信息交流、处理与储存工具和手段，建立全面覆盖、先进可靠、灵活实用、畅通快捷的信息系统，并通过资源投入和制度建设，确保信息的软、硬件系统的可靠性与安全性。3.10加强综合组织、协调与控制我们理解，由于总承包商所处的特殊地位与作用，我们将肩负的责任和义务不是单一的，而是对工程的各个方面和环节都负有责任和义务。因此，在整个施工过程中，我们将站在

16、总承包商的高度去统筹考虑和全面控制工程全局，兼顾各方的利益要求，通过有效的组织协调工作，化解矛盾和冲突，使工程实施得以顺利进行，最终高效优质地完成工程综合目标。需要总承包商进行组织协调的工作涵盖工程的全方位、全过程。在项目的外部有政府及相关主管部门、周边单位和居民、相关的社会资源与条件等的协调。在项目内部，有业主、设计、监理、联合体成员和指定分包商等方面的协调。在项目部内部，有管理层、各职能部门及执行层间的协调，施工过程中有基础、土建、钢结构及各专业施工队伍之间的协调。在资源供求上，有人力、物质、经济资源与相应的工程施工需求之间的协调。在目标方面，有技术、质量、进度、成本、环卫、消防、安全目标

17、之间的协调，等等。所有这些方面都需要总承包商的精心谋划、组织与协调，才能达到相对的平衡与和谐。7第二章总承包组织机构及管理体系第一节组织机构框图本工程严格按照科学化、规范化、法制化，与国际接轨的要求成立工程总承包管理架构，建立对项目实施的全过程进行动态、连续与合理交叉相结合的管理系统，优质高效的进行项目管理和产品实现的全过程控制。结合本工程的要求和特点，成立工程管理部、施工技术部、质量管理部、安全管理部、设备管理部、材料采购部，合约计财部、深化设计室、综合办公室等九个职能部门，操作层设土建专业项目部、钢结构专业项目部以及各专业的协调项目部，总承包管理架构及各专业项目部人员将根据工程进展相继进入

18、，以满足工程管理的需要。项目指挥长由担任。项目副指挥长由担任。项目经理由担任。顾问教授担任。项目总工程师担任。项目副总工程师担任。附：总承包项目管理部组织构架图8第二节组织机构各岗位职能2.1项目总指挥贯彻执行国家有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益，代表企业组织实施工程总承包项目管理，对实现合同规定的项目目标负责，领导项目实施全过程的策划、组织、协调和控制工作。2.2项目副总指挥协助项目总指挥，对项目的进度、质量、安全、费用以及材料进行综合管理和全面监控，组织、指导、协调、处理项目实施过程中的具体问题。当具体施工任务由施工分包商进行时，负责组织对分包

19、商的协调、监督和管理工作，组织项目试运行（服务）的管理工作。组织项目的财务管理和会计核算工作，组织对各岗位人员进行管理、综合评价和考核。2.3项目经理贯彻执行国家有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，全面组织实施工程总承包管理，实现合同规定的管理目标，实施项目全过程的策划组织、协调和控制工作。2.4项目副经理协助项目经理工作，对项目现场施工、协调管理全面负责，统筹管理现场所有施工单位的施工。2.5项目总工程师全面负责项目的技术、质量、安全管理工作，组织技术交底，理解设计意图和设计文件对施工的技术、质量和标准要求。对施工过程的质量进行监督，并组织对特殊过程和关键工序的识别、技术攻关与质量控制，

20、制定纠正和预防措施，保证质量管理持续改进。根据项目质量计划，明确施工质量标准和控制目标。对施工安全进行策划，组织编制施工安全计划；建立施工安全管理制度，明确安全职责，落实施工安全管理目标。组织建立安全检查制度，按规定组织对现场安全状况进行巡检，掌握安全信息，防止事故发生。组织对施工各阶段、部位和场所的危险源进行识别，制定应对措施，并对其实施管理和控制。2.6项目副总工程师协助项目副总工程师工作，分管项目的技术、质量、安全管理工作，对特殊过9程和关键工序的识别、技术攻关与质量控制，根据项目质量、安全目标制定预防和纠正措施，并监督各专业项目部的实施过程。2.7工程管理部1）负责施工进度控制，编制总

