企业绩效管理中存在的问题及对策

1、.PAGE ：.；目 录 TOC o - h z u HYPERLINK l _Toc 摘 要： PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc Abstract: PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 引言 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 根本概念的界定 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .什么是绩效管理 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .绩效管理的特点 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .绩效管理的作用 PAGEREF _To

2、c h HYPERLINK l _Toc 当前企业绩效管理存在的问题 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .重方式存在、轻战略管理 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .重绩效考核，轻系统管理 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .重结果运用，轻效果管理 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .实施主体错位 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .实施主体错位员工认识错位 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 搞好企业绩效管理的对策措

3、施 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .树立以企业战略为导向的绩效管理理念 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .建立完好的绩效管理体系 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .建立有效的、全过程的绩效管理沟通机制 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 结 论 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 参考文献： PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 致谢： PAGEREF _Toc h PAGE 11企业绩效管理中存在的问题及对策摘 要

4、： 绩效管理对企业管理非常重要，目前我国企业的绩效管理在某些方面已获得了一些效果，但依然存在很多问题。文章就企业在绩效管理中容易产生误解和问题进展了论述，并提出了一些相关的处理建议。关键词：绩效管理；员工素质；企业管理 Business Performance Management Problems and Solutions Su jieNetwork Education College, Southwest UniversityAbstract: Performance management of enterprise management is very important, the c

5、urrent performance management of our enterprises has been made in some areas with some success, but there are still many problems. Articles on enterprise performance management issues in easy to misunderstand and are described, and made some recommendations related to the settlement.Key words: Perfo

6、rmance management; staff quality; business management引言随着企业规范管理认识和科学管理程度的日益提高，越来越多的管理者开场认识到绩效管理在改善企业运营业绩、打造优秀员工队伍、塑造企业中心竞争优势等方面的重要意义，越来越多的企业引入了绩效管理系统。然而，综观大多数企业开展的绩效管理实际，结合笔者所在公司实施绩效管理两年来的情况看，在详细实施中还存在许多难点和问题。这些难点和问题的存在，使绩效管理的效果大打折扣，与管理者的初衷大相径庭。那么企业绩效管理中存在的主要问题有哪些呢？又应该如何应对呢？笔者拟对此问题进展粗浅的讨论。 根本概念的界定.什

7、么是绩效管理绩效方案制定是绩效管理的根底环节，不能制定合理的绩效方案就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节任务不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的中心环节，这个环节任务出现问题绩效管理睬带来严重的负面影响；绩效结果运用是绩效管理获得效果的关键，假设对员工的鼓励与约束机制存在问题，绩效管理不能够获得效果。绩效管理强调组织目的和个人目的的一致性，强调组织和个人同步生长，构成“多赢局面；绩效管理表达着“以人为本的思想，在绩效管理的各个环节中都需求管理者和员工的共同参与。 绩效管理的概念通知他们：它是一个管理者和员工坚持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工

8、经过仔细平等的沟通，对未来一段时间通常是一年的任务目的和义务达成一致，确立员工未来一年的任务目的，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目的KPI和平衡记分卡表示。 绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效方案、绩效辅导、绩效考核与绩效反响。按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是鼓励型绩效管理，偏重于激发员工的任务积极性，比较适用于生长期的企业;另一类是管控型绩效管理，偏重于规范员工的任务行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其中心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在目的的得分上斤斤计较。.绩效管理的特点绩效管理发生作用的机制是，经过恰当的鼓励机制

9、，激发员工自动性、积极性以充分利用组织的内部资源和提高员工才干素质，最大限制的提高个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升； 、 建立鼓励机制要思索企业员工成熟度，正鼓励和负鼓励要平衡运用，不能走极端。只需负鼓励没有正鼓励是不能调发动工积极性的，只需正鼓励缺乏负鼓励的制度安排在中国目前条件下也要慎重运用；另一方面，鼓励内容要符合员工的真正需求，在目前条件下，对大多数企业而言，以物质需求为主要内容的低层次需求对员工来说还是非常重要的，在满足员工低层次需求同时，不能轻视高层次需求对于某些员工的作用，因此设计鼓励内容的时候要充分思索社会开展现状以及员工个体实践需求特征； 、绩效管理体系是站在公司战略开展

