管人的真理读书笔记

1、管人的真理读书笔记【篇一：管人的真理读后感】管人的真理读后感-王丽鸽管理大师罗宾斯的管理的真理，这本书基本围绕着人力资源管 理的几大模块展开的招聘、激励、领导、沟通、团队建设、绩效评 估，组织结构变革，管理冲突九个方面对人力资源管理中常遇到的 问题进行了浅显易懂的描述，对工作实践具有直观的指导作用，个 人认为是每一个人力资源管理者应读的一本书。下面是每一篇小的 真理的读后感：第一篇招聘的真理.在招聘工作中，评价一个人时，首因效应（第一印象）占较大比 重，包括申请人的行走、谈话、相貌等，这些因素会影响面试官的 判断，但第一印象不是非常准确的，所以在面试过程中要采用行为 化的面试问题印证第一印象。

2、.鉴往知来，一个人过去的行为最能够预测未来的行为，所以在面试的过程中，要采用 star原则，即situation （情景）、task （任 务）、action （行动）和result （结果）来设计面试问题。.尽管最快的和最强的并不见得总能赢得比赛，但是我们总会把赌 注押在他们身上，在招聘工作中，其他条件相同的情况下，我们会 选择智商最高的员工。.老子曾说： 天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。在选择人才时，我们要关注人格的五个维度：外倾性，随和性、责任心、 情绪稳定性、经验的开放性，其中责任心与工作绩效之间有最显著 的关系。.人的快乐与否取决于基因的程度在35%-50% ,甚至80%。公

3、司的岗位接待、公关、客服人员需要积极正向的性格才能做得更好，所 以在招聘这些岗位的时候，要重视个性测试，同时要检视应聘者的 过往工作经历。.在与面试者最终沟通时，要坦率，要把好的、不好的工作实际情 况都告诉求职责，才更有可能留住新员工，只呈现工作的积极面，从而诱导新成员加入组织，就像一场双方都会后悔的婚姻，造成双 损的局面。在招聘工作中可以合理的使用冷热水效应”促使对方的同意。 招聘工作中还要注意的是，要选择与个性符合岗位的求职者， 要选择与公司企业文化相匹配的求职责，好员工的行为包括：针对所在的部门或者公司，提出建设性的报 告帮助团队中的同事志愿参加额外的工作避免不必要的冲突 爱惜公司财产尊

4、重并领会规章制度面对临时强加的工作或者 非常麻烦的事物，不温不怒，优雅处之。第二篇激励的真理.在日常工作中做绩效考核时，达到对员工激励的目的，管理者或人力资源部要做好三个方面的关系，第一努力和绩效的关系，第二绩效与薪酬的关系，第 三绩效奖励与员工需要的关系。.在绩效考核中，有一个清晰的明确的目标的时候，工作绩效才会更出色，目标制定的原则：smart原则（s=specific （明确性）、m=measurable （可衡量性）、 a=attainable （可达成性）、 r=relevant （相关性）、t=time-bound ）（时限性）。.工作本身就是最强有力的激励因素，所以在岗位设计的时

5、候，公 司管理者和人力资源部尽量要把工作任务设计的更具有挑战性，更 具有创造性，有足够的工作强度，有清晰的目标，有利于员工充分 发挥他们的技能。.直接上级在对员工做绩效反馈时，要对事不对人，要针对员工的 行为，尤其是负面的反馈，要尽量的描述事实，而不要下判断，多 评价。如果是批评，要确认对方的行为时可控的，当对方无力控制 其行为时，批评其短处并不会有建设性和价值。.管理者常常奖励了他们试图阻止的行为，却没有奖励他们期望的 行为，管理中，奖励什么，得到什么。要质量，奖质量。.员工并不仅仅看中绝对报酬，他们也看中相对报酬，他们会拿自 己对工作的投入：工作经验、努力程度、教育水平、工作能力与他 们工

6、作的产出：薪酬水平、加薪幅度、被认可度想比较，然后再与 周围的亲戚、朋友、同事、同行，将在即的投入产出率与别人想比 较，从而得出是否被公平对待的结论。这也是造成员工离职很重要 的因素。.p=f （amo） ,p=绩效，a=能力，m励，o=机会，当一个有能力, 有意愿的员工没有达到你预期的绩效水平的时候，应该考虑工作环 境（良好的工作条件，肯出手帮助的同事，支持工作的规则和流程） 是否给了他必要的支持。第三篇领导的真理.信任是领导的本质，当员工信任一个领导时，他们就乐意接受领导 的安排，无需担心自己的权益受损害，建立信任的方式有：公开、公正、说出你的感受、实话实说、行为一致、信守诺言、保守秘密。