21、体施工组织设计，编制施工总进度计划、单项工程和单位工程施工进度计划，确定进度控制目标，计算工程量，确定施工流程，编写施工进度计划说明书。建立跟踪、监督、检查、报告的施工进度管理机制；监督各分包单位严格执行分包合同规定的施工进度计划，并与项目总进度计划协调一致。对施工进度计划中的关键路线、资源配置等执行情况进行检查，随时监控，进行施工进度测量，分析进度偏差，进行趋势预测，及时采取纠正和(或)预防措施。组织进度控制、费用控制和质量控制相互协调、统一决策、实现项目的总体目标。负责项目沟通与信息管理，为项目准确、及时、有效的沟通提供途径、方式、方法及工具，采用计算机网络的现代信息沟通技术进行项目信息沟

22、通，以及面对面的沟通。负责做好与政府相关管理部门的沟通协调工作，按照相关管理部门的管理要求，提供项目信息，及时获取和提交相关的资料，办理相关的手续及审批。负责项目的文件管理，包括分包项目的文件资料，与分包商签订分包合同时明确分包工程文件资料的移交套数、移交时间、质量要求及验收标准。负责信息安全及保密工作，根据信息安全与保密方针，制定信息安全与保密管理程序、规定和措施，以保证文件、信息的安全。2）针对专业分包工程，分设各专业的负责人，代表总承包单位对所属专业分包单位实施协调管理，包括：组织各专业单位进行图纸综合会审，协调解决因图纸问题导致各专业施工单位内部及其不同单位间产生的问题和存在的困难；协

23、调提供垂直运输工具；统筹安排临时道路、施工场地、施工用水用电及脚手架等辅助设施；监督各专业分包单位的资料收集和整理等。2.8施工技术部负责项目的技术管理工作，包括工艺技术、工程设计技术、采购技术、施工技术、试运行技术、管理技术等，实施项目技术的开发、引进、技术标准的采用、组织图纸会审、技术方案的确定、组织技术交底等。2.9质量管理部负责施工质量控制。主持编制项目创优规划、分部分项创优计划，对于在实施中存在的问题，及时与协商解决，做好相应记录。对钢结构安装等特殊关键施工过程，采用过程确认手段，编制特殊过程作业指导书，设置质量控制点对特殊过程进10行监控，随时对施工条件变化实施监控，对设备材料质量

24、进行监督，确保合格的设备材料应用于工程。把企业质量方针、项目质量目标相结合，根据对施工过程质量进行测量监视所得到的数据进行统计、分析和对比，实施质量持续改进。协助工程统筹部监督分包商做好工程竣工资料的收集、整理、归档工作。同时，对分包尚提供的竣工图纸和文件的质量进行评审。2.10安全管理部负责施工安全管理，根据工程施工的特点和条件，充分识别需控制的施工危险源，采用适当的方法，根据对可预见的危险情况发生的可能性和后果的严重程度，评价已识别的全部施工危险源，根据风险评价结果，确定重大施工危险源。制定风险应对措施，对重大风险，编制专项施工方案或专项安全措施予以控制。建立施工安全检查制度，规定实施人员

25、职责权限、检查对象、标准、方法和频次。监督审查各分包商制定的施工安全防范措施和资源配置换。确认专项施工方案、制定安全防范计划、安全程序和制度以及安全作业指导书；对施工人员进行安全培训，对安全物资进行验收、标识、检查和防护；对临时用电、施工设施、设备及安全防护设施的配置、使用、维护、拆除按规定进行检查和管理；确定重点防火部位，配置消防器材，实行动火分级审批；对可能存在重大危险的部位、过程和活动，组织专人监控；对重大施工危险源及安全生产的信息及时进行交流和沟通。制定应急预案，在安全事故发生时组织实施，防止事故扩大，减少与之有关的伤害和损失。安全、职业健康与环境保护管理，贯彻国家有关的法律法规、工程

26、建没强制性标准。制定项目安全、职业健康管理与环境保护方针，编制环境影响报告，落实项目的环境保护及安全设施资金，对总承包合同范围内的安全、职业健康和环境保护负责，体履行企业对项目安全、职业健康与环境保护管理目标及其绩效改进的承诺。按企业安全、职业健康与环境保护管理体系的要求，进行全过程的管理，并对分包商进行指导与监督。2.11设备管理部负责项目的机具、施工临水、临电管理，包括各种施工机具、试运转工器具、检验与试验没备、办公用器具以及其他分包商需要直接使用的设备资源。制定机具使用的管理制度，实现项目机具资源使用的安全性、科学性和经济性。2.12材料采购部根据工程进度计划制定材料采购计划以及制定采购

