现代企业管理的基础-定岗、定编、定员

1、.：.；现代企业管理的根底-定岗、定编、定员 厦门博格管理咨询 涂满章顾问一、 现有组织构造的特点和问题1、 民营企业1 组织构造的特点和问题部门规范化程度不高；专门化程度不高；规范化程度不高；集权化程度高；职业化程度不高；内部关系复杂。2与市场竞争要求存在较大差距：市场要求-信息传送准确及时；市场反映速度快；对业务人员合理授权，及时满足客户需求；灵敏处置客户要求与市场紧急情况。企业现状-信息传送速度慢，容易失真；决策速度慢，市场反映缓慢；业务人员处置日常事务需求逐级汇报；市场压力上移，下属单位责任不到位。2、 国有企业组织构造特点和问题规范化程度较高；分工程度高、内部控制机制较为完好，事务性

2、任务规范较好，但决策流程长，缺乏最终决策者；规范化程度较高；职业化程度不高；内部关系复杂；受国家政策影响大。3、 目前很多企业内部面临的问题未能充分思索员工利益，企业缺乏凝聚力、分配不公，是大多数员工以为企业内部面临的主要问题，详细如下：战略目的不明确 24.5%缺乏凝聚力，企业文化匮乏 48.1%政策模糊 26.4%未能充分思索员工利益 62.3%不尊重人 11.8%分配不公 42.5%授权不明确 17.9%敬业精神弱化 34.4%团队精神差 47.2%职责不清 41%由于上述特点和问题，企业职能和岗位职责界定不清，进一步弱化了企业的管理控制才干，现状是：部门职能和岗位职责不清，该负的责任负

3、不起来，部门之间、岗位之间经常扯皮、影响了相互之间的协作和配合；制度制定得多，落实得少，更多地依赖于上级的命令，不能按规定制度办事；随意性大，在规章制度、程序以及控制系统的建立和运用过程中、不能按规定办事。也使企业组织运转效率相对低下：每种构造方式，无论是职能制、事业部制还是矩阵制，都只是一种工具，本身无所谓好坏，关键是这种工具能否使组织运转更有效率，实现内部责权关系和外部环境要求之间的协调一致，但是很多企业目前的组织构造曾经表现出一些效率低下的特征：1 决策滞后或质量不高：企业存在着大量问题需求经理以上的人员做出决策，导致决策者负担过重，难以保证决策质量；2 横向协调不畅：各部门习惯于将问题

4、拿到总经理办公会上或晨会上讨论，部门之间短少积极自动的横向沟通；3 部门本位主义：采购部门重价钱轻质量、消费部门重产量轻市场、销售部门中重销售轻渠道，他们总体上表现为重本部门的短期利益，忽视企业的整体目的。二、 构建一个有竞争力的企业组织一 认识企业组织1、企业组织与构造的定义企业组织：是为了实现企业的目的，基于业务流程和信息流，经过分工与协调，使承当一定职责角色构造的人整合起来的有机集合体。企业构造：是指构成组织的各要素的陈列组合方式，也就是组织各管理层次、部门及岗位之间所建立的一种人事、人与人的相互关系。组织设计定义：所谓组织设计，是建立或改造一个组织的过程，即对组织活动和组织构造的设计和

5、再设计，是把义务、流程、权益和责任进展有效的组织和协调的活动，经过组织设计，为企业中的全体人员一一指派任务职责并协调其任务，以期在达成企业运营目的的过程中获得最正确的任务绩效。组织设计任务应由谁来做？随意性很大，目前多放在企业管理部门来做，应经过组织设计逐渐过渡到人力资源部来做。“大人力资源概念-具有战略性价值：关注企业整个战略构思；组织构造设计；企业文化建立；人力资源管理的诸多运作问题。目前战略性人力资源经理缺乏。组织设计内容：1 各岗位职责的专业化，部门的划分，以及直线指挥系统与职能顾问系统的相互关系等方面的任务义务组合；2建立职权、指挥系统、控制幅度和集权分权等部门与部门、人与人之间相互

6、影响、协调和控制的机制；3建立最优化的业务流程和信息流，以及相应的最有效的协调和管理手段，构成一套管理机构，以及与之相配套的支持系统，如指点制度、管理程序、任务规范和规章制度等。在什麽情况下需进展组织设计：1新建的企业需求进展组织构造设计；2原有的组织构造出现较大的问题或企业的目的发生变化，例如企业运营机制转换后，原有的企业组织构造需重新评价和设计；3组织构造需进展部分的调整和完善。目前企业多是第三种情况，战略不成熟，部分调整必然会影响到全局性。假设组织设计完善，以后部分调整就不会影响全局。组织设计应思索的内容：应该建立几个管理层次；设置多少个管理部门；每个职能部门的职责权限是什麽；每一级管理