7、.在我们选领导人的时候，过去的经验是一个重要的参考因素，但 这个问题要一分为二的看待，经验的质量和工作的时间量不一定是 一回事，情景的差异性也会影响到经验的可转移性。.有效的领导者要知道如何心理定格，领导者选择那些自己想让人 们关注的方面或部分，而忽略掉那些自己不想让别人看到的部分。.魅力型领导是可以通过训练获得的：表现处于强有力、信心十足 的，活力四射的气质；明确有力的表达一个总体远景，并且实现远 景的路径应该新颖适用；让他人了解你对团队的高期望值，一起确 定他们有能力实现这个期望。.领导的有效性不需要领袖魅力，领导魅力也有其黑暗的一面，在观 念、环境不确定、压力的情况下，魅力领袖才管用。.

8、领导者影响他们或团队做他们本来不会去做的事情，这种能力叫 权利。权利的来源有两种：一是你在组织中的位置，二是你的特点， 控制重要的和稀缺的资源，让别人依赖你。.一位将军领导赢得了 一场原本不应该打的战争，而他算是成功的 领导吗？领导要有价值观，实现的目标是否道德，实现目标所使用 的手段是否道德。第四篇沟通的真理.每一个管理者都要做到有效的倾听，有效的倾听涉及到8中行为:目光接触、显示赞同地点头或事宜的面部表情，避免分神的动作或 姿势，问问题，复述，避免打断说话者，不要说太多，在说与听的 角色之间流畅的转换。.小道消息是任何群体或组织沟通中的一个重要组成部分，聪明的 管理者应该承认小道消息的存在

9、并启用它，去识别员工们认为重要 或容易引发焦虑的事情。.行胜于言，言行不一最可能损坏管理者视图在他或他的员工之间 建立的信任，管理者是一个榜样的角色，员工们会模仿你的行为和 态度。.关注沟通中的沉默，它可能代表思考、分歧、挫败、惧怕、生气、 惧怕等。.警惕工作中的数字娱乐，管理者应该考虑制定一些特定的政策来 明确在工作时间内运用计算机、智能手机、网络、qq,微信等进行个人活动的范围。第五篇团队建设的真理.高绩效团队可以要从以下四个方面抓起：工作设计：员工拥有自由和自主权、有施展不同技能和天赋的机会， 有能力完成一个完整的可识别的任务，有能力完成有重大意义的任 务或项目。团队构成：团队需要不同个

10、性的人，解决问题与制定策略的管理者， 专业技术专长的人，有良好的聆听，反馈、冲突处理以及其它人际 技能的人。环境：足够的资源，有效的领导，一个能够反映团队贡献的绩效评估和报酬体系。 过程：团队成员对于共同目标的承诺、团队特定目 标的建立、有效的信息共享及团队冲突的解决。.在团队工作中要警惕社会惰性，社会惰性是指团队成员的平均贡 献率会随着参与人数的增加而减少。什么导致了社会惰性，如果一 个团队成员认为团队中其他人是懒惰的，笨拙的，他会通过减少努 力来保持公平感。.当一个团队在个性，性别，年龄，教育，专业分工，经验等方面 存在差异时，完成任务的可能性增大，多样化促进了冲突，冲突激发了创造力，工作

11、质量 和工作决策可能会更好。.我们依然生活在一个本质上有阶级差异的社会，一个响亮的头衔、 一间大办公室、甚至一个令人印象深刻的名片都可以对员工起到很 大的激励作用。.不是每个人都是团队合作的料，有些员工本身就是影响团队合作 的阻力，管理者可以通过以下步骤把组织中的员工变成团队的成员， 首先甄选具有很好的人际交往能力的队员，培训个体表现出色的人， 提高员工解决问题，沟通合作，处理冲突以及指导工作的技能；奖 励团队合作成果。第六篇管理冲突的真理.在团队工作中，冲突不一定是坏事，冲突会挑战现状，从而促进 新观念的产生，促进管理层重新评估组织目标和组织活动，提高群 体对变革的响应能力。冲突有三种类型，