27、管理制度，遵循“公平、公开、公正”和“货比三家”的原则，保证按项目的质量、数量和时间要求，以合理11的价格和可靠的供货来源，获得所需的设备、材料及有关服务。对供应厂商进行资格预审，建立企业和项目认可的合格供货商名单。具体负责材料的采买、催交、检验、运输与交付、现场服务的管理、仓库管理等工作。2.13合约计财部负责项目合同管理，对合同订立并生效后所进行的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理；对分包项日的招标、评标、谈判、合同订立，以及生效后的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理。执行依法履约、诚实信用、全面履行、协调合作、维护权益、动态管理的原则，在合

28、同履行过程中，进行实时监控和跟踪管理。负责合同变更管理，解决合同争端以及索赔处理。负责施工费用控制，根据施工合同约定和施工进度计划，制定费用支付计划并予以控制。对影响施工费用的内、外部因素进行监控，预测预报费用变化情况，必要时按规定程序作出合理调整，以保证工程项目正常进展。负责项目的预结算管理。2.14深化设计室负责组织和协调钢结构加工单位、广州市设计院、澳雅纳工程顾问公司进行钢结构工程施工详图设计工作。根据项目的总体目标，制定深化设计的计划。同时根据计划控制深化设计的进度，对其设计质量实施监督审查，并实施项目技术的开发、引进等。2.15综合办公室负责对外协调政府有关主管部门、业主、监理关系；

29、对外接待，简报发布，宣传工作；有关报建、夜间施工报批等申报与跟踪工作；工地现场综合治理、保卫工作；民工工资管理；总承包项目部内部的行政与后勤服务，包括管理人员调配，记录、文秘、印刷与复印，总务，保密，文书收发与档案，食堂，办公财产，宿舍，指挥部所布置重要工作的督办工作。另外，综合办公室主要负责建立信息化管理系统，全面采用计算机辅助信息管理，建立由业主、监理、主要分包单位共同参加的项目网络，以企业内部网络Intranet的方式组织项目施工及管理，在网络工作站上，操作系统、办公自动化软件统一。12第三节项目管理机构人员配备情况表执业或职业资格证明表9.6已承担在建工程情职务姓名职称证书级名称别证号

30、专业原服务单位项目数况主要项目名称项目总指挥项目副总指挥项目经理项目副经理项目副经理项目副经理项目顾问总工13执业或职业资格证明已承担在建工程情职务姓名职称况证书级名称别证号专业原服务单位项目数主要项目名称程师项目总工程师项目副总工程师项目副总工程师项目副总工程师工程管理部部长工程管理详见简历表详见简历表详见简历表详见简历表详见简历表详见简历表14执业或职业资格证明已承担在建工程情职务姓名职称况证书级名称别证号专业原服务单位项目数主要项目名称部副部长工程管理部副部长施工技术部部长施工技术部副部长施工技术部副部长质量管理部部长详见简历表详见简历表详见简历表详见简历表详见简历表15执业或职业资格证

31、明已承担在建工程情职务姓名职称况证书级名称别证号专业原服务单位项目数主要项目名称质量管理部副部长质量管理部副部长安全管理部部长安全管理部副部长安全管理部副部长设备管理部部详见简历表详见简历表详见简历表16执业或职业资格证明已承担在建工程情职务姓名职称况证书级名称别证号专业原服务单位项目数主要项目名称长设备管理部副部长材料采购部部长材料采购部副部长合约计财部部长合约计财部副部长合约计财部副17执业或职业资格证明已承担在建工程情职务姓名职称况证书级名称别证号专业原服务单位项目数主要项目名称部长深化设计室主任深化设计室副主任深化设计室副主任综合办公室主任土建工程负责人18执业或职业资格证明已承担在建

32、工程情职务姓名职称况证书级名称别证号专业原服务单位项目数主要项目名称钢结构工程负责人基坑支护和土方工程协调负责人钢结构加工制作工程协调负责人机电安装工程协调负责人19执业或职业资格证明已承担在建工程情职务姓名职称况证书级名称别证号专业原服务单位项目数主要项目名称建筑智能化工程协调负责人幕墙和外立面装饰协调负责人二次装修工程协调负责人市政道路工程协调负责20执业或职业资格证明已承担在建工程情职务姓名职称况证书级名称别证号专业原服务单位项目数主要项目名称人外水、外电工程协调负责人室外园林绿化工程协调负责人其他专业分包工程协调负责人一旦我单位中标，将实行项目经理负责制，我方保证并配备上述项目管理机构