7、层次又起着什麽样的作用？2、组织构造的方式1 直线型组织：特征：一切管理职能均由行政指点人员担任，不设专门的职能机构。优点：指挥一致，责任明确，效率较高。缺陷：指点者力不从心。适用范围：小型企业。2 直线职能型组织：特征：首席执行官对业务运营部门和职能部门均实行直线型指点;职能部门与业务部门之间仅仅是指点和监视关系。优点：坚持了直线型一致指挥的优点，发扬了职能制的专业化管理专长。缺陷：部门之间的横向联络较差；直线型指点和职能型指点容易发生冲突；信息传送道路长，容易出现官僚景象和组织僵化。处理方法：不少企业经过经常召开大会和部门协调会议的方式理顺部门关系。适用范围：这是一种经典的组织方式，为大多

8、数企业所采用。3 阵矩型组织：特征：同一名管理人员既同原职能部门坚持组织和业务上的联络，又参与产品或工程小组的任务。参与工程小组的成员受双重指点，一方面受原所属部门的指点，另一方面受工程小组的指点。优点：纵向关系和横向关系结合，灵敏性强。缺陷：员工受双重指点，往往会发生一些矛盾和冲突。处理方法：随工程的开场和终了，而设立或解散相应的工程小组。适用范围：需求集中多方面专业人士参与完成的工程或义务。4 事业部制组织：特征：按照产品、地域或顾客来划分事业部；事业部相对独立运营，单独核算，拥有一定的运营自主权，设立相应的职能部门；事业部既是总公司控制下的利润中心，又是产品或顾客责任单位，有本人的产品和

9、独立的市场；总公司的最高管理层拥有财务控制、人事安排、规定价钱和监视考核等大权；事业部经理根据总公司首席执行官的指令行事，并一致指点事业部的各项任务。 优点：对单一产品系列独立运营，有较大的运营自主权，可以根据市场需求及时做出决议。 缺陷：由于事业部之间的竞争，为事业部之间的人员互换、技术交流等带来困难，会影响整个公司资源的配置。 适用范围：规模宏大，产品较多，市场分布较广的企业。3、管理层次与管理幅度管理层次就是一个组织设置的级数，即在组织构造中所表达出来的组织等级，而管理幅度是指一名管理人员直接纳辖的人数。首先，两者存在相互制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度，即管理幅度决议管理层次，一

10、方面，企业指点者的知识、阅历和精神都是有限的，因此有效地指点下级人数也必然是有限的，下级人员受其本身知识、专业才干、任务负担、眼界等的局限，对上级指点的管理也提出了限制。其次，在组织的任务量和规模一定的时候，两者存在互补关系，即较大的幅度意味着较少的层次，而较小的幅度那么产生较多的层次。现代组织更倾向于较宽的管理幅度。影响管理幅度的要素：1管理的复杂性：复杂性随管辖人数的添加而成一定比例的添加；2管理者处置相互关系的频率和每次处置时间：频率越低，每次处置时间越短，那麽管辖的人数就可以多些，反之，就少。受六种情况影响：A 部下受训练程度B 授权恰当、布置义务明确程度C 任务方案制定的科学、可行程

11、度D 企业的产品、技术、市场等变化速度快慢E 管理者控制手段强弱F 管理系统的信息沟通渠道合理与否及信息横向、纵向沟通及时、准确、完好与否。3指点者个人素质：指点者个人素质越高，其管辖的人数就可以多一些，反之就要少一些。确定管理幅度的方法：阅历法：这是由管理研讨机构对不同规模的胜利企业、事业进展调查，经过统计分析之后得出一个指点者管辖几位直接被指点者。通常在上层级别中管辖4-8人，基层那么为8-15人或更多。美国管理学家E.戴尔从调查中得出，大约三分之二的企业管理幅度为5-11人。此外还有“变量根据法，根据职能的类似性、地域类似性、指点与控制、协调任务量、方案任务量等要素，确定权重并打分，得出

12、“建议管辖的人数。这不是人力资源一个部门来做的，而是成立一个技术小组，各部门抽调人员组成。小组成员讨论，确定权重、要素、分数，然后由小组试评调整小组根据修正之后的规范确定管理幅度。4、 组织构造图和组织手册1 组织图的内容包括：组织的正式构造和各行政层次；主要的汇报关系、任务流程和职责范围；组织中不同部门之间的信息传送关系、资金流动关系甚至物流关系提供关于方案、预算和资源分配的框架；成为建立程序、发布指令和设计管理交流系统的根据和根底。组织构造图尽能够简单，如有需求，对所用的专门标志应有直接阐明。2 组织手册的主要资料包括：部门的职责范围；部门的定员定编资料；职务阐明书和职责范围。二 部门划分

