2022年人力资源的管理师三级复习大纲doc

1、- 第一章人力资源规划进行组织信息调研的具体要求：1、精确性；2、系统性；3、针对性；4、准时性；5、适用性；6、经济性；组织信息调查争论的几种类型 1、探干脆调研；2、描述性调研；3、因果关系调研；4、猜测性调研；-留意 3.4.的具体内容 信息采集的方法询问法；询问法由调查者事先拟定出具体的调研提纲,然后向被调查者以询问的方式,个别地询问各种想要调查明白的问题,请他们回答,来采集有关信息资料；（1）当面调查询问法；优点：比较机动敏捷,不受时间、地点的限制,得到的资料也往往 比较真实；缺点：所花费的人力、物力、财力会比较大；（2）电话调查法；（3）会议调查询问法缺点： 存在从众的心理,受影响

2、大, 调查会的成效好坏与会议组织者的组织才能、业务水平和工作才能有很大的关系；（4）邮寄调查询问法；缺点：所花的时间比较长、最大的问题是回收率低；（5）问卷调查询问法；优点：费用适中,回收率较高,成效良好；观看法：1. 直接观看法 2. 行为记录法-留意这些方法的规律层次关系 企业组织信息处理的要求1、准时性； 所谓准时差, 一是指对时过境迁并且不能追忆的信息 递的速度要快；信息流在肯定程度上总落后于物流！2、信息的精确性；要求企业中的同一信息具有统一性或惟一性；3、信息的适用性4、信息的经济性；组织信息的分析方法技术要准时记录；二是信息传信息分析的具体方法：专家调查法、数理统计法、财务报表分

3、析法、市场预报分析法、态势分析法（ SWOT ）；SWOT 分析代表分析企业的优势（Strength）、劣势（ Weakness）、机会（ Opportunity ）、威逼（Threats）；因此 SWOT 分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括,进而分析组织的优劣势、面临的机会和威逼的一种方法- - 组织的概念企业 -车间 -班组 岗位之间就形成治理层次,即所谓治理体制中的“体” ,是企业组织 的有形部分；组织职能仍要对不同层次、不同单元分别规定其任务、责任、权力、以及沟通、协作方 式通常形成治理体制中的“ 制”,是企业组织的无形部分 组织设计的内容和步骤依据企业方案任务和目

4、标的要求,建立合理的组织机构,包括各个治理层次和职能部门 的建立；依据业务性质进行分工,确定各个部门的职责范畴；依据所负的责任赐予各部门、各治理人员相应的权力；明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系,建立信息沟通的渠道；配备和使用适合工作要求的人员；组织设计的要求及原就（必需把握）目标 任务原就；组织设计以企业战略、目标和任务为主要依据；企业组织设计应因事 设职,因职设人；设计目的是实现利润最大化；分工、协作原就；应兼顾专业分工及协作协作；在组织形式上,应将分工和协作结合起 来,分工与协作是使组织和谐和具有鼓励性的保证；统一领导、分级治理的原就；统一指挥的原就；权责相等的原就；权责相等是发挥

5、组织成员才能的必要条件；精干的原就；这才能使组织成员有充分施展才能的余地,才能使组织具有高效率和敏捷 性；有效治理幅度原就；治理幅度 （或收治理跨度）是指一名上级领导直接领导下级的人数；岗位分析中心任务是要为企业的人力资源治理供应依据,保证事（岗位）得其人,人尽其才,人 事相宜；岗位设计要求（留意简答）：企业不断地提高工作效率,提高产出与服务水平；企业员工之间的分工更加合理、协作更加默契 企业员工的工作环境得到进一步的改善 岗位设计以及再设计的内容（必需把握,留意简答）为了使设计能满意企业的上述各种需要,可以从以下三个方面进行设计以及改进（再设计）： 1、扩大工作范畴、丰富工作内容合理支配工作