12、任务型冲突，关系型冲突、 过程型冲突。任务型冲突和工作内容和工作目标相关，过程型冲突与如何完成工作相关，关系型冲突在团队和组织里总是消极的。存在 一定知识冲突的团队是最富有成效的。.在群体压力下，个体的思维效率和对现实的判断力会下降，在群 体思维中，如果某个人保持沉默，大家往往会认为他赞成大多数人 的观点，群体思维不是压制反对者的抑制机制，而是群体保护自身 正面形象的一种手段。3,越来越多的人在工作和个人生活之间的平衡作为主要的职业目标 之一，那些不帮助员工实现工作和生活平衡的管理者将会发现，吸 引和留住有能力和积极性的员工变得越来越困难。所以企业管理者 可以给员工一些弹性和选择性。4.在工作

13、中，不论是目标设定或者团队加薪，谈判时针对各种问题 达成一致的最实用和最强大的管理工具之一。成功的谈判开始于细 致的计划，谈判前要获得关于对手利益和目标的尽可能多信息，利 用一个积极的序曲来开启一个实际的谈判，谈判过程中对事不对人， 如果别人觉得受到威胁，那么他们会集中精力维护自尊而不是解决 问题。要尽量保持理性，目标导向性心境，达成一个双赢的谈判方 案，有利于建立长期的合作。第七篇工作设计的真理1,不是每个人都想得到一份有挑战性的工作，个体差异是指个体在 工作中的个体成长和自我导向需要的强度。很多员工在工作之外满 足了自己的高级需要，例如钓鱼，与朋友在一起，与家人在一起， 在酒吧。2.管理者

14、应该寻求改进工作设计来提高生产率的方法，1,把现有的分开的任务合并起来，形成一个新的，更大规模的工作。这样可以形 成一个可以识别和有意义的整体，还可以增加员工对于工作的主人翁意识 2.建立客户关系：建立与员工和客户之间 直接的联系，这样会使员工的工作更加有趣和多样化，另外员工可 以直接得到客户对于他的反馈，并给与员工更大所有权的感觉。3.纵向扩展工作：纵向扩展带给员工更很多管理层才拥有的责任感和控 制权。纵向扩展的目标是减少执行和控制之间的缺口，同时增强员 工的自主权。4.开通反馈渠道：绩效反馈应该是持续性的并在员工工 作时就能接收到。第八篇绩效评估的真理.绩效评估中遇到的三个问题：管理者通常

15、不愿意直接与员工讨论 他们在工作中表现出来的缺点，不想伤害感情。当员工的弱点被指 出来时，他们会倾向于变的具有防御性。他们没有将绩效反馈视为 建设性的，也没有将其作为提高绩效的基础，而是以此批判管理者 或责怪他人的方式对评价结果进行驳斥。通常员工倾向于高估自己 的绩效。一个有效的绩效评估是这样的：员工感到评估时公平的， 管理者是真诚的，氛围是建设性的。.在我们判断他人时，要尽量避免出现过度自信偏见、近因效应， 晕轮效应。.为了提高绩效考评的信度，在设计绩效考核制度时，我们可以采 用360度反馈评价的形式，让员工的同级、客户、上级、下级参与 到绩效考核中。第九应对变革的真理.在企业变革中，会造成

16、大多数人抵制，抵制的原因为，变革改变 了大家的习惯，对组织没有安全感，经济因素及对未知的恐惧，减 弱这些阻力，企业可以通过员工参与、培训等方式。.员工离职不一定是坏事，离职可以清理出低效率的工作者，离职 会增加晋升机会，新员工的到来可以提高岗位的创造性，灵活性和 实用性。.在企业裁员的过程中，我们不仅要关注被裁员者，也要关注幸存 者，因为幸存者会有以下的症状：包括工作的不安全感，感到不公 平，失落，忠诚度和承诺的缺失，冒险意识和动力下降，满足于工 作的最低标准和害怕被隔绝，对高层失去信心等，在裁员前，要做 到塑造组织系统减弱对组织的依赖程度，引导员工从对组织的依赖 转向自我导向的职业发展。.管

17、理者，像所有的人一样，容易受时尚的影响，一个新的管理理 念并不能让一个平庸的管理者变得优秀，也不能让一个平庸的管理 者变得优秀，也不能让一个管理糟糕的组织迎来转折点。管理所面 临的复杂工作，是没有捷径的，你需要把新的观点和观念当成额外 的工具来帮助你更有效的工作。【篇二：管人的真理读后感】管人的真理读后感管院陈倩蓉2011040173管理之难莫过于管人，管人之难莫过于管心。在21世纪的市场竞争中，人才将成为决定企业在激烈市场竞争中的表现和最终地位的关 键因素。企事业单位的领导者如何摆脱繁杂的日常事务，实现高效的人才管理，把更多的时间和精力放在发展战略和整合资源上，成 为当今管理世界最大的难题之