13、和职能识别、设计1、 部门划分方法：1 由上而下划分：以最高层管理人员为出发点，由上而下，将企业的各项任务一层层地分解和细化。对最高层任务的划分将导致各级层次的部门划分。例如，总经理对其市场营销任务的划分将会构成低层的销售部、市场部、公关部等部门。由上而下划分的结果是每类任务将落实到部门，而每一个职责将落实到人。这是大多数公司采用的划分方法。2 由下而上划分：先将企业全部必需完成的任务，归并为假设干可以分别由个人担当的任务工程，再将假设干个人组成一个单位，然后再合并为一个部门。例如，将检查广告恳求、计算广告投放数额、填写广告恳求单、联络广告公司等作为公司广告宣传任务的主要内容，由公关宣传部人员

14、担任。广告宣传人员构成公关宣传部，公关宣传部与市场信息部、销售部共同构成了市场营销部的根底。3 以业务流程为中心划分：价值链管理主张，这不仅仅是什么事按什么流程去做的问题，而是以客户为中心，针对客户的需求，经过一定的业务流程去满足客户的事情，对每一个业务从起点直至完成，都要绘制流程图，明确流程中的每个阶段由哪个部门的哪个人承当。2、确定职责范围的原那么：1规范化管理：以随机性为特征的传统管理，虽然大家都知道该怎样干，但都是一些习惯做法，并没有规范化的职责分工和岗位责任制。这也是部门之间产生矛盾的重要缘由，给运营管理带来紊乱，带来不用要的纠纷，使管理者陷于日常琐碎的事务中。所以，经过规范化管理方

15、法可以明确个人与部门的职责，是企业价值链管理中必需高度注重的一项任务。2流程中心原那么：价值链管理强调流程的重要性。传统的观念与原那么是下级服从上级，而在同级之间不存在服从的问题。例如，在制外型企业中，消费与设备维修两个部门的任务要经过调度部门进展协调，这不但添加了扯皮和发生矛盾的时机，而且经常耽搁消费时间，而流程中心原那么强调工序的重要性。3流程搭接原那么：所谓“流程搭接，就是在实行业务流程分工时，有认识地在流程之间安排必要的业务交叉和重叠。类似的例子就是接力赛跑，送棒者要随着接棒者向前继续奔跑一段间隔 ，构成一定重叠，前后两人才干顺利完成交接，并一直坚持高速度。关于部门职能的几点阐明：A部

16、门本职：用一句话准确地反映部门的本质职能。B主要职能：指根本上不变的职能，不因时间推移，不因上级变化，不因部门担任人变化而变化。C兼管职能：专业边境和相关职能，可以在部门之间适当改动责任范围，由上级指点按一定程序调整增减。D部门之间职能和管理范围的留意点：第一，范围上不重叠。第二，职能部门的职能相互衔接，无空白点。第三，随着情况变化，一旦出现明显不清楚、不协调处，应请共同上级及时处置调整。假设没有新情况发生，不要随意改动原有的界定。3、部门职能卡的编制三岗位设置1、岗位分类2、 岗位设置现状调查：对岗位任务量的调查-找出几个关键岗位来做，对几个有争议的岗位来做。在每个岗位上，选择有代表性的员工

17、，让其填写调查表有代表性的员工是指中等程度，既非最好，也非最差，由任职员工的直接上级、部门的最高指点进展相对应的审查，确定岗位的任务量。瞬时察看：在上一种方法还无法确定岗位任务量时采用。3、 岗位设置：岗位-做什麽，做到什麽程度，如何做。岗位设置的根本原那么：因事设岗；规范化原那么；系统化原那么上下左右关系；最少岗位数原那么。4、 岗位定编：方法有：1比例定员法：比例定员法是一种根据相关人员之间的比例关系来计算确定定员人数的方法。2岗位定员法：岗位定员法是一种根据岗位数量和岗位任务量计算定员人数的方法，是根据总任务量和个人劳动效率计算定员人数的一种表现方式。设备定员法：设备定员法是一种根据机器设备开动的数量和班次、工人看管设备定额来计算定员的方法。3设备定员法：设备定员法是一种根据机器设备开动的数量和班次、工人看管设备定额来计算定员的方法。4效率定员法：效率定员法是一种根据一定时间内的消费义务和个人劳动效率确定企业定员人数的方法。利用效率定员法确定定员，有利于保证私营公司的劳动效率，抑制人浮于事的景象。定岗、定编均是对事不对人的 。5、 编制岗位阐明书四人员设置1、人员设置根底-职位阐明书 目的：做什麽事 绩效管理：做到什麽程度 任务流程：指点员工怎麽做 岗位评价：由一把尺子衡量出岗位价值，经过点值转化为薪酬，建立内部相对公平的薪酬体系。 困