6、任务；可以从以下两种具体的途径达到这 一目标：（1）工作扩大化；横向扩大工作和纵向扩大工作；所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并,人共同负责几道工序；由一个负责一道工序改为由几个所谓纵向扩大工作是指将经营治理人员的部分职能转由一部分一般员工承担；工作扩大意味着员工服务“ 职能区域” 的扩大,它也有两种形式,即横向式和纵向式；（2）工作丰富化；排除员工从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦心情；考虑以下几个重点内容： 1.多样化 2.任务的整体性3.明确任务的意义4.自主权 5.反馈工作满负荷；- - 工作环境的优化；制定人力资源规划的程序 142 表企业人力资源规划包括两个层次：总体规

7、划和各项业务方案；人力资源总体规划是指在有关方案期内人力资源治理的总目标、的支配；总政策、 实施步骤和总预算人力资源业务方案就包括人员补充方案、安排方案、提升方案、训练培训方案、工资方案、保险福利方案、劳动关系方案、退休方案等等；人力资源作为人力资源治理的一项基础性活动,其核心部分包括：人力资源需求猜测、人力资源供应猜测及供需综合平稳三项工作；人力资源规划的步骤是 重点把握）1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境各种信息； 2、依据企业或部门实际情形确定其人力资源规划期限；3、分析人力资源需求和供应的影响因素的基础上,采纳定性和定量相结合,以定量为主的各种科学猜测方法对企业将来人力资源

8、供求进行猜测；4、制定人力资源供求和谐平稳的总方案和各项业务方案,并分别提出各种具体的调整供大 于求或求大于供的政策措施；5、人力资源规划并非是一成不变的,它是一个动态的开放系统；制定人力资源规划的程序是：（1）搜集有关信息、资料； （2）做人力资源需求猜测； （3）做人力资源供应猜测； （4）确定人员净需求； （5）制定人力资源治理目标、具体规划；（6）审 核与评估规划；企业人员方案的制定方案的关键就是正确确定方案期内员工的补充需要量,其平稳公式如下：方案期内人员补充需求量=方案期总需求量- 报告期末员工总人数+ 方案期自然减员总人数 补充需求量主要包括两部分：一是由于企业各部门之实际进展的

9、需要而必需增加的人员；二是原有的员工中,因年老退休、退职、离休辞职等缘由发生了“ 自然减员” 而需要补充的 那一部分人员；方案期内人员需要量核算出来以后,要与原有的人员总数进行比较,其不足部分加上自 然减员人数,即为方案期内的人员补充需要量；人力资源规划的内容企业人力资源规划从内容上看可以区分为：度建设规划和员工开发规划四类规划； - 必需把握 人力资源费用预算的基本项目：工资项目； （认真看 146）战略进展规划（决策层） 、组织人事规划、 制涉及职工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目；其他项目；人力资源治理成本的核算人力资源的原始成本与重置成本 人力资源原始成本是指企业为了获得和开发人

10、力资源所必需付出的费用；人力资源重置成本就是指企业为置换目前正在使用中的人才所必需付出的代价人力资源治理的直接成本与间接成本 直接成本是指可以直接运算和记账的支出、缺失、补偿和赔偿； 间接成本是指不能直接记入财务账目的,通常以时间、数据或质量等形式表现的成本；- - 人力资源治理的可掌握成本与不行掌握成本 人力资源治理的实际成本与标准成本实际成本是指为获得、开发和重置人力资源所实际支出的全部成本；成本就是指企业依据对现有的人力资源状况及有关外部环境因素的估价而确定的对某项人力资源治理活动或项目 的投入标准；熟识 149 页图 1-3 及 1-4 问题举例说明企业制定人力资源规划应包含哪些步骤？

11、企业在设计某一岗位时应留意什么问题 企业如何编人员、年度人员方案；其次章聘请与配置聘请过程治理（要认真地看、反复地看）人员聘请是指企业为了进展的需要,依据人力资源规划和工作分析的要求,查找、 吸引那些有才能又有爱好到本企业任职的人员,并从中选出相宜人员予以录用的过程； 1、聘请目标；人员聘请的目标是为了准时满意企业进展的需要,补偿岗位的空缺,其最 直接的目的是获得企业所需要的人；2、聘请的前提； 人员聘请的前提有两个：一是人力资源规划；二是工作描述与工作说明书；3、聘请的过程；这是一个特别复杂的过程,主要有招募、选择、录用、评估等一系列环节；招募是指：明白应聘者的来源、吸引应聘者的方法、应聘信

