财务预算管理专题培训课件

1、HYPERLINK N:整理后s l _Hlk492277065预算治理的行为观及其模式HYPERLINK N:整理后s l _Hlk492277228利润预算治理是个好方法HYPERLINK N:整理后s l _Hlk492277345轻松有效地预算 HYPERLINK l _Hlk492277829 推行全面预算治理有效操纵经营过程 HYPERLINK l _Hlk492278174 实施全面预算治理、有效操纵经营过程（W） HYPERLINK l _Hlk496599146 围绕预算，把握企业财务治理运行机制HYPERLINK N:整理后s l _Hlk498239359现代柔性预算治理

2、HYPERLINK N:整理后s l _Hlk500641278企业的正确规划与约束理论 HYPERLINK l _Hlk502027778 霍克公司预算操纵系统的特点及给我们的考虑HYPERLINK N:整理后s l _Hlk515692134预算治理的组织体系 HYPERLINK l _Hlk519307622 分析新兴铸管的预算治理模式把握企业财务治理运行机制HYPERLINK N:整理后s l _Hlk519311165资本预算治理理论体系简论 HYPERLINK l _Hlk519311308 霍克公司预算操纵系统的特点及给我们的考虑HYPERLINK N:整理后s l _Hlk51

3、9311375挥不梦魇，做预算也要跟上时代 HYPERLINK l _Hlk519311540 运用治理软件实现预算治理的解决方案HYPERLINK N:整理后s l _Hlk519311741推行全面预算治理应注意的几个问题 HYPERLINK l _Hlk519311800 电子预算：企业竞争财务战略的重要工具 HYPERLINK l _Hlk519312382 围绕预算，把握企业财务治理运行机制HYPERLINK N:整理后s l _Hlk519312598治理理论与美国的财政预算治理 HYPERLINK l _Hlk519316557 政府预算治理现代预算治理的五大原则HYPERLIN

4、K N:整理后s l _Hlk519316862中华人民共和国预算法HYPERLINK N:整理后s l _Hlk519317018中华人民共和国预算法实施条例HYPERLINK N:整理后s l _Hlk520002574企业预算治理系统内容HYPERLINK N:整理后s l _Hlk522691880宝钢集团的现金流量预算治理HYPERLINK N:整理后s l _Hlk527964660企业预算治理研究 HYPERLINK l _Hlk527964781 关于我国企业预算治理的几个问题 HYPERLINK l _Hlk527964868 企业预算治理中的问题及实施预算治理应有的理念 H

5、YPERLINK l _Hlk527964962 关于企业预算目标确定及其分解的理论分析 HYPERLINK l _Hlk527965100 中国企业预算治理现状的推断及其评价HYPERLINK N:整理后s l _Hlk530363676财务目标的滚动操纵和弹性操纵 HYPERLINK l _Hlk530548726 以目标利润为导向的企业预算治理下的预算平衡点模型 HYPERLINK N:整理后s l _Hlk532698022试谈企业财务预算的编制HYPERLINK N:整理后s l _Hlk532698086商业企业推行全面预算治理概述 HYPERLINK l _Hlk53269813

6、8 以预算治理进展现代企业内部操纵HYPERLINK N:整理后s l _Hlk532698198试谈企业预算过程中的成本决策 HYPERLINK l _Hlk532698252 期权理论对资本预算决策准则的拓展HYPERLINK N:整理后s l _Hlk533396697企业预算治理研究 HYPERLINK l _Hlk533475569 强化预算治理企业降本增效之路HYPERLINK N:整理后s l _Hlk171997资本预算治理理论体系简论HYPERLINK N:整理后s l _Hlk172232集团型预算治理的模式HYPERLINK N:整理后s l _Hlk172288企业级预

7、算治理的做法 HYPERLINK l _Hlk172355 以预算治理进展现代企业内部操纵HYPERLINK N:整理后s l _Hlk233871财务打算与预算治理HYPERLINK N:整理后s l _Hlk751423企业预算治理理论与实务HYPERLINK N:整理后s l _Hlk533396836浅析推行全面预算治理 HYPERLINK l _Hlk533396950 企业预算治理中的问题及实施预算治理应有的理念 HYPERLINK l _Hlk8639762 财政部关于印发关于企业实行财务预算治理的指导意见的通知 HYPERLINK l _Hlk13304911 正确理解预算治理

8、与绩效治理的关系 HYPERLINK N:整理后s l _Hlk13305040治理理论与美国的财政预算治理HYPERLINK N:整理后s l _Hlk13305139试谈企业财务预算的编制 HYPERLINK l _Hlk13305237 浅论预算会计信息失真及其对策 HYPERLINK l _Hlk13305332 大力推进预算治理细化财务操纵 HYPERLINK l _Hlk13305920 集团公司内部推行财务预算治理的具体做法HYPERLINK N:整理后s l _Hlk14062326企业预算治理研究 HYPERLINK l _Hlk14062396 企业预算治理中的问题及实施预

9、算治理应有的理念 HYPERLINK l _Hlk14062531 关于企业预算目标确定及其分解的理论分析 HYPERLINK l _Hlk14062631 以预算治理进展现代企业内部操纵HYPERLINK N:整理后s l _Hlk14062711试谈企业预算过程中的成本决策一、实施预算治理的理论及现实分析预算及其要紧功能预算治理的必要性与迫切性预算治理与公司治理结构预算治理为企业带来成功的案例二、正确施行预算治理的关键环节和关键点（一）如何依照公司战略选择预算治理模式（二）如何依照预算治理的需要进行组织整合（三）预算目标如何确定及分解（四）预算编制程序和方法的选择（五）如何对预算执行过程进