10、的角度来设计的，绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升，同时绩效管理能实现公司开展战略导向，能使个人目的、部门目的和组织目的坚持高度一致； 、绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核任务仅仅是绩效管理任务中的一个环节，绩效方案制定、绩效辅导沟通、绩效结果运用等方面都是绩效管理任务的重要环节； 、 系统的绩效管理需求具备一定的前提条件，企业的根底管理程度相对较高，公司企业文化比较安康、公司开展战略比较明晰、组织构造顺应公司开展战略、岗位责权明晰、薪酬体系能实现公平目的和鼓励作用、公司预算核算体系完备； 、系统的绩效管理需求公司具备较强的执行力，公司决策指点对绩效管理有一定的认

11、识，注重绩效辅导和沟通环节； 、 绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡，对过程控制有本质有效方法，有相对科学的方法来设定组织的绩效目的，能得到员工的了解和接受； 、 绩效管理注重管理者和员工的互动和责任共担，建立有效的鼓励机制激发员工提高任务积极自动性，鼓励员工自我培育开发提高才干素质，进而提升个人和组织绩效； 、表达以人为本的思想，表达对人的尊重，鼓励创新坚持组织活力，使员工和组织得到同步生长。.绩效管理的作用无论企业处于何种开展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有宏大的推进作用，进展绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不

12、到继续提升，组织和个人就不能顺应残酷的市场竞争的需求，最终将被市场淘汰。 很多企业投入了较多的精神进展绩效管理的尝试，许多管理者以为公平的评价员工的奉献，为员工薪酬发放提供根底根据，鼓励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进展绩效管理的主要目的。当然上述观念并没有错误，但是绩效考核就是绩效管理，绩效考核的作用就是为薪酬发放提供根据这种认识还是片面的，绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目的的实现。 、绩效管理促进组织和个人绩效的提升 绩效管理经过设定科学合理的组织目的、部门目的和个人目的，为企业员工指明了努力方向。管理者经过绩效辅导沟通及

13、时发现下属任务中存在的问题，给下属提供必要的任务指点和资源支持，下属经过任务态度以及任务方法的改良，保证绩效目的的实现。在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段任务进展客观公正的评价，明确个人和部门对组织的奉献，经过多种方式鼓励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反响面谈过程中，经过考核者与被考核者面对面的交流沟通，协助 被考核者分析任务中的优点和缺乏，鼓励下属扬长避短，促进个人得到开展；对绩效程度较差的组织和个人，考核者应协助 被考核者制定详细的绩效改善方案和实施举措；在绩效反响阶段，考核者应和被考核者就下一阶段任务提出新的绩效目的并达成共识，被考核

14、者承诺目的的完成。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目的应超出前一阶段目的，鼓励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。 另一方面，绩效管理经过对员工进展甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适宜的人员。经过绩效管理能使内部人才得到生长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织开展的需求，促进组织绩效和个人绩效的提升。 、绩效管理促进管理流程和业务流程优化 企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是鼓励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传送给谁等几个方面

15、的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。 在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及任务效率出发，尽量提高业务处置的效率，应该在上述四个方面不断进展调整优化，使组织运转效率逐渐提高，在提升了组织运转效率的同时，逐渐优化了公司管理流程和业务流程。 、绩效管理保证组织战略目的的实现 企业普通有比较明晰的开展思绪和战略，有远期开展目的及近期开展目的，在此根底上根据外部运营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度运营方案及投资方案，在此根底上制定企业年度运营目的。企业管理者将公司的年度运营目的向各个部门分解就成为部门的年度业绩目的，各个部门向每个岗位分