12、息的发布、接受申请选择：资格 审查、初选、比试、面试、情形模拟、心里测评,是从人事两方面去考虑；录用：录用决 策、发录用通知、 办理录用手续、 员工的初始安置、 试用、 正式录用； 评估： 聘请成本评估、聘请质量评估 确定聘请的原就聘请除了要为组织聘请到符合标准的人员外,仍是一项经济活动,同进也是社会性、政 策性较强的一项工作；在实际工作中必需遵循以下原就： 1、效率优先原就；是市场经济条件下一切经济活动的内在准就；就是用最少的雇佣成本 获得适合职位的正确人员；（1）依靠证书进行选择（2）利用内部晋升制度 2、双向选择的原就；是市场上人力资源配置的基本原就； 3、公正公正的原就；是保证聘请高效

13、率活动的基础！引起不公正的因素最主要的是经济 利益因素！ 4、确保质量的原就；聘请的最终目的是每个岗位上用的都是最合适的人员,达到组织整 体效益的最优化；所以要坚持能位相配和群体相容的原就；人员配置的主要原理 1、要素有用原理； 人力资源配置过程中,我们第一要遵循的一个宗旨即任何要素（人员）都是有用的,配置的根本目的是为任何人员找到和制造其发挥作用的条件； 2、能位对应原理；指的是人与人之间不仅存在才能特点的不同,而且在才能水平上也是 不同的；人力资源治理的根本任务是合理配置使用人力资源,提高人力资源投入产出比率；一个组织的工作,可分为四个层级：决策层、治理层、执行层、操作层； 3、互补增值原

14、理；组员有着共同的抱负、事业和追求而达到在工作中亲密协作实现要求 112, 4、动态适应原理；指的是人与事的不适应是肯定的,适应是相对的,从不适应到适应是在运动中实现的, 随着事业的进展,适应又会变为不适应,只有不断调整人与事的关系才能- - 达到重新适应,这正是动态适应原理的表达； 5、弹性冗余原理；要求在人与事的配置过程中,既要达到工作的满负荷,又要符合人力资源的生理心理要求,不能超越身心的极限,保证对人对事的支配要留有肯定的余地,既要给人力资源肯定的压力和担心感,又要保持全部员工的身心健康；工作岗位信息的分析确定岗位分析信息的主要内容；：主要为 6W1H ,留意跟工作分析略有区分工作分析

15、的基本方法有：观看法、面谈法、问卷调查法、工作日志法、典型大事法等；工作信息分析的基本方法、观看法；可分为直接观看法、阶段观看法、工作表演法；比较适用于对体力工作者和 事务性工作者如搬运工、操作员、文秘等； 2、面谈法；可分为个别面谈、集风光谈、治理人员面谈；此法不能单独用于信息收集,只适合与其他一起使用；可以获得观看法不能得到的任职体会、任职资格等方面的内容； 3、问卷调查法；是工作分析中最常用的一种方法,是依据工作分析的目的、内容等编写结构性调查表, 由工作执行者填写后回收整理,提取出工作信息的一种方法；最快也最省事、费用低、范畴广、调查样本量大等的一种方法；但设计问卷难度大,信度差！ 4

16、、工作实践法；适用短期可以把握的工作；聘请申请表设计 可能有方案设计,留意把握去的功能特点及把握设计要领 聘请申请表的特点分析 聘请申请表是由单位设计,包含了职位所需基本的信息并用标准化的格式表示出来的一种初 并从 级选择表,其目的是选择出那些背景和潜质者与职务规范所需的条件相当的候选人,合格的应聘者中选出参与后续选拔的人员；其优点是： 1、节约时间； 2、精确明白； 3、供应后续选择的参考；聘请申请表的设计（要懂得设计）一般包括以下内容：可注明请按您的真实情形填写 1、个人基本情形：年龄、性别、电话、身体状况、联系方式、婚姻状况 2、求职岗位情形：应聘岗位,求职要求（收入待遇、时间、住房）3