10、行监控（六）预算反馈系统如何构建（七）预算考评与薪酬打算如何对接三、成功实施预算治理的关键条件四、构建预算治理体系，使之成为企业内部最具操作性的游戏规则和差不多制度选择预算治理模式，协调在特定企业战略下的内外部资源冲突编制预算治理流程，完美实现权力共享下的分权实现预算治理的有效监控与考评，最终操纵企业经营活动预算治理的行为观及其模式预确实是企业对以后整体经营规划的总体安排，是一项重要的治理工具，其要紧功能是关心治理者进行打算、协调、操纵和业绩评价。自本世纪20年代预算开始用之于企业以来，随着治理科学的进展，在不同的治理思想阻碍下，先后形成了强加性预算和参与性预算两种要紧的预算治理模式。就目前来

11、看，预算的技术已趋于成熟和定型，但关于预算与企业和人的行为的关系方面的研究却少有文献，本文试图从两种预算模式的不同研究角度，来对预算治理的行为观进行研究，以期有所裨益。一、古典的组织行为观和强加性预算1古典的组织行为观传统预算治理的理论基础是关于企业组织行为的古典经济理论，要紧是泰罗的“科学治理”学讲。古典经济理论认为：（1）企业的目标是利润最大化。利润最大化目标能够分解成若干个分目标，下达给各部门。只要每个部门都达到利润最大，企业整体的利润也会达到最大。（2）人是经济人，其行为要紧受经济力量的驱使。人天生是懒惰的，喜于享乐而厌恶工作，除非经济需要。人又是理性的，他们会为自己的利益行动。只有人

12、们确信努力工作能得到公正的补偿，其行为才能有利于企业的利益。因此，企业能够用经济手段刺激职工工作的积极性。（3）治理者（要紧是高层治理者）的职责是保证企业实现利润最大化。为此，他必须严格操纵下级的行为，抑制其白费和低效的倾向。治理操纵的本质是权威，这种权威来自治理者对经济酬劳的阻碍。依照上述理论，治理会计和预算的要紧作用是提供信息、分解利润目标、落实责任、关心治理者指正和操纵下级的行为。按照古典经济理论，会计制度本身应具有足够的确定性和理性，能够对各部门完成业绩的责任、收益和成本进行精确的计量和比较。由于会计制度的客观性，业绩评价是中性的和免于个人偏见的。2强加性预算（ImposedBudge

13、t）的行为特征古典的组织行为理论产生集权制的治理方式，这是强加性预算的实践基础。强加性预算采纳自上而下（Topdown）的方法编制。所有的决策都由高层治理者作出，并不征求下级治理人员和职工的意见。高层治理者依据企业的总体规划，确定总预算体系和预算指标，从上而下逐级下达，落实到各级治理部门和各个职员。预算指标指令性强，要紧体现了高层治理者对企业过去运作的评价和对以后的预期。预算的执行也是刚性的和强制性的。与此相适应，下级分预算的执行情况采纳自下而上的方式逐级上报，由上层治理者通过实际与预算的对比，对预算的执行进行分析，对需要更正的预算差异提示纠正，并依照预算的完成与否对下属的业绩进行评价，以经济

14、奖励作为要紧的激励手段。3强加性预算的优点和局限性在强加性预算模式中，预算的下达及下级向上级的报告是按等级制度进行的，传递信息的途径是单向循环的。这种预算治理方式的要紧优点是：（1）参与预算编制的人数少，时刻短，决策迅速；（2）它站在企业整体的角度考虑问题，着眼于全局利益；（3）有利于贯彻高层治理者的意图。（4）集权治理的优势能得以充分发挥。假如强加性预算依据的行为假设完全符合实际，则如此的预确实是有效率的，会取得成功，但事实并非如此，在许多专门情况下并不符合其行为假设。由此引致了预算操纵过程中一系列的功能失常行为，并大大削弱了预算操纵的有效性。这要紧由以下因素所导致：首先，人不是经济人，并不

15、完全遵从于物质奖励。当人们的收人越来越高时，对物质奖励的期望增大，经济的刺激作用会迅速降低；收人的提高也会使其他方面的需要超过对物质奖励的渴望。对企业来讲，追逐利润最大化也不是唯一的目的，特不是股份制企业，股东价值最大化或市场价值最大化大概更能代表企业的经营目标。其次，预算指标是由上级治理部门确定的，下级的任务是执行。但下级并不认为他们必须对上级的政策和目标负责，在预算的实际执行过程中，容易产生被动、消极和抵触情绪，在雇员和治理者之间以及各级治理者之间滋生不信任感。再次，从业绩评价的角度看，企业是以预算标准进行业绩评价的，认为预算目标的完全实现是可能的，实际与预算的偏差越小越好。以这种标准衡量

16、下级行为，会产生以下问题：第一，目标不一致。目标不一致要紧体现在职员、部门与企业整体之间的利益冲突上。一般讲来，雇员和下级治理人员是和上层治理者（代表企业）相对立的利益团体，他们总是倾向于维护其个人的和本部门的局部利益，而不是企业整体的长远利益。下级的要紧目的只只是是想借助于企业目标达成个人目标，但并不因此认为自己对上级下达的预算负有不可推卸的责任。当企业目标与个人目标不相一致时，假如对他们施加压力，强令预算的执行，会引起厌恶甚至敌意，导致破坏预算实现的行为。第二，短期行为。以预算标准评价业绩，容易招致短期行为。相对来讲，企业是固定的，人员却是流淌的。下级治理者为了谋求即时业绩（Immedia