33、。上述填报内容真实，若不真实，愿按有关规定接受处理。项目管理班子机构设置、职责分工等情况另附资料说明。21第四节主要管理人员简历表4.1驻场项目指挥长简历表1）项目总指挥简历表XXX工程施工总承包表9.7姓名职务参加工作时间性别职称1982年年龄学历担任行政管理年限在建和已完工程项目情况建设单位项目名称建设规模开、竣工日期在建或工程质量222）项目副总指挥简历表XXX工程施工总承包表9.7姓名职务参加工作时间性别职称年龄学历担任行政管理年限在建和已完工程项目情况建设单位项目名称建设规模开、竣工日期在建或已完工程质量234.2项目经理（包括副职）简历表1）项目经理简历表XXX工程施工总承包表9.

34、8姓名职务参加工作时间建造师资格证书性别职称年龄学历担任项目经理年限建设单位项目名称建设规模开、竣工在建和已完工程项目情况在建或日期已完工程质量242）项目副经理简历表XXX工程施工总承包表9.8姓名职务参加工作时间建造师资格证书性别职称年龄学历担任项目经理年限建设单位项目名称建设规模开、竣工在建和已完工程项目情况在建或日期已完工程质量25XXX工程施工总承包表9.8姓名职务项目副经理参加工作时间建造师资格证书性别职称年龄学历担任项目经理年限建设单位项目名称建设规模开、竣工在建和已完工程项目情况在建或日期已完工程质量26XXX工程施工总承包表9.8姓名职务项目副经理参加工作时间资格证书编号性别

35、职称1995年年龄学历担任项目经理年限建设单位项目名称建设规模开、竣工在建和已完工程项目情况在建或日期已完工程质量274.3项目总工程师（包括副职）简历表1）项目总工程师简历表XXX工程施工总承包表9.9姓名职务项目总工程师性别职称年龄学历建设单位项目名称建设规模开、竣工参加工作时间担任技术负责人年限在建和已完工程项目情况在建或日期已完工程质量282）项目副总工程师简历表XXX工程施工总承包表9.9姓名职务项目副总工程师性别职称年龄学历建设单位项目名称建设规模开、竣工参加工作时间担任技术负责人年限在建和已完工程项目情况在建或日期已完工程质量29XXX工程施工总承包表9.9姓名职务项目副总工程师

36、性别职称年龄学历建设单位项目名称建设规模开、竣工参加工作时间担任技术负责人年限在建和已完工程项目情况在建或日期已完工程质量30XXX工程施工总承包表9.9姓名职务项目副总工程师性别职称年龄学历建设单位项目名称建设规模开、竣工参加工作时间担任技术负责人年限在建和已完工程项目情况在建或日期已完工程质量314.4项目各部门/各专业负责人（包括副职）简历表4.4.1工程管理部1）工程管理部部长简历表XXX工程施工总承包表9.10姓名职务工程管理部部长性别职称年龄学历建设单位项目名称建设规模开、竣工参加工作时间担任技术负责人年限在建和已完工程项目情况在建或日期已完工程质量322）工程管理部副部长简历表X

37、XX工程施工总承包表9.10姓名职务工程管理部副部长性别职称年龄学历建设单位项目名称建设规模开、竣工参加工作时间担任技术负责人年限在建和已完工程项目情况在建或日期已完工程质量33XXX工程施工总承包表9.10姓名职务工程管理部副部长性别职称年龄学历建设单位项目名称建设规模开、竣工参加工作时间担任技术负责人年限在建和已完工程项目情况在建或日期已完工程质量344.4.2施工技术部1）施工技术部部长简历表XXX工程施工总承包表9.10姓名职务施工技术部部长性别职称年龄学历建设单位项目名称建设规模开、竣工参加工作时间担任技术负责人年限在建和已完工程项目情况在建或日期已完工程质量352）施工技术部副部长