17、、工作经受和体会：以前的工作单位、职务、时间、工资、离职缘由、证明人等4、训练与培训情形：学历、所获的学位、接受的培训5、生活和家庭情形：家庭成员姓名、关系、个性、态度6、其他：获奖情形、才能证明、将来目标等；招募的方法（特点、适合找那类人才,适用范畴）内部招募的主要方法 1、举荐法； 2、布告法； 3、档案法；外部招募的主要方法 1、发布广告；优点：发布信息快速、范畴广、速度快,应聘数量大层次丰富,单位选择余 地大；缺点：各类均有如报纸、杂志、电视广播、网上聘请；2、借助中介；（1）人才沟通中心 （有针对性强、 费用低廉, 但难以聘请热门人才） ； （2）聘请洽谈会 （应聘者集中,企业选择余

18、地大,但是难以找到高级人才）尖端的人才,但费用较高）； （3）猎头公司（可以获得高级和3、上门聘请法（校内聘请）； 4、熟人举荐法；（成本低,对专业人才比较有效,但易在企业里形成小团体）选择简历的方法 1 分析简历结构；可以实行从现在到过去的时间排列方式；- - 重点看客观内容；分析是顾客有虚假信息；客观内容包括个人信息、受训练经受、工作 经受、个人成果经受；主观内容：主要包括应聘者对自己描述,例如本人开朗乐观、勤学好 问等对自己的评判性与描述性内容；判定是否符合职位技术和体会要求；求职者的专业资格和经受 审查简历中的规律性；反应一个人的水平,是否有冲突的地方,找出问题；对简历的整体印象；笔试

19、方法 优缺点优点：试题多,可以增加对学问、技能和才能的考察信度和效度；可以对大规模的应聘 者同时进行选择；应聘者压力较轻,成果评定客观,易于储存试题！但是不能全面考察应聘 者的工作态度、品德修养、以及企业治理才能、口头表达才能以及操作才能 人员聘请面试的基本步骤1、面试前的预备阶段（问答题）；包括确定面试的目的、科学地设计面试的问题、选择合适的面试类型、 确定面试的时间和地点,面试考官要事先确定需要面试的事项和范畴,写下提纲,具体明白应聘者的资料,发觉应聘者的个性、社会背景及对工作的态度,有无进展 潜力等；2、面试开头阶段；3、正式面试阶段；采纳敏捷的提问和多样化的形式,沟通信息,进一步观看和

20、明白应聘者；4、终止面试阶段；在终止之前,在面试考官确定问完了全部的估计的问题之后,应当给应 聘者一个机会,询问他是否有问题要问；5、面试评判阶段；依据面试记录对应聘人员进评估,可用评语式评估,即可对应聘者的不同侧面进行深化的评判,能反映出每个应聘者的特点,但不能进行横向比较；也可以评分式评估,即对每个应聘者相同的方面进行比较；面试问题设计与预备面试问题设计技巧（可能会出案例题让你设计面试问题）：5、重复式提问； 1、开放式提问；2、封闭式提问3、清单式提问；4、假设式提问；6、确认式提问7、举例式提问；能举出以上各类提问举出例子和赐予例子能做出判定；面试面试是供需双方通过正式交谈,达到单位能

21、够客观明白应聘者的业务学问水平、外貌风 度、工作体会、求职动机等信息；应聘者能够明白到更全面的单位信息的全过程；面试的目标（一般明白）1、对面试考官而言其作为单位的代表,行使单位赐予他的考评、选择的任务,为了使面试 活动胜利完成,一般有以下目标：（1）制造一个融洽的会谈气氛,使应聘者能够正常发挥自己的实际水平；（2）让应聘者更加清晰的明白应聘单位的进展情形、应聘岗位的信息和相应的人力资源政 策等；（3）明白应聘者的专业学问、岗位技能和非智力素养；（4）打算应聘者是否通过本次面试等；2、对应聘者而言,他虽然处于弱势位置,但他也有选择的权益,一般他有以下目标（留意 把握）（1）制造一个融洽的会谈气