17、tePerformance），会不惜牺牲企业的长远利益。比如，治理人员为了不超过费用预算，会削减研究与开发支出、缩减营销活动、降低维修标准，以抑制费用支出，迅速提高当期利润水平。从长远来看，这种行为损害了企业进展的潜力和后劲。第三，操纵信息。下级治理者为了得到好的业绩评价，会尽量产生对自己有利的信息。比如，当生产的实际产量高于打算产量时，生产部门经理会低报产量。如此做，一方面建立了一定的“储备”，能够调节以后低产量期的报告水平；另一方面，也幸免了上级籍此提高以后的预算产量标准，以求呈现出产量逐年提高的良好迹象。操纵信息能够回避不确定性带来的风险。操纵信息的行为因人而宜，假如一个人不想在目前企业

18、中长期任职，操纵信息的倾向就比较明显。而假如一个人想在目前企业中谋求长远进展，他可能会更多地采取求实的态度，以稳步求取以后利益。二、现代的组织行为观和参与性预算1现代的组织行为观现代预算治理以多种理论和假设为前提，要紧是激励理论和领导方式理论。现代组织行为理论对企业和人的行为的看法是：（1）企业是多个人的联合体。企业本身是无思想的，没有目标，只有人才会有目标。我们通常所讲的企业目标实际上是企业中占据支配地位的成员的目标。由于要紧成员的目标、企业的内部关系以及外部环境等因素的变化，企业目标也在不断的变化。企业目标是多元的，能够表现为谋求利润最大化、争取较高的投资回报率、保持一定的市场份额并逐步扩

19、大市场占有率、提高顾客的中意度、猎取良好的商誉等多方面。利润最大化不是唯一的目标，相对来讲，求生存对企业更显重要。（2）个人的目标和需要也是多元的。人是社会人，人的行为是由动机决定的，除了经济需要，人还有心理的、精神的、社会的以及其他方面的需要。各个人之间以及一个人各个时期之间的需要是不同的。个人之因此加人一个组织，是因为他们觉得这种参与有助于实现其个人目标。由于个人对其面临的不确定性环境缺乏足够的了解和认知能力的局限，他们并不总是理性的。组织成员更强调个人及本部门目标的实现，个人与部门之间、部门之间以及局部与整体之间的目标常常冲突。故个人和部门利润的最大化并不意味着整个企业的利润最大化。企业

20、追求的通常是令人中意的结果而不是最优结果。（3）治理者的职能是决策，并通过各种预测、操纵和激励手段阻碍决策执行者的行为。治理者有责任制造一个民主和谐的环境，使属下对企业产生归属感和认同感，当所有人都努力工作实现了企业目标时，也达到了个人的目标。自我利益的实现仍然是最直接的诱因，治理者有必要在个人贡献与诱因激励之间找到一个恰当的平衡点。按照现代的组织行为观，治理会计是一个信息系统，预确实是用来阻碍和激励职员行为的一个有效工具，它要为治理者提供各种资料以便于其做出决策、制定打算和实施操纵，并充当企业内部信息传递的中介。由于会计人员在资料选择、处理和报告中不可幸免的主观偏好，以及会计人员和会计部门目

21、标的阻碍和上级的干预，会计制度不可能做到完全的客观公正。2参与性预算（ParticipativeBudget）的行为特征以现代组织行为理论为指导，企业提倡和实行分权式的民主参与治理，这是参与性预算的实践基础。其要紧特点表现在以下几方面：（l）所有层次的治理人员和关键岗位的雇员都要参与预算的编制。预算编制采纳自下而上（Bottomup）和自上而下相结合的方法，整个过程为：先由高层治理者提出企业总目标和部门分目标；各基层单位据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再依照各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行综合平衡，拟订整个组织的预

22、算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。通过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算。经总经理或董事会审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。（2）基层和中层治理者负责预算执行的检查分析，将信息上报给高层治理者，同时传递给相关部门和职员。依照例外治理原则，呈报上层治理者的只是实际脱离预算的较大差异，实际与预算的微小偏差认为是不可幸免的。下级治理者对预算偏差要作出解释并自行纠正。关于难以纠正的较大偏差或有规律的偏差，企业应重新审查预算的可行性，并考虑对预算做必要的调整。预算调整的权力在于高层治理者。（3）分预算执行情况的评价和考核，要紧依靠预算执行者自行完成。业绩评价的尺度是预算标准，物质奖

23、励仍然是一个要紧激励手段。与强加性预算不同，参与性预算承认预算与人的行为有关，认为预算过程的每一步，都包含了人的行为的阻碍，同时，也在阻碍着人的行为。因此，预算不仅仅是个技术问题，也是个行为和道德规范问题。3参与性预算的优点和局限性参与性预算具有以下优点：第一，提高了预算指标的可靠性。按照VHVroom的“期望理论”，人的行为是对目标的追求；而行为的激发力量，则取决于目标价值的高低和期望概率的大小。预算的成功与否依靠于预算的准确性。以高层治理者为主体制定的预算指标难免主观性太强和脱离实际。上下级对预算指标的标准有不同的看法，一项上级认为富有挑战性的指标，而在下级看来可能不切实际，难于达到，因此

24、失去信心，放弃努力；预算指标太低，轻易地能实现，又起不到激励作用。参与性预算充分考虑到预算执行者的意见。由于预算执行者直接参与企业活动，更了解本部门的现实、需要、进展的潜力以及以后的变化，以他们的可能制定的预算指标更接近实际和可资信赖，对实际工作的指导意义更大。第二，改变了预算执行者对预算的认识。关于预算执行者来讲，亲自参与制订本部门预算能够得到精神上的满足，增强其作为企业一员的责任感，有助于在企业内部培养公开、民主和信任的气氛，增强企业的亲和力。另一方面，预算执行者能深刻理解和自觉同意他们亲自制定的预算标准，从而把预算的执行，看作是自己义不容辞的责任，而可不能视之为上级强加的任务。由于预算指