38、简历表XXX工程施工总承包表9.10姓名职务施工技术部副部长性别职称年龄学历建设单位项目名称建设规模开、竣工参加工作时间担任技术负责人年限在建和已完工程项目情况在建或日期已完工程质量36XXX工程施工总承包表9.10姓名职务施工技术部副部长性别职称年龄学历建设单位项目名称建设规模开、竣工参加工作时间担任技术负责人年限在建和已完工程项目情况在建或日期已完工程质量374.4.3质量管理部1）质量管理部部长简历表XXX工程施工总承包表9.10姓名职务质量管理部部长性别职称年龄学历建设单位项目名称建设规模开、竣工参加工作时间担任技术负责人年限在建和已完工程项目情况在建或日期已完工程质量382）质量管理

39、部副部长简历表XXX工程施工总承包表9.10姓名职务质量管理部副部长性别职称年龄学历建设单位项目名称建设规模开、竣工参加工作时间担任技术负责人年限在建和已完工程项目情况在建或日期已完工程质量39XXX工程施工总承包表9.10姓名职务质量管理部副部长性别职称年龄学历建设单位项目名称建设规模开、竣工参加工作时间担任技术负责人年限在建和已完工程项目情况在建或日期已完工程质量404.4.4安全管理部1）安全管理部部长简历表XXX工程施工总承包表9.10姓名职务安全管理部部长性别职称年龄学历建设单位项目名称建设规模开、竣工参加工作时间担任技术负责人年限在建和已完工程项目情况在建或日期已完工程质量412）

40、安全管理部副部长简历表XXX工程施工总承包表9.10姓名职务安全管理部副部长性别职称年龄学历建设单位项目名称建设规模开、竣工参加工作时间担任技术负责人年限在建和已完工程项目情况在建或日期已完工程质量42XXX工程施工总承包表9.10姓名职务安全管理部副部长性别职称年龄学历建设单位项目名称建设规模开、竣工参加工作时间担任技术负责人年限在建和已完工程项目情况在建或日期已完工程质量434.4.5设备管理部1）设备管理部部长简历表XXX工程施工总承包表9.10姓名职务设备管理部部长性别职称年龄学历建设单位项目名称建设规模开、竣工参加工作时间担任技术负责人年限在建和已完工程项目情况在建或日期已完工程质量

41、442）设备管理部副部长简历表XXX工程施工总承包表9.10姓名职务设备管理部副部长性别职称男机械工程师年龄学历建设单位项目名称建设规模开、竣工参加工作时间担任技术负责人年限在建和已完工程项目情况在建或日期已完工程质量454.4.6材料采购部1）材料采购部部长简历表XXX工程施工总承包表9.10姓名职务材料采购部部长性别职称年龄学历建设单位项目名称建设规模开、竣工参加工作时间担任技术负责人年限在建和已完工程项目情况在建或日期已完工程质量462）材料采购部副部长简历表XXX工程施工总承包表9.10姓名职务材料采购部副部长性别职称年龄学历建设单位项目名称建设规模开、竣工参加工作时间担任技术负责人年

42、限在建和已完工程项目情况在建或日期已完工程质量474.4.7合约计财部1）合约计财部部长简历表XXX工程施工总承包表9.10姓名职务合约计财部部长性别职称年龄学历建设单位项目名称建设规模开、竣工参加工作时间担任技术负责人年限在建和已完工程项目情况在建或日期已完工程质量482）合约计财部副部长简历表XXX工程施工总承包表9.10姓名职务合约计财部副部长性别职称年龄学历建设单位项目名称建设规模开、竣工参加工作时间担任技术负责人年限在建和已完工程项目情况在建或日期已完工程质量49XXX工程施工总承包表9.10姓名职务合约计财部副部长性别职称年龄学历建设单位项目名称建设规模开、竣工参加工作时间担任技术

43、负责人年限在建和已完工程项目情况在建或日期已完工程质量504.4.8深化设计室1）深化设计室主任简历表XXX工程施工总承包表9.10姓名职务深化设计室主任性别职称年龄学历建设单位项目名称建设规模开、竣工参加工作时间担任技术负责人年限在建和已完工程项目情况在建或日期已完工程质量512）深化设计室副主任简历表XXX工程施工总承包表9.10姓名职务深化设计室副主任性别职称年龄学历建设单位项目名称建设规模开、竣工参加工作时间担任技术负责人年限在建和已完工程项目情况在建或日期已完工程质量52XXX工程施工总承包表9.10姓名职务深化设计室副主任性别职称年龄学历建设单位项目名称建设规模开、竣工参加工作时间