22、氛,尽量呈现出自己的实际水平；（2）有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件；（3）期望被懂得、被敬重,并得到公正对待；（4）充分的明白自己关怀的问题；- - （5）打算是否情愿来该单位工作等 情境模拟测试法源自国外的角色扮演；其常用方法有：1、公文处理模拟法；2、无领导小组争论法；由于设置复杂,费时耗资,适合聘请中高层领导时使用；由于其可以多角度全面观看、分析、判定、评介应聘者,应聘只需很少培训便可上岗,为企业节约培训费用；人员录用的主要策略有 1、多重剔除式 2、补偿式 3、结合式 成本效益评估、聘请成本；聘请成本分为聘请总成本与聘请单位成本；直接成本包括了招募的费用、选拔费用、录用员工费

23、用的安置费用、其他费用；间接成本：内部提升的费用、工作流淌费 用,单位是聘请总成本和实际录用人数之比；数量与质量评估 录用比 =录用人数 /应聘人数 100% 聘请完成比 =录用人数 /方案聘请人数 100% 应聘比 =应聘人数 /方案聘请人数 100% 总成本效用 =录用人数 /聘请总成本 招募成本效用 =应聘人数 /招募期间的费用 选拔成本效用 =被选中人数 /选择期间的费用 /录用期间的费用 录用成本效用 =正式录用的人数 3、聘请收益成本比；此比越高,就说明聘请工作越有效；聘请收益成本比 =全部新员工为组织制造的总价值 /聘请总成本 第三章 培训与开发：制定培训的基本原就 一、战略原就

24、 培训的战略原就包括两层含义：其一, 企业培训要听从或服务于企业的整体进展战略,最终 目的是为了实现企业的进展目标；其二, 培训本身也要从战略的角度考虑,要以战略眼光去 组织企业培训,不能只局限于某一个培训项目或某一项培训需求；员工培训是企业生产经营活动的一个环节；二、长期性原就要正确熟识智力投资和人才开发的长期性和连续性,要用“ 以人为本”的经营治理理念来搞好员工培训；三、按需施教,学以致用原就 企业组织培训的目的在于通过培训让员工把握必要的学问技能,以完成规定的工作,最终为 提高企业的经济效益服务；培训的内容是员工个人的需要和工作岗位需要的学问、技能以及 态度等；四、全员训练培训和重点提高

25、相结合原就 全员训练培训, 就是有方案、 有步骤地参考全部在职员工进行训练和训练；全员培训的对象 应包括企业全部员工；五、主动参与原就 要调动员工接受训练培训的积极性,使培训更具针对性,就要促使员工主动参与；六、严格考核和择优嘉奖原就 培训与其他工作一样,严格考核和择优嘉奖是不行缺少的治理环节；- - 七、投资效益原就 员工培训是企业的一种投资行为,和其他投资一样, 也要从投入产出的角度考虑效益大小及 远期效益、近期效益问题；员工培训投资属于智力投资；培训制度的内容 一、培训服务制度 1、培训服务制度条款 2、培训服务协约条款 二、入职培训制度此制度的主要内容和条款有以下几方面：（1）培训的意

26、义和目的； （ 2）参与的人员界定； （ 3）特别情形不能参与入职培训的解决措施；（4）入职培训的主要责任区（部门经理仍是培训管理者）；（5）入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）三、培训鼓励制度；（6）入职培训的方法；培训的配套鼓励制度主要包括这样几方面：（1）完善的岗位任职资格要求； （2）公正、公正、客观的业绩考核标准； （3）公正竞争的晋升规定； （4）以才能和业绩为导向的安排原就；四、培训考核评估制度培训考核评估制度需要明确以下几方面：（1）被考核评估的对象； （2）考核评估的执行标准；（3）考核的标准区分； （4）考核的主要方式； （5）考核的评分标准； （6）考核结果的签署