25、标以预算执行者提供的信息为基础，其客观性、可操纵性和可实现性已为执行者所认可，假如人们不能实现预算，也会先从自身找缘故。第三，促进了企业预算目标与个人目标的融合。参与本身是一个联合决策过程，联合决策可使企业目标整体化。预算执行者在参与预算编制过程中，会融人个人的目标和预期，使个人目标和预算目标从而和企业目标达到一致。依照现代组织行为理论，个人在组织中的目标是由四个方面的因素相互作用形成的：个人的需要、个人的雄心、组织目标和其他因素（如业绩报告制度和奖惩制度），四个因素相互作用，其作用的程度决定了企业目标整体化的程度。预算执行者参与预算编制的过程，确实是将企业目标融合于个人目标的过程。目标整体化

26、会产生内在的激励作用，将大大提高职员的工作效率。第四，参与性预算会促进部门间的协调与沟通，关心各部门为企业的共同目标而协力合作，增强其行动和决策与企业目标的和谐性，促进企业资源的合理配置和有效利用。一项成功的预算必须得到各级治理人员的理解和支持，特不是高层治理人员的支持。参与性预算的实质是集体决策、集体监督，在做出最终决策前，上下级要进行充分的协商，上级的建议只是讨论的基础，不是最终决策。在预算过程中特不注重各级治理人员的态度与协调。但上级对待预算的行为和态度会直接阻碍到下级参与预算编制和执行预算的严肃性。参与性预算能够发挥全体职员自我操纵、自我治理的能力，但由于参与的人数多，预算编制的程序复

27、杂，时刻长，会提高预算成本。预算执行者为了完成预算目标，得到好的业绩评价，可能会夸大或缩减预算数，这就产生了预算松驰的问题。三、参与性预算、业绩评价与预算松驰预算执行者为了顺利完成预算，倾向于制订较为宽松的预算标准，使完成某项任务所预算的资源数量大于实际所需要的资源数量，或使预算的产出量小于可能的产出量，这种现象确实是预算松驰。预算松驰要紧发生在预算编制过程中，表现为预算执行者低估收人、高估成本、低估产销量甚至销售价格、夸大完成预算的困难、低估利润等；或为了争取新的投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或捎带其他项目。1预算松驰对预算治理的阻碍预算松驰直接阻碍到

28、预算治理的有效性：（1）过于宽松的预算，难以激发企业的潜力，带来了大量无效成本。按照古典经济理论，由于成本没有实现最小化，利润也就达不到最优。（2）预算松驰、预算错误、客观环境变化和工作不努力等都会产生不利的预算差异。预算松驰的存在，为治理者提供了掩盖失误的弹性空间，阻碍查明预算差异的真正缘故，阻碍到业绩评价的客观性。预算松驰也有积极性的一面，这要紧表现在：（l）适度的预算松驰能够减轻预算执行者完成预算压力，有助于达成个人目标，诱使其为完成企业目标而努力工作。（2）专门多预算执行者在营运良好的年份建立起松驰的预算，调低利润，在营运困难的年份又转回利润，使企业好的年份不至于太好，坏的年份不至于太

29、差，客观上有助于企业的稳定。预算松驰的这种正效应在一定程度上也得到了高层治理者的默认。2预算松驰的缘故第一，目标不一致和利益冲突。前面我们差不多提到过目标不一致的问题。目标不一致会导致各利益集团之间的利益冲突。事实上，只要企业是按是否达到预算目标进行业绩评价的，就会产生目标不一致的问题。在强加性预算中，目标不一致要紧体现在预算的执行过程，表现为一种消极的对抗或抵触。在参与性预算中，目标不一致要紧体现在预算的编制过程，表现为预算指标的松驰。第二，信息不对称。依照代理理论，信息不对称是指托付人和代理人所占有的信息量不相等的情况。在预算治理中，信息不对称是指下级拥有与预算有关的信息而上级不拥有，这种

30、不对称既表现在预算编制过程中，也表现在预算执行过程中，我们那个地点所指的是前者。下级参与预算使得上级有机会了解各部门的真实情况，接触到各部门的一些私有信息，但这种接触不是直接的。下级能够修饰提供给上级的信息，或限制信息的供应量，上级得到的可能是不完整的及非原始的信息。在这种情况下，下级凭借自己的信息优势，自然会利用参与预算的机会，建立较为松驰的预算。这确实是预算治理中由于信息不对称产生的道德风险和逆向选择问题。随着信息技术大量用之于企业，上级治理者掌握的信息量增大，在一定程度上会缓和信息不对称的矛盾。但由于某些信息的难于表达，上下级之间不可能做到完全的信息共享，预算松驰是不可幸免的。第三，规避

31、不确定性带来的风险。预算的编制通常在预算期开始前一段时刻进行，要紧的依据是过去的工作实绩和对以后的预测，而以后和过去不可能完全相同。企业面临的环境复杂多变，充满了不确定性，预算执行过程中，难免会出现某些偶发性事件，造成难以预料的开支，阻碍预算的顺利完成。大部分人是厌恶风险追求稳健的，一个松驰的预算能够为预算的执行留出余地，抵消客观环境发生的不利变化的阻碍。第四，防备上级的层层削减或层层加码。参与预算意味着参与者能够为达成自己的意愿“讨价还价”。诚如AnthonyandYoung（1984）所指出的：“达成预算的过程实质上是责任中心的治理者和其上级进行协商谈判的过程。差不多通过的预算确实是一份双