16、解中心目的就成为每个岗位的关键业绩目的。当前企业绩效管理存在的问题.重方式存在、轻战略管理企业在实施绩效管理的时候，往往看中考核的存在可以为管理层提供直观的量化手段，没有建立以企业战略开展为导向、以构成人力资本Human Capital效能为目的的绩效管理体系，这种景象在很多企业普遍存在。企业满足于绩效考核方式的多元化，忽视人力资源开展战略与企业开展战略的相容性和配套建立，从而使绩效管理在本质上很难为企业长期开展和壮大进展人才资本的贮藏和提升；不能有效地配合企业因开展而对人才提出的更高层次的需求。究其缘由在于：、企业设计绩效管理体系时，高层管理人员虽然很注重，但是由于本身对整个人力资源管理系统

17、特别是绩效管理体系并不是很了解，所以并不能真正从绩效管理的角度来考量整个人力资源的综合配置培训、绩效、薪酬、员工开展和文化建立的一致与企业战略开展的关系，以及如何实现企业的中长期战略开展目的。人力资源部虽然了解绩效管理体系的设计，但并不一定能站在高层管理者的角度来思索如何在战略高度设计绩效管理的关键义务和评价体系，往往停留在处理现实企业管理短期目的上，特别是考核目的设计不科学、目的不明确，软化目的浮于方式等，最终的结果是虽然企业引入了绩效管理的先进理念，但却似乎成了一种时髦的方式，忽视了绩效管理的战略意义。.重绩效考核，轻系统管理将绩效管理简单地以为就是绩效考核或绩效评价在很多企业也普遍存在。

18、企业内谈考核的多于谈管理的，谈结果的多于谈过程的，似乎除了考核，绩效管理再也无其他的东西可言。所以一些企业只需在年中或年底发奖金需求员工表现根据的时候，才想起要“绩效考核，而平常的“绩效管理早成了“摆设。其实绩效管理与绩效考核是两个差别很大的概念，两者既不能混淆，更不能等同。绩效管理是具备考核手段的一个系统化的人力资源管理方法；是员工和经理就企业目的实现和个人开展所进展的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的根底上，协助 员工设立任务目的、绩效考核的认知规范及员工个人的开展目的，然后经过过程的沟通、团队协作和才干培育，对员工的绩效才干进展辅导，协助 员工不断实现绩效目的和提升本身

19、潜力，在此根底上，作为一段时间绩效的总结，经理经过科学的手段和工具对员工的绩效进展评价，确立员工的绩效等级，找出员工的绩效缺乏，进而制定相应的改良方案。协助 员工改良绩效提高中的缺陷和缺乏，使员工朝符合公司开展战略方向的绩效目的迈进。而绩效考核是整个人力资源系统的推进性要素，系统化地思索人力资源管理的各个环节是实现考核目的的关键。比如对员工一段时间的任务、业绩目的等进展评价，是前段时间的任务总结，评价结果要与员工个人开展方案相比对，从而制定出个人改良方案和企业总体人力资源方案的调整；同时考核结果为相关人事决策提升、解雇、加薪、奖金等提供根据，使整个人力资源系统有序互动，从而到达真正的管理效果。

20、绩效管理是一个完好的系统，注重的是过程的管理，而绩效考核只是这个系统中的一部分，是阶段性的总结结果。.重结果运用，轻效果管理把奖惩、薪酬与绩效考核结果结合起来作为绩效管理的主要目的，忽略对绩效管理的效果管理也是很多企业普遍存在的问题之一。企业实施绩效管理的目的是什么、要到达什么效果？难道仅仅是为了将考核的结果运用到对员工的奖惩上吗？答案能否认的。绩效管理的真正目的是为了协助 员工提升绩效，与企业开展同步进而到达提升企业绩效的目的，而“把奖惩、薪酬与绩效考核结果结合起来只是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不是绩效管理的主要目的。效果管理的本质是经过结果运用，审视企业在人

