海油工程erp项目启动会议v2

1、海油工程ERP项目内部启动会2005年11月22日会议议程ERP实施的总体思路及存在问题项目目标实施范围实施策略组织架构存在问题ERP实施计划、关键点领导指示项目实施目标提高服务质量降低服务成本提高技术含量提高对外的盈利能力总公司对专业公司实施目标建立规范高效内部管控机制提高整体执行合力及能力提高各级管理透明度，满足上市公司对内部控制的要求提高各项预算、计划、成本、资金运作准确率建议可操作授权机制，防范企业运行风险海油工程公司ERP具体目标项目实施组织范围一期实施单位：公司总部各职能部门分公司设计公司、建造公司、安装公司、维修公司、检验公司、综合服务公司、海外事业部外埠子公司（维修分公司-外埠

2、）-参与海工总部集中设计深圳公司、惠州公司二期实施单位：青岛公司 不上的：三亚公司项目实施功能模块范围物资管理 MM主数据维护MRP采购管理库存管理财务管理 FICO总账会计应收、应付固定资产管理现金管理责任中心会计内部订单管理人力资源管理 HR组织管理招聘管理人事管理薪资管理培训管理 海工实施的功能模块数据仓库 BW在线分析报表管理报表项目管理 PS项目结构计划 / 预算预算控制工程物资管理进度分析DMS进度开票设备维护 PM设备主数据位置主数据预防性维修应急维修质量检查 / 安全QMEHSP3 系统金税系统PDMS专业设计系统等项目实施策略现状调研和需求分析现状调研和需求分析现状调研和需求

3、分析战略层面战术层面愿景和价值营运战略信息化战略ERP战略高管主要关注ERP项目技术层面ERP项目支撑或促使流程改进采购订单发票校验无采购订单的发票校验寄存物资的发票校验采购需求处理MRP触发采购需求手工采购需求提报零星采购需求提报库存物资处理物资收货物资移动物资发放物资盘点物资报废采购订单处理物资及服务采购委外加工采购关联单位采购寄存物资采购供应商发票处理集中的采办管理物料主数据管理供应商管理采办规范和权限控制报表管理现状调研与需求分析报告访谈总结业务蓝图总体设计报告V1.0 转变观念：是我们自身企业发展目标需要，不是被动实施加强危机感教育，2008年后？国际竟争需要，外部市场比例？企业发展

4、自身需要，外部子公司强调内部控制运做关键节点？发挥全员参与意识，工作方式、观念转变与大家息息相关加强ERP培训力度，各单位、各板块究竟需要解决那些突出问题。强调访谈需求重要性。建立ERP支撑体系，保证实施上线海工人员组织架构 李友成/戎平生刘 勇/李秉联荣绍宏/王国强/周凌 谢红军/王亚军史 佑/刘惠中 项目经理汪智平 SIMPS /SD模块田玉明赵 勇 生产管理部杨文青 生产管理部黄志强 市场经营部齐凤彩 市场经营部HR 模块檀海义张贵娥人力资源部刘国栋人力资源部MM 模块张 涛 刘沿上 采办部赵秀彩 建造公司李春玲 建造公司FICO模块曾海荣曾海荣 财务部薛美青财务部PM 模块杜志发刘思源

5、规划资产部耿 涛规划资产部项目领导小组组 长：姜锡肇胡长安 张松甫 陈文金 王涛 房晓明 林荣青项目实施小组组 长： 林荣青汪智平（兼） 李友成 戎平生 刘连举周仕勇 谢红军 刘 勇 史 佑 荣绍宏 周 凌 李志刚 王国强 刘惠中 刘日柱 李广文 卫运刚 顾恒森行政管理杨文青（兼） 张惟 秘书数据准备、报表组余宏利李春玲、蒋荃李翠兰、姜箫朱蜂、公司资源IT、技术组董向军公司网管* 按项目实施进度，各功能模块人员集中办公（分阶段）变革宣传组范代麒 高 帅周仕勇李志刚埃森哲人员组织架构 PS 模块刘梓超实施组长胡敏芳实施顾问高嫄奕实施顾问项目经理方志刚项目经理 HR 模块王金鹏 实施组长MM SD

6、模块张震实施组长待定实施顾问FICO模块富威实施组长彭迪 实施顾问待定实施顾问PM 模块待定实施组长待定实施顾问PMO闫 冰PMO与总公司ERP组织架构的关系总公司提供项目管理，ERP技术支持，ERP系统技术平台管理等方面的支持总部执行层次实施单位执行层次中国海油ERP领导小组ERP实施领导小组ERP实施总监办公室总部ERP核心实施团队实施单位ERP领导小组实施单位ERP实施团队ERP项目领导层次ERP项目执行层次目前存在关键问题部分关键用户仍然在原单位承担大量工作总公司陆续派约10人，关键用户16人合署办公，办公室严重缺工位会议议程ERP实施的总体思路及存在问题ERP实施计划、关键点整体计划