32、边协议。”“协商过程确实是一场两人非零和对策。”通常，下级预算方案上报后，上级会依照整个部门或整个企业的目标和资源配置情况对预算进行调整、协调与平衡。下级为了防备上级的层层削减或层层加码而将各项指标订得专门宽松，上级治理者也会考虑到这一点，必定会采取相反的措施。这就形成了一种恶性循环，后果是预算松驰逐步制度化。预算松驰是一种动机和行为的结果，参与性预算给下级治理者提供了制造松驰预算的机会，但参与预算与预算松驰之间的关系并非如此简单。自60年代起，美国许多会计学者就此做了大量的理论分析和实证研究，大部分人认为参与与预算松驰是正相关的，但也有人持相反看法，如Onsi（1973）、Camman（19

33、76）、Merchant（1985）就认为参与可减少预算的松驰，因为参与使治理者能够充分交流信息，保持联系，下级压力减轻，没有必要再去刻意建立松驰性的预算。总之，“参与”使预算松驰成为现实，治理者必须慎重确定下级参与预算编制的程度和方式。预算过程中鼓舞属下参与的程度因国家和企业而不同，在日本就不如在美国普遍，小企业就不如大企业普遍。从我国国有企业来看，在实行预算治理的企业中，也存在着预算松驰现象。3从业绩评价角度看预算松驰一般认为，“参与”可鼓舞士气，阻碍积极性，提高生产效率，取得好的业绩，好的业绩表现为预算目标的实现，又反过来带动积极的参与。因此，建立了预算制度的企业往往把预算的实现与否或实

34、现的程度作为评价治理者业绩的标准。松驰的预算无疑会提高治理者的工作回报和个人目标实现的概率。由此来看，参与性预算导致预算松驰的根源不在“参与”本身，而在于企业的业绩评价制度。业绩评价制度是企业内部操纵系统的一部分，我们在那个地点不对此展开论述，只就企业依照预算标准进行业绩评价应该注意的问题提出几点看法：（1）预算指标应具有可控性。只有可控性指标才能使预算执行者感到自己的行动能阻碍结果，以此类指标考核下级，才能真正反映其工作成绩，下级才会有公平感。（2）实际与预算对比进行业绩评价的目的，一是进行信息反馈，纠正偏离目标的行为；二是对预算执行者进行奖惩，引导预算执行者的行为。因此，对完不成预算的执行

35、者不应求全责备。（3）业绩评价指标应体现各责任单位之间的协作关系，关于涉及几个部门的预算差异，应分清缘故，以协调为主，幸免发生破坏性冲突。（4）业绩评价要服从于企业的整体目标而非预算目标。治理者对预算负有责任，其行为也会受到预算的约束。但环境的变化可能要求预算执行者突破部门预算。对如此的预算差异，仍然要加以奖励。从整体来看，实现预算目标本身不是目的，预算仅是企业达到总体目标的手段，预算目标要服从于企业目标。（5）考核预算指标要分清部门和业务的性质。对标准成本中心，实际成本低于预算通常是有利差异，但对无限制费用中心，实际成本低于预算未必有利。鉴于此，一旦确定了预算标准，就没有必要再向下级施加压力

36、，要求有利的预算差异，更不应在评价业绩时给予有利差异过多的权重。（6）经营过程中，由于不确定性的存在，企业会对下级进行适当的授权，使其能在面临不确定性情况时作出对企业最有利的决策，并分担一定的风险。基于此，业绩评价中就应考虑适当介人不可控因素，扩大评价标准的操纵范围。科学的业绩评价制度能够减轻治理者执行预算的压力，幸免过度的预算松驰，事实上，治理者本身也在约束自己的行为。长期的预算松驰，会令上级对其预算的准确性产生怀疑，或给上级留下过于保守、缺乏冒险精神的印象，这也是预算执行者所顾虑的。我国闻名会计学家余绪缨教授（1993）曾讲过：“总体来讲，现代治理会计的职能，本质上是一种行为职能。因为，不

37、通过人的行为、人的作用，它提供的任何信息都不足以对企业的生产经营产生任何效果。”强加性预算和参与性预算对人的行为因素做了不同的解释，强加性预算认为人的行为是反应式的、机械的，参与性预算则认为人的行为是主动的、积极的。不同预算模式的运用要受到不同国家和企业的文化前景、传统适应和人的个性的阻碍，有时专门难评价哪种预算模式效率更高。但我们必须承认，不管哪种模式，预算的编制和操纵过程差不多上人的行为过程，是不同利益相关者之间的博弈，重视人的行为因素对预算编制与操纵的阻碍，因此是预算成功与否的关键所在。注：（l）本文所指的治理者包括高层、中层和基层治理者。下级和上级差不多上相对而言的。预算执行者要紧指中

38、层和基层治理者。（2）本文所指的托付代理关系指的是高层治理者和下级治理者之间的托付代理关系。高层治理者作为代理者和其托付人之间也存在着目标不一致、信息不对称、业绩评价以及预算松驰的问题，本文没有专门加以论述。要紧参考文献：（1）李天民，治理会计研究，立信会计出版社，1994年10月版。（2）尚志强，跨国公司业绩评价系统，上海财经大学出版社，1998年9月版。（3）周健临主编，治理学，上海财经大学出版社，1996年12月版。（4）CharlesTHorngren，GeorgeFosterandSrikantMDatar，“CostAccounting”，NinthEdition，1997。（5）