18、一。资料来自 百度知道”这本书是为经理人和那些想成为各个层次管理者的人们而写的。我 认为你们不必通过阅读那些人力资源和组织行为的详细教科书去了 解工作中管人的道理，你们也不必参加著名大学中的高级经理培训 课程。当然，你们从这本书中得到的收货取决于你们目前已经掌握 的组织行为学知识。例如， mba们将会发现，这本书是他们几个月 学习内容的简要总结。而对于那些没有了解当前组织行为的研究或 接受正规学术训练很少的人来说，这本书可以为他们提供工作中管 人的丰富洞察力。管人的真理前言摘要1、忘掉人格特质，行为才算数；2、现实工作预览：所见即所得；3、大脑很重要：拿不定主意时就精明人；4、不要太依赖推荐人

19、。一个好的开始就是成功了一半。我认为，招聘非常重要。它是一个 起点。要成功就要赢在起跑线上。招聘到适合的雇员，就代表我们 先别人一步出发，成功指日可待。罗宾斯说许多管理者在面试申请者的时候，通常都会考察如努力工 作、坚持不懈、自信和可靠等方面。可惜，很多证据证明这些特性 都是可以被个体所在的环境改变的。那么，我们究竟要以什么为标 准去预测雇员没来的行为呢？罗宾斯给了我们一个答案：预测个人 将来的行为的最好指标是他（或她）过去的行为。因此，忘掉人格 特质，行为才算数。在大多数面试中，管理者几乎毫无例外地集中介绍工作和组织的优 越之处，即使知道工作和组织存在着缺点，也会选择谨慎地避免说 起这些话题

20、。但是，这样只会使得申请者对组织怀有虚假的期望。 正所谓，期望越大，失望越大。当那些不适应的申请者发现了工作 和组织不如他们想象中的理想，就只会降低了他们的工作满意度， 并且导致他们过早地辞职。那么，花在浏览申请人的申请资料和与 他们面试的时间就会被白白浪费掉了。而为了避免这种情况的发生, 罗宾斯为我们提供了一个方法：使用现实工作预览，即是在面试的 时候就把工作和组织的正反两方面都坦诚地告诉申请者。这样的话， 申请人就会对工作持有较低以及更为现实的期望，并且能更好地面 对工作和其中的不利因素，减少不必要的辞职。因此，留住人才的 最好方法是一开始就坦诚相见。三有众多的事实证明，更聪明的员工干得更

21、出色。许多的工作都需要 用到推理能力以及决策能力。而在这点上，智力就显得尤其重要了。智力并不是影响工 作绩效的唯一因素，但它却经常是最重要的那个因素。可惜的是， 据说智力的70%是遗传的。也因此，用智力作为选拔人才的方法经 常受到别人的抨击。可是，不可否认的是在其他条件都相同的情况 下，选择较为聪明的申请者是最好的方法。因此，我们要记住：大 脑很重要，拿不定主意的时候就选精明人。四据罗宾斯所说，推荐分为过去经验的和个人的。第一种是指由过去 的雇主推荐。过去的雇主的评价是最能体现去申请人的质素的。可 惜，因为各种各样不同的原因，中请人过去的雇主通常不会给出最 为中肯的评价。因此，很多时候，过去雇

22、主作的推荐都不能做参考。 而第二种是指个人推荐。其实，我认为这种推荐很多时候比上一种 还不可靠。个人推荐通常都是由申请人的朋友或者通过关系拜托的 人来推荐的。而恰恰这两者推荐人对申请人要不就是觉得自己朋友 肯定很不错，要不就是跟申请人不熟、不太了解申请人。那么，这 种推荐还有用吗？肯定没用。因此，不要太依赖推荐人了。【篇三：管人的真理读后感】招聘的真理.在招聘工作中，评价一个人时，首因效应（第一印象）占较大比 重，包括申请人的行走、谈话、相貌等，这些因素会影响面试官的 判断，但第一印象不是非常准确的，所以在面试过程中要采用行为 化的面试问题印证第一印象。.鉴往知来，一个人过去的行为最能够预测未

23、来的行为，所以在面 试的过程中，要采用 star原则，即situation （情景）、task （任 务）、action （行动）和result （结果）来设计面试问题。.尽管最快的和最强的并不见得总能赢得比赛，但是我们总会把赌 注押在他们身上，在招聘工作中，其他条件相同的情况下，我们会 选择智商最高的员工。.老子曾说： 天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。在选择 人才时，我们要关注人格的五个维度：外倾性，随和性、责任心、 情绪稳定性、经验的开放性，其中责任心与工作绩效之间有最显著 的关系。.人的快乐与否取决于基因的程度在 35%-50% ,甚至80%。公司的 岗位接待、公关、客服人员需要