27、 确认；（7）考核结果的备案； （8）考核结果的证明； （9）考核结果的使用；五、培训奖惩制度培训奖惩制度主要由以下一些内容组成：（1）制度制定的目的； （2）制度的执行组织和程序；（3）奖惩对象说明； （4）奖惩标准； （5）奖惩的执行方法和方式；六、培训风险治理制度 培训需求硬资料：指从生产、销售等部门得到报告中反映的事实和信息；软资料：是指通过小组争论、 会谈、或问卷等方式得到的资料,其的牢靠性；培训需求表的设计（203 页 重点团队分析法操作步骤其带有主观性, 但可以通过对硬资料的分析来确定培训对象分类：要求各类培训对象的培训需求有类似性 支配会议时间和会议争论内容 培训需求结果的整理

28、 培训需求调查应留意的事项明白受训员工的现状 查找受训员工存在的问题 在调查中,应确定受训员工期望达到的培训成效 分析整理资料；挖掘什么是普遍需求和个人需求；培训成本直接成本：间接成本：培训收益分析：在公司大规模投入资源前,通过试验性的培训评判小部分受训者所获得到收益,通过对胜利的工作者的观看,培训前预备工作 可能出技能考试）可以帮忙企业确定胜利与不胜利的工作者的绩效差别；确认并通知学员,考虑相关因素如1.从事的工作内容2.工作体会 3.工作意愿 4.工作绩效5.公司政策 6.主管的态度- - 培训后勤预备：确认培训场地和设备需考虑的相关因素：培训性质、交通情形、培训设 备和设施、行政服务、座

29、位支配、费用；确认培训时间：1.员工的工作班状况、2.培训时间的长度3.原就上白天8 小时晚上就3.小时为佳；符合培训内容4.教学方法的运用5 时间掌握4.座位或签到表5.结业证书教材预备：课程资料的编制2.设备检查 3.活动资料预备确认抱负的讲师：尽可能与讲师事先见面,授课前说明目的内容；需考虑的相关因素如下： 1.符合培训目标2.讲师的专业性3.讲师的协作性4.在培训经费预算内培训课程的实施与治理课程实施是整个培训课程设计的过程中的实质性阶段：前期预备工作：1.确认通知参与培训的学员 4.教材的预备 2.培训后勤预备 5 确认抱负培训讲师 3.确认培训时间 培训课程实施前期的工作：在课程前

30、期工作中预备好你“ 自己”,打算如何在学员之间分组,对“ 培训者指南” 中提到 的材料进行检查,依据学员的情形进行剪裁；教室布置的打算因素：1.参与者人数 2.不同的培训活动形式 3.课程的正式程度 4.培训者期望对课堂的掌握程度 培训实施阶段 培训资源的充分利用 : 1.让被培训者变成了培训者,学员在培训活动中不仅是资源的摄取这,同时应当是一种可以 开发利用的珍贵的学习资源；2.培训时间开发利用 3.培训空间的充分利用；学问或技能的传授 对学习进行回忆和评判 培训成效的跟踪与监控培训前对培训成效的跟踪与反馈：明白受训者在实际工作中高度相关的学问、技能和能 力水平,目的是为了培训后状况相比较以

31、测定培训成效；培训中对培训成效的跟踪与反馈：1.受训者与培训内容的相关性 2.受训者对培训项目的认知程度 3.培训内容 4.培训进度和中间成效 5.培训的环境 6.培训机构和人员 培训成效评估：1.评估受训者到底学习或把握了那些东西？2.评估受训者的工作行为到底发生了多大的改进？3.评估企业的经营绩效发生了多大的改进？投资回报率：指培训的货币收益和培训成本的比较；培训成本包括了直接成本和间接成本；收益指公司从培训方案中获得的价值；- - 培训效率评估：通过培训效率可以和以前的培训效率进行纵向对比,与不同企业之间的培训效率进行横向对比,与企业实际达到的效率和应当达到的效率进行基准对比,从而找到差