21、力资源管理方面的缺乏和强化企业文化在企业管理过程中的人文关怀，协助 企业的管理层寻求企业业绩开展和员工个人开展的共同点，从而使考核不再停留在对个体的关注上，研讨效果管理可以更好地把握企业在猛烈的市场竞争中由于业绩压力呵斥的团队士气低下问题，可以协助 他们更好地平衡理性制度管理下的企业文化建立，协助 企业打造百年老店，是现代企业制度融和传统文化底蕴的一剂良方。企业在运用奖惩和鼓励机制的同时，兼顾人性化管理之道，从而使企业的系统化、制度化管理更具活力和生命力，才干到达他们希望的绩效管理效果。.实施主体错位企业普遍以为绩效管理是人力资源管理的一部分，理所该当由人力资源部来做。管理者下达了关于实施绩效

22、管理的指示后，剩下的任务全部交给人力资源部，做的不好就是人力资源部的责任，这也是一些企业绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的缘由。虽然人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绩效管理的主体在各个业务部门，考核目的的设定和完善依赖于企业业务开展的需求和战略规划，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、任务表格的提供者和咨询顾问的角色，至于能否推行、用多大力度推行那么需求整个企业管理层的参与和支持，人力资源部需求协助 管理层做好相应的规划和输导任务，协助 高层管理者认识到推行这一任务的详细责任，特别是要树立每个员工的直接经理都是下属人力资源经理的角色认定，绩效管理是整个管理团队的

23、阶段目的，从而使整个管理团队承当起相应的责任共同推进完成。绩效管理分开了高层的支持和努力，推行和实施往往很被动，特别是对公司目的管理的战略意图很难把握，人力资源部的一切任务都会显得惨白无力。企业高层的投入不是像开场的发动那么简单，而是要贯穿整个一直，直到绩效管理的实施完成都需求最高管理层进展过程控制；绩效管理系统的完善、更新和反响互动也需求整个管理团队的参与和投入，这里的每一步都离不开最高管理者的关怀支持。实施主体的错位从一个侧面反响出国内企业人力资源管理建立的任重道远，也为今后企业有效推行绩效管理提出了新的课题。.实施主体错位员工认识错位员工对绩效管理的认识缺乏一致性，以为绩效管理只是经理的

24、事情，与普通员工无关。直接经理不明白，他们就没法仔细执行，更谈不上融会贯穿，员工不明白，本身就对考核持有恐惧心思，一种新的管理手段的实施，员工会更加敬而远之。还有一种思想是以为绩效考核只是一种奖惩手段。很多员工都有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，以为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。这样想也不无道理，毕竟对员工优良中差的评定结果应该有物质方式上的表达，但绩效管理体系不是单纯为奖惩员工而设立和存在的，它是提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。其实绩效考核中注重业绩目的的考核而忽略员工个人开展的考核制度本身就是导致员工认识错位的诱因。他们的企业管理者往往把业绩放在首位，

25、而忽略了员工个人的生长和职业开展，假设一个企业不能把整个企业的荣辱兴衰与企业中每一分子的生长严密相连，那么企业的开展就很难伴随个人的生长而生长，员工对绩效管理的认识就不可防止地会失之偏颇。 搞好企业绩效管理的对策措施以上是笔者对企业绩效管理中存在问题的一些粗浅认识，其实上述问题并非特例，它是企业在推行绩效管理的过程中经常会出现的问题，可谓是企业绩效管理的通病。笔者以为要搞好绩效管理任务，使绩效管理任务发扬应有的效果，必需将绩效管理摆在战略高度，作为一项系统工程来抓，并真实做好以下任务:.树立以企业战略为导向的绩效管理理念企业战略是企业在市场经济条件下，在总结历史阅历、调查现状、预测未来的根底上