7、设计阶段计划近期工作：访谈与对标关键成功点领导指示项目实施方法总公司指定的、国际通行的ASAP方法系统实现业务蓝图设计项目管理技术支持项目准备上线准备上线及支持变革管理项目人员到位制订详细工作计划进行项目组内部培训模板培训差异分析业务流程蓝图设计系统开发设计技术设计权限设计培训设计系统配置（基本配置和最终配置）系统开发权限配置单元测试系统集成测试最终用户培训系统切换准备系统支持体系确定日常系统支持首月月结支持项目领导组/工作组例会项目进度控制项目问题及风险管理项目团队建设宣传动员工作交流计划制订和执行用户培训效果评估培训及知识转移信息基础设施支持网络保障用户及授权管理SAP系统管理业务数据管理

8、历史数据清理按照新的数据标准进行数据整理完成数据转换工具设计、开发进行数据模拟和正式转换12712345620065678910112005标准模板项目项目群准备标准蓝图设计系统实现海洋石油工程股份有限公司ERP项目项目准备系统实现上线支持系统上线准备本地业务蓝图设计海工ERP项目整体计划11.21 启动6.12 系统切换及上线1.27 蓝图签认3.20 完成SIT4.30 完成最终用户培训5.26 完成模拟转换及试运行目前，ERP项目准备工作已经基本就绪工作内容周一11.14周二11.15周三11.16周四11.17周五11.18后勤安排培训计划访谈计划访谈问卷启动大会材料项目管理工作环境准

9、备、资源安排培训计划初稿二稿确定培训准备访谈计划、问卷初稿二稿确定先期访谈启动会材料初稿（含财务对标）启动会材料二稿确定项目管理手册确定沟通计划确定资源计划确定工作计划确定高层会议例会4:30pmW111.14W211.21W311.28W412.5W512.12W612.19W712.26W81.2W91.9W101.16W111.23准备访 谈培训方案形成技术性预审预审终审计划春节前完成设计工作设计师 高层、中层 全部用户培训对象会议纪要组织结构与业务现状分析报告SAP组织结构设计蓝图设计报告差异分析报告-三纵项目管理、变革管理、沟通管理数据清理设计建造/配置开发施工/上线准备2/34/5

10、12/1开始配置开发春节1.29充分了解海工管理现状和未来发展是ERP设计的前提，项目组明确了深度访谈和科学对标相结合的策略全部访谈工作开始于11月22日，并拟于12月6日前完成访谈结束后，我们会形成正式的会议纪要，经您确认后存档项目组将对访谈内容严格保密提前发放请求约见函、访谈提纲、ERP知识百问等材料计划安排：高层访谈8人次机关部室领导8人次项目经理3人次分公司领导6人次相关业务人员约200人次（机关副职、分公司班子成员按分管专业纳入）访谈安排在对标方面，已经初步完成了总体财务类对标从收入规模来看，海工与国际领先的能源工程建设公司还有相当的差距从成长性来看，由于海工的历史较短，总体盘子与其

11、他公司相比较小，还处在快速增长期，同时通过与众多国外的先进企业合作，企业管理水平起点较高，因此，无论是在运营收入增长率，还是主营业务利润增长率都远远超过国外同类公司。-0%2%4%6%8%10%12%14%16%18%0%2.0%4.0%6.0%8.0%10%12%14%16%18%资产回报率 ROA（02-04）运营利润率（02-04）“Fast Growth ”“Needs Improvement”200420022003SaipemCOOECWorleyTechnip-Coflexip与国际同行相比，海工无论在利润率还是资产回报率都保持在较高的水平，且呈增长趋势，但这是否说明海工已经成为

12、了行业的领跑者吗？海工的收入过多依赖于中海油有限公司及其他集团内的关联方；而隶属于能源集团ENI GROUP的SAIPEM公司，其收入的绝大部分来源于与第三方的交易SAIPEM20042003COOEC20032004我们将继续深化对标工作海工ERP关键成功点一：足够、有效的人员投入阶段 2业务蓝图设计阶段 3系统实现阶段 4最终准备阶段 5上线支持阶段 1项目准备阶段 0项目规划实施组整体工作计划现状调研概念设计(现场)详细设计差异分析集成测试系统配置授权RICEF用户培训100%海工ERP支持人员关键用户海工需要投入两方面资源：关键用户和ERP支持人员。关键用户主要提供设计需求、确认设计和测试、进行用户培训；ERP支持人员参加在岗培训，将来顾问和总公司人员撤出后向海工用户提供支持。海工ERP关键成功点二：理顺ERP系统与ISO体系的关系业务流程组织管理流程IT公司战略年度计划年度预算人力资源管理财务绩效管理IT技术支持局部优化手工操作缺乏固化全局优化自动化固化执行能力提升海工ERP项目关键成功点三：保持有关各方有效沟通沟通管道频度时间内容输入输出项目领导小组会议月每月第一周进度更新重大问题会议议程、会议材料会议纪要项目实施小组会议按需按需实施落实策略会议议程、会议材料会议纪要项目例会周每周三下午4:30进度回顾