32、距和改进措施,提高培训质量；职业进展信息的方法通过员工职业进展信息的方法 通过组织评判方法猎取信息：1.人事考核 2.人格测试 3.情形模拟 4.职业才能倾向测验 :指影响某一大类活动介于智力和学问之间的心理特点；当一名员工期望 在企业内横向进展时,职业才能倾向测验可以帮忙猜测其在期望的岗位上的进展潜力；但在职业才能倾向测验不适用于选拔中高级治理者所需的才能,级的才能,职业才能倾向测验无法对这类才能进行测量；职业进展方案的含义 良好的职业生涯进展方案应具备的以下特性：可行性 适时性 适应性 连续性 制定员工职业生涯规划应遵循的原就清晰性原就 挑战性原就如决策才能、 授权才能是更高一一样性原就：

33、主要目标与分目标是否一样？目标与措施是否一样？个人目标与组织进展 目标是否一样？变动性原就鼓励性原就： 目标是否符合自己的性格、爱好和特长？是否能对自己产生内在鼓励作用 合作性原就：个人目标与其他人的目标是否具有和谐性和合作性？全程原就 具体原就 实际原就 可评量原就：规划的设计应有明确的时间限制或标准,以便评量、检查使自己随时把握 状况,并为规划的修正供应参考依据 第四章绩效治理 绩效的性质和特点多因性：即绩效跟员工的鼓励、技能、环境与机会有关；多维性：即应多维去分析与考评；一名员工的绩效,除了产量指标完成情形外,质量、原材料耗损率,能耗、出勤,甚至团结、听从纪律等硬软方面的表现,都需要综合

34、考虑,逐 一考评；动态性： 员工的绩效随着时间的推移会发生变化,绩效考评的内容不能以僵化的眼光来看待员工的绩效；业绩考评：就是对行为的结果进行考评；如任务完成度、工作质量、工作数量等 才能考评：考评其在工作岗位上工作过程中显示出来的才能：体会、学问、技能娴熟程 度、判定力、懂得力、创新才能、改善力、企划力；态度考评 :出勤状况、纪律性、协作性、积极性、责任心- - 绩效考评的步骤 科学地确定考评的基础：1.确定工作要项 2.确定绩效标准 评判实施 绩效面谈 制定绩效改进方案 改进绩效的指导 绩效考评的类型 品质主导型：“ 他这人怎样” 具体把握难,操作性、效度差,适合对员工工作潜力、工作 精神

35、及人际沟通才能的考评；行为主导型：“ 干什么？怎么干？” 考评标准简洁确定,操作性强,适合于对治理性、事 务性工作考评；其重在过程而非结果；成效主导型：“ 干出什么？”重点在于产出和奉献,而不关怀行为和过程,考评的标准容易制定, 也易于操作, 目标治理考评方法就是对成效主导型内容,其有短期性和表现性的缺 点,它对具体产生操作的员工较适合,但对事务性人员不适合；绩效治理的考评方法 以员工行为对象进行考评的方法：1.关键大事法：对事不对人,但费时费劲,只能定性不能定量,2.行为观看量表法：克服了关键大事法不能量化、不行比以及不能区分工作行为重要行动缺 点,但同时也是特别费时费劲,易让双方忽视了工作

36、的意义；3.硬性分布法：简洁,但是假如员工的才能呈偏态分布的话,就不大适合了；,硬性分布法 只能把员工分为有限的几个类别,难以具体比较员工差别,也不能在诊断工作问题供应精确 牢靠信息；依据员工的工作成果进行考评方法：: 1.生产才能衡量法 2.目标治理方法 :没有在不同部门, 不同员工之间设立统一的目标,因此难以对员工和不同部 门之间的工作绩效做横向比较,不能为以后的晋升决策供应依据 复习如何对销售人员, 治理人员进行考评,考评时应留意什么问题？要依据什么, 那些类型、用什么方法 对生产工人应按什么步骤进行业绩考评（235）第五章薪酬福利治理 制定薪酬治理原就的工作程序1、薪酬调查；明白市场薪