44、担任技术负责人年限在建和已完工程项目情况在建或日期已完工程质量534.4.9综合办公室主任简历表XXX工程施工总承包表9.10姓名职务综合办公室主任性别职称年龄学历建设单位项目名称建设规模开、竣工参加工作时间担任技术负责人年限在建和已完工程项目情况在建或日期已完工程质量544.4.10各专业分包工程负责人1）土建项目部负责人简历表XXX工程施工总承包表9.10姓名职务土建项目部负责人性别职称年龄学历建设单位项目名称建设规模开、竣工参加工作时间担任技术负责人年限在建和已完工程项目情况在建或日期已完工程质量552）钢结构项目部负责人简历表XXX工程施工总承包表9.10姓名职务钢结构项目部负责人性别

45、职称年龄学历建设单位项目名称建设规模开、竣工参加工作时间担任技术负责人年限在建和已完工程项目情况在建或日期已完工程质量563）基坑支护和土方工程协调负责人简历表XXX工程施工总承包表9.10姓名职务马建辉基坑支护和土方工程协调负责人性别职称年龄学历建设单位项目名称建设规模开、竣工参加工作时间担任技术负责人年限在建和已完工程项目情况在建或日期已完工程质量574）钢结构加工制作工程协调负责人简历表XXX工程施工总承包表9.10姓名职务钢结构加工制作工程协调负责人性别职称年龄学历建设单位项目名称建设规模开、竣工参加工作时间担任技术负责人年限在建和已完工程项目情况在建或日期已完工程质量585）机电安装

46、工程协调负责人简历表XXX工程施工总承包表9.10姓名职务机电安装工程协调负责人性别职称年龄学历建设单位项目名称建设规模开、竣工参加工作时间担任技术负责人年限在建和已完工程项目情况在建或日期已完工程质量596）建筑智能化工程协调负责人简历表XXX工程施工总承包表9.10姓名职务建筑智能化工程协调负责人性别职称年龄学历建设单位项目名称建设规模开、竣工参加工作时间担任技术负责人年限在建和已完工程项目情况在建或日期工程质量607）幕墙和外立面装饰协调负责人简历表XXX工程施工总承包表9.10姓名职务幕墙和外立面装饰协调负责人性别职称年龄学历建设单位项目名称建设规模开、竣工参加工作时间担任技术负责人年

47、限在建和已完工程项目情况在建或日期已完工程质量618）二次装修工程协调负责人简历表XXX工程施工总承包表9.10姓名职务二次装修工程协调负责人性别职称年龄学历建设单位项目名称建设规模开、竣工参加工作时间担任技术负责人年限在建和已完工程项目情况在建或日期已完工程质量629）市政道路工程协调负责人简历表XXX工程施工总承包表9.10姓名职务市政道路工程协调负责人性别职称年龄学历建设单位项目名称建设规模开、竣工参加工作时间担任技术负责人年限在建和已完工程项目情况在建或日期工程质量6310）外水、外电工程协调负责人简历表XXX工程施工总承包表9.10姓名职务外水、外电工程协调负责人性别职称年龄学历建设

48、单位项目名称建设规模开、竣工参加工作时间担任技术负责人年限在建和已完工程项目情况在建或日期工程质量6411）室外园林绿化工程协调负责人简历表XXX工程施工总承包表9.10姓名职务室外园林绿化工程协调负责人性别职称年龄学历建设单位项目名称建设规模开、竣工参加工作时间担任技术负责人年限在建和已完工程项目情况在建或日期工程质量6512）广播电视发射工艺项目协调负责人简历表XXX工程施工总承包表9.10姓名职务工艺项目协调负责人性别职称年龄学历建设单位项目名称建设规模开、竣工参加工作时间担任技术负责人年限在建和已完工程项目情况在建或日期工程质量6613）游乐设施、旋转餐厅的机械安装工程协调负责人简历表

49、XXX工程施工总承包表9.10姓名职务机械安装工程协调负责人性别职称年龄学历建设单位项目名称建设规模开、竣工参加工作时间担任技术负责人年限在建和已完工程项目情况在建或日期已完工程质量6714）其他专业分包工程协调负责人简历表XXX工程施工总承包表9.10姓名职务其他专业分包工程协调负责人性别职称年龄学历建设单位项目名称建设规模开、竣工参加工作时间担任技术负责人年限在建和已完工程项目情况在建或日期已完工程质量68第五节主要管理人员资质及业绩证明5.1项目总指挥资质及业绩证明驻场项目指挥长【身份证】【技术职称资格证书】【毕业证】69驻场项目指挥长【任职证明】70驻场项目指挥长71驻场项目指挥长【竣