24、积极正向的性格才能做得更好，所 以在招聘这些岗位的时候，要重视个性测试，同时要检视应聘者的 过往工作经历，把.在与面试者最终沟通时，要坦率，要把好的、不好的工作实际情 况都告诉求职责，才更有可能留住新员工，只呈现工作的积极面，从而诱导新成员加入组织，就像一场双方都会后悔的婚姻，造成双 损的局面。在招聘工作中可以合理的使用冷热水效应”促使对方的同意。招聘工作中还要注意的是，要选择与个性符合岗位的求职者，要选择与公司企业文化想匹配的求职责，好员工的行为包括：针对所在的部门或者公司，提出建设性的报 告帮助团队中的同事志愿参加额外的工作避免不必要的冲突爱惜公司财产尊重并领会规章制度面对临时强加的工作或

25、者非常麻烦的事物，不温不怒，优雅处之。第二篇激励的真理.在日常工作中做绩效考核时，达到对员工激励的目的，管理者或 人力资源部要做好三个方面的关系，第一努力和绩效的关系，第二 绩效与薪酬的关系，第三绩效奖励与员工需要的关系。.在绩效考核中，有一个清晰的明确的目标的时候，工作绩效才会更出色，目标制定的原则：smart原则（s=specific （明确性）、m=measurable （可衡量性）、 a=attainable （可达成性）、 r=relevant （相关性）、t=time-bound ）（时限性）。.工作本身就是最强有力的激励因素，所以在岗位设计的时候，公 司管理者和人力资源部尽量要把

26、工作任务设计的更具有挑战性，更具有创造性，有足够的工作强度，有清晰的目标，有利于员工充分 发挥他们的技能。.直接上级在对员工做绩效反馈时，要对事不对人，要针对员工的 行为，尤其是负面的反馈，要尽量的描述事实，而不要下判断，多 评价。如果是批评，要确认对方的行为时可控的，当对方无力控制 其行为时，批评其短处并不会有建设性和价值。.管理者常常奖励了他们试图阻止的行为，却没有奖励他们期望的 行为，管理中，奖励什么，得到什么。要质量，奖质量。.员工并不仅仅看中绝对报酬，他们也看中相对报酬，他们会拿自 己对工作的投入：工作经验、努力程度、教育水平、工作能力与他 们工作的产出：薪酬水平、加薪幅度、被认可度

27、想比较，然后再与 周围的亲戚、朋友、同事、同行，将在即的投入产出率与别人想比 较，从而得出是否被公平对待的结论。这也是造成员工离职很重要 的因素。.p=f (amo) ,p=绩效，a=能力，m=激励,o=机会，当一个有能力， 有意愿的员工没有达到你预期的绩效水平的时候，应该考虑工作环 境(良好的工作条件，肯出手帮助的同事，支持工作的规则和流程) 是否给了他必要的支持。第三篇领导的真理信任是领导的本质，当员工信任一个领导时，他们就乐意接受领导的 安排，无需担心自己的权益受损害，建立信任的方式有：公开、公正、说出你的感受、实话实说、行为一致、信守诺言、保守秘密。在我们选领导人的时候，过去的经验是一

28、个重要的参考因素，但这 个问题要一分为二的看待，经验的质量和工作的时间量不一定是一 同事，情景的差异性也会影响到经验的可转移性。有效的领导者要知道如何心理定格，领导者选择那些自己想让人们 关注的方面或部分，而忽略掉那些自己不想让别人看到的部分。魅力型领导是可以通过训练获得的：表现处于强有力、信心十足的， 活力四射的气质；明确有力的表达一个总体远景，并且实现远景的 路径应该新颖适用；让他人了解你对团队的高期望值，一起确定他 们有能力实现这个期望。领导的有效性不需要领袖魅力，领导魅力也有其黑暗的一面，在观 念、环境不确定、压力的情况下，魅力领袖才管用。领导者影响他们或团队做他们本来不会去做的事情，这种能力叫权 利。权利的来源有两种：一是你在组织中的位置，二是你的特点， 控制重要的和稀缺的资源，让别人依赖你。一位将军领导赢得了一场原本不应该打的战争，而他算是成功的领 导吗？领导要有价值观