26、，为谋求生存和开展而作出的带长久性、全局性的谋划或方案。它是企业运营理念的详细表达，决议了企业的目的和关键政策，是企业制定中长期方案的根据。因此，绩效管理必需以企业战略为导向。坚持战略导向的绩效管理有助于绩效管理与组织战略、组织目的及组织文化达成高度的一致性，有助于员工对绩效管理构成认识上的一致性，有助于他们在绩效管理的过程中树立超前认识、长久认识、全局认识、创新认识和人本认识。坚持绩效管理的战略导向性，要求他们在日常任务中养成战略性思想的习惯，按企业战略的要求来规划绩效方案，制定绩效考核规范，指点和监视绩效行为。绩效管理与完好的企业战略关系如以下图-所示：图- 绩效管理与完好的企业战略关系作

27、为企业资源战略的一个重要组成部分，人力资源战略的制定要与企业开展的功能战略相顺应，与流程战略相配套，既三位一体的战略规划。整个绩效考核体系的建立要紧紧依托和支撑企业一切战略的实现和调整，作为战略实施的主体员工所扮演的角色是至关重要的，战略性的思想和考量有助于坚持绩效管理的完好性和全面性。他们可以按照功能战略的运营定位和流程战略的组织定位全方位的设计整个绩效管理的纬度和平衡目的，这样的绩效体系就不会与企业的战略导向冲突，从而到达绩效与战略一致的目的。.建立完好的绩效管理体系一个完好的绩效管理体系包含设定绩效目的、记录员工的期间绩效表现并为员工绩效目的的完成适时提供合理的资源支持与业务指点、期终绩

28、效考评与反响沟通、绩效考核结果的合理运用等内容。简单表述为：绩效方案、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反响面谈四个部分如图-所示，这四个部分是一个整体，不能人为地把它们割裂开来。图- 绩效管理体系详细讲，在设计绩效目的和拟订绩效方案时，应以企业战略为导向，以完成组织的义务为绩效管理的目的;在设计绩效考评目的时，采取定性目的与定量目的相结合的方法，因地制宜地对考核目的进展合理取舍，防止绩效考评目的设计不当呵斥误导性，并且应事先制定考评规范和绩效管理制度来进展，要对能够出现的偏向进展必要的控制。绩效考评终了后，应及时将考评结果经过面谈的方式反响给被考评者，同时将绩效考评结果与员工的薪酬分配及职业开展

29、相挂钩。.建立有效的、全过程的绩效管理沟通机制假设说绩效管理的战略导向性和绩效管理体系的建立分别处理的是绩效管理的方向性问题和根底性问题的话，那么，绩效管理全过程的有效的沟通那么是绩效管理的中心和关键所在。在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿一直的，详细表现如下：绩效目的与方案制定时，主管需求与员工关于目的设定进展沟通并达成共识，最终使得目的成为主管与员工之间的绩效纽带，同时承当着主管对员工的绩效期望与员工对主管的绩效承诺。在绩效管理与实施的过程中，沟通就显得更为重要，它直接影响到本次绩效能否能得以顺利完成，其详细表现方式就是主管在员工完成果效的过程中，随时与员工坚持动态的沟通，及时发现员工所需的

30、资源支持与业务辅导，并及时提供；而员工在这个阶段也需求就绩效完成的情况以及所需的资源与业务支持向主管及时反响，以获取必要的支持。在绩效评价环节，沟通的作用详细表如今主管与员工之间就员工的本期业绩完成情况达成共识。沟通在绩效反响时也非常重要，主要表达在：主管与员工双方对本期绩效完成情况的了解与看法需求达成一致，更重要的是如何改良缺乏、构成提升绩效的方案，并就下一个绩效期间的目的达成初步共识。总而言之，考核者与被考核者继续不断的双向沟通是一个企业绩效管理得以顺利进展的保证，也是企业科学绩效管理的灵魂所在。无论设计多完美的考核制度都无法顺利推行于短少沟通的团队，更何况，在企业管理实际中本来就没有“放之四海而皆准的绩效管理制度。适当的沟通