50、工验收证明】72驻场项目指挥长【获奖证书】【业绩证明东海大桥】【工程合同】【业绩证明恒隆广场一期工程】【工程合同】【竣工验收证明】735.2项目副总指挥资质及业绩证明项目副指挥长【任职证明】74项目副指挥长【身份证】【学历证】【职称证】75项目副指挥长【项目经理证】【一级建造师证】76项目副指挥长【执业资格及注册证】77项目副指挥长【业绩证明广州国际会议中心】【工程合同】【竣工验收证明】【获奖证书】【业绩证明广州地区高校新区一期】【工程合同】【竣工验收证明】785.3项目经理资质及业绩证明项目经理【身份证】【项目经理证】【技术职称资格证书】79项目经理【毕业证】80项目经理【业绩证明金茂大厦】

51、81项目经理【中标通知书】【施工许可证】82项目经理【工程合同】【竣工验收证明】【获奖证书】【业绩证明上海广播电视塔一期工程】【任职证明】【工程合同】【竣工验收证明】【业绩证明恒隆广场】【工程合同】【竣工验收证明】835.4项目副经理资质及业绩证明项目副经理【身份证】【学历证】【职称证】84【项目经理证】8586【业绩证明【工程合同及竣工验收证明】87【获奖证书】88项目副经理【身份证】【职称证】【项目经理及一级建造师证】89项目副经理【毕业证】【毕业证】【项目经理及一级建造师证】【职称证】90915.5项目总工程师资质及业绩证明驻场项目总工程师【身份证】【毕业证】【技术职称资格证书】92驻场

52、项目总工程师【业绩证明金茂大厦】【中标通知书】93驻场项目总工程师【工程合同】【竣工验收证明】【获奖证书】【工程业绩】【工程合同】【竣工验收及任职证明】945.6项目副总工程师资质及业绩证明项目副总工程师【身份证】【职称证】【学历证】95项目副总工程师【任职证明】【业绩证明广州国际会议中心】【工程合同】【竣工验收证明】【获奖证书】【业绩证明广州地区高校新区一期】【工程合同】【竣工验收证明】96项目副总工程师【获奖证书】5.8项目管理机构配备情况辅助说明资料XXX工程施工总承包表9.11（1）人员架构图及其说明：第五篇第二章第一节（2）项目管理机构配备情况表表9.6：第五篇第二章第三节（3）项目

53、指挥长简历表表9.7：第五篇第二章第四节（4）项目经理（包括副职）简历表表9.8：第五篇第二章第四节（5）项目总工程师（包括副职）简历表表9.9：第五篇第二章第四节（6）项目各部门/各专业负责人（包括副职）简历表表9.10：第五篇第二章第四节主要人员的身份及职称证明材料：第五篇第二章第五节（5.15.7）注：1.辅助说明资料主要包括管理机构的机构设置、职责分工、有关复印证明资料以及投标人认为有必要提供的资料。辅助说明资料格式不做统一规定，由投标人自行设计。972.项目管理班子配备情况辅助说明资料另附（与本投标文件一起装订）。5.9拟分包项目情况表XXX工程施工总承包表9.12分包人名称（无）地

54、址法定代表人营业执照号码资质等级证书号码拟分包的工程项目（无）主要内容预计造价（万元）已经做过的类似工程98第三章总承包管理实施方案和工作流程第一节总承包体系管理措施1.1本部对现场组织机构的支持措施本部对现场组织机构的资源支持：本投标人在长期的总承包经营过程中形成了巨大的资源，这些资源将成为实现本工程技术、经济、管理等目标的坚实保障，本部资源将向现场组织机构全面开放，使其完全有能力应对工程建设中的各种挑战，出色地实现业主目标。本部对现场组织机构的技术支持：本投标人拥有较强的技术实力，并有解决重大技术难题的丰富经验，在本工程建设过程中将向现场组织机构提供强有力的技术支持，确保解决好工程的一切技