39、AnthonyandYoung，“ManagementControlInNonprofitOrganization”，Third Edition，1984。（6）MohamedOnsi，Factor Analysis of Behavloral Variables Affecting Budgeting Slacy，”TheAccountingReview，July1973。来源：财经研究1999年第3期作者：（张鸣、张美霞）利润预算治理是个好方法苏寿堂著树立利润目标，再依照目标分配资源，从而确保稳步增长。山东华乐集团是中国一家以棉纺织业为主的国有大型企业，自1989年开始实施利润预算治理以来

40、，取得专门好效益。10年来，企业产值、利税连年以18%、21%的幅度稳步递增。所谓利润预算治理是以利润目标为动身点，将实现利润目标所涉及的经济资源取得及运用以货币的形式落实到详细打算之中，使之成为某个特定时期经济治理者的打算目标。此法通过市场调查、预测和同行业先进水平、本企业最好水平的比较，从而对企业今后一定期间所获得的利润作出科学的预算。以此为基础，将利润预算目标层层分解，进而延伸到生产、成本和资金收支等方面，并对各生产、经营、辅助治理等单位进行操纵，然后通过分析实际与预算的差异，明确各经营治理者的业绩。利润预算治理的内容包括建立利润预算体系、预算实施与操纵和预算考评。-利润预算体系的建立要

41、紧是由治理者依照对市场信息、资源等方面的科学预算，确定利润预算目标，编制预算方案。在那个方案范围内，由预算治理部起草预算编制的具体内容。-预算的实施与操纵是以一线部门为中心，制定并颁布各种预算治理报告书，并利用计算中心网络对实施过程进行严格的监督、操纵。-预算的考评要紧是通过分析预算与实际的差异，明确差异发生的缘故和责任，作为调整下一次预算的依据。利润预算治理在执行过程中应遵循利润目标必须明确原则、全面完整原则、治理者参与原则、责任会计原则、预算教育原则、弹性适用原则、意见沟通原则、追踪考核原则这八大原则。利润预算治理有以下6大好处：-企业目标明确；-企业各单位之间的经济活动能够协调一致；-责

42、、权、利分明；-企业经营活动得到了有效的操纵；-有利于考评和奖惩；-为了保证利润预算目标的实现，各单位能够严格地操纵销售、费用、产品成本，全面硬化了企业内部治理。如何实施利润预算治理利润预算治理的具体操作方法如下：第一步：确立利润预算目标。利润预算目标是预算的最终目的，也是预算体系的起点，利润目标的确定要紧是利用往常3-5年的历史数据，通过对本年度市场营销情况的预测，加上一定的增长比例，即目标利润=基期利润X（1+增长率），增长率是由预算治理委员会招集各部门主管（包括销售部门、生产部门、财务部门、采购部门）共同确定。利润目标确定后，各分厂、销售部门依照集团公司下达的利润预算目标制定销售预算、生

43、产预算、生产成本预算及其它业务预算。行政治理和后勤各部门制定出服务于生产的服务指标和业务支出的预算指标，要求服务指标必须达到，支出预算指标不能突破。各部门之间的物资、资金流通都由公司内部银行用支票结算，形成新型的买卖关系。最后依照企业的利润指标完成情况，依据企业远景进展规划，制定出投资预算指标。第二步：预算的实施操纵。在预算的实施过程中，我们的方法如下：-不可突破费用法。公司的预确实是由年分到季，由季分到月，并将指标落实到每一位干部职工，由各部门掌握实施，指令性的费用一是不能突破，二是如有突破输入计算中心时会自动拒付，专门情况需经总理批准纳入预算外支出。-建立公司内部结算中心。各部门的收入均要

44、通过结算中心转帐，公司每十天从各分厂抽收一次包括利税及固定费用在内的费用，实行特种转达帐，同时结算中心代表公司统一对外进行收支业务。这既能保证正常的资金使用，又能及时安排资金再投资，提高使用效率。-固定费用分类明细，即对固定费用各明细账科目进行差异分析，总结出节约经验，作为下一年同项费用的预算标准，使成本不断降低。-增加分厂、部门的自主权，对预算范围内的各项支出可由各部门的负责人签字支付，不需要逐层上报，既扩大了各预算中心的权责范围，又提高了工作效率。-利用预算卡片。预算卡片是能够记录各部门各项费用的预算额与实际额及差异的卡，通过预算卡片执行部门能检查自己部门的预算执行情况，并随时记录实际发生

45、的数据，经常将实际数与预算对比，从而达到操纵的目的。操纵的最终目的是利润目标的实现，成本低是其中间目的，高效益是其最终目标。第三步：预算的考评。各项预算指标确定下达后，即输入计算机系统，每月核算一次。其它的如生产量、机物料等目标实行车间、分厂、集团公司三级算。车间实行一日一次记录分析，分厂对车间一日一督查，一周一次调度、考核、分析会，总公司每10天对各分厂费用操纵、利润完成情况进行一次抽查，由财务部进行成本利润核算，及时发觉存在的问题和缘故，并采取行之有效的措施进行操纵。检查考核中，如发觉有的分厂不能完成利润预算指标，除扣发分厂的奖金外，扣10%的预算工资。奖金的获得是以各种成本目标、利润目标

46、都达到为前提，集团公司从超预算部分中拿出25%进行奖励。利润预算治理的明显效果干部职工的工作积极性不断提高。实行利润预算治理，公司将批准的预算目标逐月分解到个人，每位干部职工都肩负自己的预算任务目标，全员参与市场竞争，形成了“千斤担子众人挑，人人头上有指标，自我加压，自我奋起，争创一流”的新气象。成本大幅度下降。1997年，我们的单位生产成本降低8%，全年总成本降低1,200万元人民币，利润总额达到1,600万元人民币，是1990年430万元的近四倍，比1996年提高了31%。促进了企业的技术进步。实行利润预算治理后，我们紧紧围绕着利润预算目标实现，制定出了“生产盯着市场干，品种围着市场转”的