37、酬的25%点处、中点处或50%点处和 75%点处甚至是90%点的薪酬水平,薪酬水平低的企业应留意 平；25%点处的薪酬水平,一般企业应留意中点薪酬水2、岗位分析与评判；岗位分析是深刻而重要的人力资源治理技术,是对企业各个岗位的商 团的目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需 的资格条件等进行系统分析和争论,并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程；3、明白劳动力需求关系；4、明白竞争对手的人工成本；5、明白企业战略；6、明白企业的价值观；- - 7、明白企业的财力状况；8、明白企业的生产经营特点和员工特点；9、制定薪酬治理的原就；薪酬治理的主要内容工资总额的

38、治理（必考）工资总额 =计时工资 +计件工资 +奖金 +津贴和补贴 +加班工资 +特别情形下支付工资确定工资总额的治理方法：第一考虑俄互利的工资总额需要考虑的因素,如支付才能、 员工生活费用、 市场薪酬水平、以及员工现有的薪酬状况等,然后运算合理的工资总额,可以采用工资总额和销售额的方法推算合理的工资共轭,或采纳盈亏平稳点方法推算合理的工资总 额,仍可以采纳工资总额占附加值比例方法来推算合理的工资总额；企业内部各类员工薪酬水平治理 确定企业内部的薪酬制度日常薪酬治理工作：包括开展薪酬调查,统计分析调查结果、制定薪酬方案、 适时运算、统计员工的薪酬及薪酬调整 制定薪酬治理的原就实际上薪酬原就是一

39、个企业给员工传递信息的渠道,也是企业价值观的表达 对外具有竞争力原就；对内具有公正性原就；对员工具有鼓励性原就；薪酬成本掌握原就；奖金制定程序依据企业经营方案的实际完成情形确定奖金总额 依据企业战略和企业文化等确定奖金安排原就 确定奖金发放对象和范畴 确定个人奖金运算方法 相关学问最低工资制度：最长工作时间：每日不超过8 小时,平均每周不超过40 小时岗位评判方法岗位排列法 1.定限排列法：将企业最高和最低的岗位选择出来作为高低界限标准,然后其它再依次排列 2.成对排列法：能看懂和运算出 256 表 5-5 岗位分类法 1.确定岗位类别数目 2.对各岗位类别的各个级别进行定义 3.将被评判岗位

40、与所设定的标准进行比较,将他们定位在合适的岗位列中的合适的级别上 4.当岗位评介完成以后,就可以以此为基础设定薪酬等级 要素比较法 要素计点法 : 1.确定要评判的岗位系列 2.收集岗位信息 3.选择薪酬要素 4.界定薪酬要素 5.确定要素等级- - 6.确定要素的相对价值 7.确定各项要素及各项要素等级的点值 第六章劳动关系治理劳动关系制度的特点制定主体的特定性：以企业制定的主体,以企业公开、正式的行政文件,只在本企业内 使用；企业和劳动者共同的行为规范：企业经营权与职工民主治理权相结合的产物 劳动关系治理制度的内容劳动合同治理制度 劳动纪律：时间规章、组织规章、岗位规章、协作规章、品德规章、其他规章 劳动定员定额规章：编织定员规章、劳动定额规章 劳动岗位规范制定规章：岗位名称、岗位职责、生产技术规定、上岗标准劳动安全卫生制度 其他,如工资制度,福利制度、考核制度、奖惩制度、培训制度等；劳动关系制度制定的程序职工参与 正式公布 劳动合同的内容法定条款：1.劳动合同的期限 2.工作内容 3.劳动爱护和劳动条件 4.劳动酬劳 5.社会保险 6.劳动纪律 7.劳动合同终止的条件 8.违反劳动合同的责任 商定条款：1.使用期限 2.培训 3.保密事项 4.补充保险和福利待遇 5.当事人协商商定的其他事项 劳动合同的终