55、术问题。本部对现场组织机构的人员支持：本投标人保有各领域、各专业的优秀人才，同时也拥有充足的人才储备，并根据本工程的特殊性和重要性合理配备人员，确保现场组织机构的管理人力需求。1.2本部对现场组织机构的放权措施现场组织机构将得到投标人本部有效的最大授权，使其能够充分发挥总承包管理的完整性和主动性，能快速对应和解决实施过程中不断出现的问题，更好地对应业主、监理和政府部门的要求，有利于项目综合目标的实现。有效放权的含义主要包括以下内容：现场组织机构对人员的统一管理权，有利于实施统一的、系统性的管理；现场组织机构在各控制目标范围内实行独立操作，使现场形成一个声音，全面对业主负责；现场组织机构拥有足够

56、的财务权，保证了工程进行中的资金严格到位，便于其周全地、负责地考虑收支与成本目标间的关系；现场组织机构拥有对物资采购与分包的选择权，有利于实现对现场各施工单位指挥的唯一性；根据工程需要，现场组织机构可动用本投标人相关资源。1.3本部对现场组织机构的权力制衡措施现场组织机构将得到本部的最大授权，有利于项目综合目标的实现，但为了防止独断而可能给项目带来的损失，我们将从以下几个方面对权力进行制衡：99对管理层人员的任免，需经过本部进行；对重大技术和管理方案的推出，由管理层全部人员会签；本投标人通过专项查检组和独立的风险预警机构对现场工作实行监控。1.4技术/法律咨询及风险预警机构的作用本投标人将专为

57、本工程聘请社会的技术、法律咨询机构，为重大决策提供参考建议，同时监督现场组织机构的目标控制情况并提出避免和降低风险的方案及风险预警报告。1.5规划、实施与控制的组织措施施工管理遵循着“规划、实施、控制、偏差调整、实现目标”的客观规律。在各部门的工作组织上，我们注意将规划过程、实施过程与监控过程适当分立，以职能部门合理互动的组织方针，保证管理过程的科学性，各部门在规划、实施和控制三个阶段的分工如下图所示：规划实施控制项目策划部/工作策划各工程部成本部分包招标实施合约部合同管理计划预算部预算计划深化设计部优先准备技术部方案制定内部管理部组织支持物流采购部采购实施土建及各专业施工协调部工程总体组织实

58、施钢结构部钢结构工程实施机电工程部机电工程实施公共关系部外部协调各部门在“规划、实施、控制”中的责任分配图100成本部成本控制质量安全控制部监督与控制技术部过程把关资金管理部资金控制1.6制度化管理措施我们将通过健全内部管理制度来规范管理行为。主要制度化措施包括：项目管理责任制：通过项目管理责任制建立起层层责任约束机制，使建设全过程的管理责任得到落实，有利于保证项目各项管理目标的实现。内部审计监督制：审计监督将贯穿整个项目的实施过程并涵盖管理工作的各方面，本部将聘请独立的审计部门对现场运行情况作出定期的审计，及时纠正工作缺陷。廉政协议制：为实现业主利益的最大化，我们将把廉政建设摆在重要位置，对

59、关键环节进行跟踪检查，考核各项廉政协议的落实情况。1.7总承包目标的落实措施我们将对各目标进行逐步分析和层层分解，细化为一个个子目标和阶段性目标，据此进行资源筹措、配置和协调，以各级子目标和各阶段性目标的如期实现来保证总体目标的最终实现。根据目标分解，我们将建立健全相应的内部管理机构与制度，确立行为规范，使各部门、各级各类人员努力有方向，工作有标准，办事有依据。各项目标将具体落实到部门领导。现场组织机构将对各项总目标进行分解，逐级分解出各子目标及阶段性目标，在此基础上划定工作范围、工作内容和工作量，确定项目各阶段的关键控制点，并制定相应的控制计划，可量化的逐步实现各项总目标。本部也将针对工程目

60、标建立有效的支持体系，组织本投标人内部的专业型人才组成目标小组，包括：安全检查组、质量检查组、进度监督组、合同审计组、场容检查组、技术支持组，定期对现场组织机构的工作进行支持、指导和监督，各小组职责分配如下：安全检查组：主要对现场安全进行定期巡检，兼顾文明施工检查；质量检查组：主要对现场的施工质量进行定期巡检；进度监督组：主要对施工进度进行定期的对比和监督；合同审计组：主要对总承包签定的合同进行审计；场容检查组：主要对现场环保和文明施工进行定期检查，兼顾安全防护检查；技术支持组：主要对现场的重点技术方案和科技创新活动进行定期支持101检查。1.8核心控制与体系推动措施为确保项目总体目标的实现，