47、原则，不停顿地对现有设备大搞技术革新改造。自1989年到1997年，我们共进行大小技术改造35项，其中一些技改项目是对进口设备和装置改造。原文经许可摘自中外治理杂志1999年2月号。轻松有效地预算在预算方面，许多经理人常犯的一个错误是，没有真正把预算过程当作一个打算过程。StephenChen著在预算方面，许多经理人常犯的一个错误是，没有真正把预算过程当作一个打算过程。一方面，传统预算制度受其形成时期相对静态稳定以及卖方市场的经营环境的阻碍，注重于成本操纵，而不是经营打算。这种历史渊源对经理人的阻碍，至今依旧存在。另一方面，战略治理观念在专门多企业中还没有真正树立起来，经理们仅把预算当作是一种

48、纯粹的业绩衡量和操纵的工具，并没有把它纳入企业的整体战略治理体系中看待和考虑。成熟的战略治理体系把预算视为一个十分重要的部分，它是战略行动打算的财务化，不仅为战略行动提供详细的打算，而且以财务报表的形式，明确对企业以后财务状况的期望。在中国，企业长期处于打算经济的相对静态的经营环境中，尽管在20年市场化的改革和开放之后，企业开始面对复杂多变的环境，也迫切需要战略治理的理念和工具。但在实际中，专门多经理短期内还没有真正树立起这种观念，没有真正把预算看作一个打算过程和手段，从而把预算同战略目标和经营打算割裂开来，失去了预算的意义。经营环境的迅速变化，经常使在用的预算流程和方法成为过时。企业始终处于

49、转轨的过程中，其结果便是，在大型企业中，往往是多种预算技术同时并存。从传统的基于成本中心会计的预算方法，到项目和资金预算技术，乃至作业预算法，从“固定预算”到“弹性预算”，从“滚动预算”到“零基预算”，从“以销售为目标的预算”到“以利润为目标的预算”等等，这些复杂的专业知识和计算方法，对非财务的直线职能经理和职员来讲，简直是眼花缭乱。他们自然而然地把预算工作视为财务部门独自承担的专业工作，同自己没有多大关系，因此容易对分配下来的预算工作产生逆反心理。IT技术假如能在预算过程中得到恰当的应用，无疑会大大改善预算手段及其系统，从而大幅度提高预算过程的效率和价值。然而，实际状况是，许多企业在引进IT

50、技术关心预算方面没有全然性的改进。一些企业差不多上依旧“手工作业”；一些企业即使配置了计算机和软件，却只局限在财务部门，局限在计算机“单机作战”；一些企业还出现相关软件不能满足提高预算效率效益的需要，例如在软件的配备上过于依靠复杂的电子报表软件，而没有考虑到电子报表软件最适合于个人用户，却并不适合组织范围上的应用。轻松有效的预算要做到轻松有效地预算，就意味着要让参与预算的人员，从观念上认可和同意预算工作，使他们认识到自己是“做正确的事”，变“被动”的负担态度为“主动”的轻松态度；还意味着要采取恰当的预算方法和手段，提高预算过程的效率，“正确地做事”。具体包括：“预算”激励：预确实是一个十分重要

51、的治理工具，差不多超越了原来“成本操纵”的意义，因此要从整体治理的角度对待预算。企业高级治理层制订企业的进展战略之后，有必要向全体职员传达，使其明确预算同战略过程中的企业使命、战略目标、战略类型、政策、行动打算、程序以及业绩等要素之间的互动关系，明确预算的重要定位，体会各自的预算工作对企业进展的重要意义。充分鼓舞各级经理人和一般职员，对各自的责任业务活动进行资源分析和计算，同时要鼓舞各种业务数据和信息，纵向和横向地充分流通和共享。如此，职员就会普遍感受到在做自己分配而不是主管分配的工作，普遍主动地投入预算工作，从而增加预算和经营打算的匹配度和数据信息的可靠性。方法正确：预算方法的选择，应该重点

52、考虑经营环境、成本结构与组织结构等阻碍因素。不同行业、不同企业，具有不同的特点，经营环境对不同的行业和企业来讲，其复杂程度也相对不同，因此，企业要依照环境的特点选择相应的预算方法。企业的生产过程和系统，阻碍着企业产品的成本结构。不同的企业具有不同技术水平的生产过程和系统，因此它们的生产成本结构也不同。在过去生产过程和系统技术含量较低的情况下，直接人工等变动成本是产品成本的要紧组成部分，固定性制造费用比例专门小。针对此种状况，变动成本法克服了传统的完全成本法在产销量不相同时出现利润不正常，尤其是销量下降、利润反而上升的虚假现象等缺点，成为企业短期预算和决策的有效工具。然而，在新的高技术制造环境下

53、，变动成本的比例愈来愈小，变动成本法将逐渐失去其意义。完全成本法有回归的趋势，但差不多不是过去那种同变动成本法一样，以“数量为基础”的成本计算和预算法了；而是同以“作业为基础”的成本计算和预算法紧密结合。以作业为基础的成本法，与传统的完全成本法和变动成本法之间的不同，要紧在于采纳多元标准，对制造费用进行分配。按照不同作业的成本动因对制造费用进行归集和分配，能够真实反映高技术生产条件下企业的生产成本结构，同时也有利于对企业的增值作业（活动）和非增值作业（活动）进行分类治理。因此，在选择预算方法的时候，要依照各自企业的生产成本结构做出决定。模式匹配：预算模式要反映企业组织结构的变化并与之相匹配。多

54、事业部制组织结构（M型结构），是工业经济时代企业组织的标准结构。在这种结构中，高层治理者掌握着资本、知识以及其它资源，同时按照自己制订的战略意图进行分配，中层经理对资源的使用过程和结果进行监控，而一线经理则是执行者，具体对资源加以运用。这种结构的出现，以资本是要紧资源为基础，目的在于支持企业多元化经营，开发新产品，拓展新市场，以及实施多种战略。为了便于高层治理者分配资源和操纵，建立起了严格的垂直型命令系统，并辅之以正规严格的预算系统和其它信息系统。包括预算系统在内的这些系统，为工业经济时代企业的进展，发挥了十分重要的作用。然而，面对知识经济时代的来临，这种官僚式组织结构开始变得僵化，缺乏应变能

55、力。以知识为要紧资源的知识经济，催生了一种新的N型组织结构。在这种结构中，一线经理富有企业家精神，具有战略思维，经常要做出许多资源配置的决策；中层经理的任务是通过协调不同部门，使之横向集成，以增强企业的竞争能力；高级治理者则是对企业经营现状进行反思，为职员指明方向，并激励他们朝着既定方向前进。这种结构比较精简，以市场为关注重点，对变化具有较强的反应能力。在这种结构中，将会在一线形成许多相对独立的预算单位，由一线经理依照经营环境的特点采取简炼的流程以及“比例预算”等灵活方法，进行预算工作；而高层治理者则能够依照一线经理预算完成情况，及其对企业整体业绩的贡献，以及中层经理在协调资源完成预算方面的表

56、现，决定两者的酬劳，从而间接地对预算工作进行治理。在现实中，不同的企业具有不同的组织结构。更多的企业是具有M型结构及其初级形态的“职能制结构”，既然M型结构是工业经济时代企业组织的标准形式，与其相适应的预算模式自然能够为初级时期的组织结构所借鉴使用。然而，从M型结构走向N型结构，不是在一夜之间就能完成的，因此，在过渡时期就要依照两种结构的“成分”多寡，进行预算流程的建设和预算方法的选择。化繁为简：为了把复杂的预算专业知识和计算方法，对非财务专业预算人员产生的负面阻碍降到最低，除了给予这些人员必要的差不多知识培训之外，应用界面友好、通俗易明白、易于使用的专业预算软件是至关重要的。在利用IT技术方

57、面，还应充分注意预算系统的内部兼容性，以及涉及对外财务报告的外部兼容性。通过互联网进行“电子预算（E-Budgeting）”，不失为一种具有前瞻性的有效方法。作者StephenChen为本刊副文摘编辑。推行全面预算治理有效操纵经营过程神龙公司财务部李汝刚神龙汽车有限公司是由东风汽车公司和法国雪铁龙公司于一九九二年合资组建的特大型中外合资企业，中法合资者均为汽车制造业的佼佼者，不管生产经营乃至财务治理都差不多代表了两国业内的最高水平。神龙公司兼收中法合资者不同的治理哲学和经营理念，并蓄其财务治理的精髓，融合扬弃，形成了有自身特点的财务治理模式。神龙公司财务治理制度的差不多架构为：会计核算制度、成

58、本治理和成本操纵制度、内部稽核和内部操纵制度、全面预算治理制度、内部审计制度以及会计电算化制度。这些制度涵盖了公司内部财务治理的各个方面及要紧操纵点。公司全面预算治理制度和成本治理及操纵制度在整个财务治理制度中起到了举足轻重的作用，逐步形成了一整套“以预算为龙头，以核算为基础，以成本为中心，以效益为目的”的财务治理模式。全面预算治理制度包含预算编制制度、预算操纵制度、预算跟踪制度、预算考核制度和预算差异分析等几个方面内容。年度预算就其结构而言可分为下面几个层面，大致可归纳为营业预算及财务预算两大类，营业预算包括年度销售预算、销售收入预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期间费用预算、

59、损益表（经营成果）预算等；财务预算包括存货预算、应收及应付帐款预算、投资及研究开发预算、现金预算、资产负债表（财务结构）预算、现金流量预算等。其构成详见下图：全面预算包括年度预算和跨度三五年乃至更长时期的中长期预算两个部分。年度预算包括部门日常费用预算、经营成果（利润）预算、财务结构（资产负债表）预算、现金流量预算和投资及研究开发预算等。将当期预算和中长期预算相结合，使三五年内的预算前后衔接，对以后时期的经营活动进行筹划，使公司的经营活动始终有一个长远的总体战略布局。神龙汽车有限公司从成立之日起就建立了全面预算操纵制度，设置预算治理部门财务部治理分部设置预算室，为全公司预算编制、预算调整和预算

60、跟踪及考核的专职机构（预算治理部门），在各部门设立专（兼）职预算治理员，建立预算治理组织体系和预算治理规程，改善会计制度，建立经营信息系统，健全的组织机构和完善的规章制度，为全面预算操纵制度提供了组织和制度上的保证，为预算操纵奠定了基础。一、预算项目的确定，预算的编制实行预算治理制度，首先确定公历年度为预算期，同时妥善设计预算体系，明确公司各部厂为预算责任部门，将所有财务支出划分为若干预算项目。同时为了和成本核算和成本治理制度相衔接，在成本核算系统中按费用支出经济性质逐一设置成本费用项目。在SAP会计核算系统中按预算责任部门设置成本中心，使会计核算和全面预算治理相衔接，实现公司财务治理各种数据