风险管理能否提升企业价值

1、.：.；企业可以运用整合风险管理技术来提升企业业务管理活动的绩效，从而到达企业价值增长的目的。风险管理能否提升企业价值？蒋锡麟 赵明我们都知道，企业存在的根本目的是为股东及其相关利益者发明价值。价值的发明可以经过收入的添加以及经济利润的增长来实现。导致收入增长的途径包括：在原有市场上推出新产品，使原有产品进入新市场，在新的市场推出新产品，为原有产品提供新的增值效力，为新产品提供增值效力等。总之，增长必定伴随着创新。企业价值的本质是股权市场上的股权购买者情愿支付的股权价钱。那么，是什么决议了股权价钱？不错，企业的利润程度是要素之一，但它只决议了股权价值的一小部分。“当前的利润顶多只能解释20%的

2、公司价值，其他的那么要由利润的预期增长来决议。这些尚未实现的利润又依赖于预期营业收入的增长。也就是说，企业的价值主要来源于企业未来的增长。企业价值提升的两个途径预期利润增长主要来源于本钱削减和营业收入的增长。因此，通常提升企业价值的途径，是运用企业整合绩效管理Integrate Performance Management，IPM技术，包括基于价值的管理Value-based management、作业本钱管理Activity-Based Cost Management、平衡记分卡Balanced Score Card、经济利润树Economic Profit等。这一系列的管理技术和方法，其根

3、本的出发点都是经过削减本钱和运营规模的扩张而使营业收入不断增长，不断改良和提高企业财务绩效，从而发明价值。然而，无论是削减本钱还是扩张规模，都存在着不确定性。这种不确定性主要表达在二个方面：一是即使采取了适当的管理技术和战略，收入有时还是会出现大幅度的动摇，无法实现平稳增长。这些收入的损失有些是自然灾祸、外部突发事件或者其他外部事件呵斥的，但更多地是由于管理控制失效或者系统的解体呵斥的。二是绩效改良战略本身的不确定性。即使在预先设定条件满足的情况下，这些措施能否可以真正实现预期目的，依然具有不确定性；预先设定的条件能否适宜，也具有不确定性。因此，需求对绩效改良过程的不确定性进展管理。经过对不确

4、定性的管理，保证企业绩效的稳定、继续增长，从而保证企业价值的提升。在企业价值的根本模型中，一项资产的价值是一定时间内期望产生的现金流量，以及对应现金流中的一定风险。在上述模型中，要使得V增长，需求使得CFt继续稳定增长，同时使得i的值变小。值i是投资者对一项投资的收益不确定性的估计根底上要求的预期收益率，不确定性越大，i值越大。因此，我们说，企业价值的增长源于两条根本途径见图1。一是运用整合绩效管理技术，保证企业预期收入的增长而提升企业的价值；二是运用整合风险管理技术，经过提高控制影响收益等财务目的的可变要素和降低收益不确定性的才干，维持收入的继续、稳定增长，降低其不确定性从而降低基于风险的预

5、期收益率，来提升企业业务管理活动的绩效，到达企业价值增长的目的。风险与企业运营目的严密相关。普通来说，企业目的定得越高风险越大，目的定得越低风险越小。风险与企业运营目的严密相关前面我们曾经提到，风险就是关于“未来的不确定性。过去属于已发生领域，效果是好是坏曾经确定；如今是正在发生的领域，虽然存在不确定性，但风险根本可以控制；但一切的人对未来将要发生的事情都不确定，因此，未来存在风险。为了准确度量和管理风险，风险总是定义在未来的某一个时间段内的。例如，企业职工在任务过程中存在人身平安的风险，为此企业要为职工购买人身不测保险，保险合同总是在一段时间内有效的；又如，我们通常用预期现金流折现作为投资决

6、策的根底评价方法之一，是对未来一定期间内的净现金流入预测用折现系数来计算的现值，此处折现系数就是投资者承当未来不确定性带来的风险所要求的报答，这里的风险既包括资金的时间价值，也包括对未来收益的不确定性的报答的折现。风险与企业运营目的严密相关。普通来说，企业目的定得越高风险越大，目的定得越低风险越小。风险对企业运营目的的影响表现为实践行为的结果能够与我们预定的目的之间存在的差距。这种差距能够不仅表如今最终结果的差距如盈利额的差距、损益值；还能够表现为实现途径的差距，即如何实现预定目的同样存在不确定性。 需求留意的是，风险对实现企业的运营目的的影响存在正面与负面两个方面。所谓正面或者负面的影响都是

7、针对结果的判别而言，风险本身无所谓好坏。把风险看作是纯粹的负面的东西，有利于专注防备风险带来的负面效应，但同时有能够忽略风险中蕴藏的时机。“没有风险就没有报答，高风险蕴含着高报答，收益是对承当风险的补偿。为了便于对企业运营过程中的风险进展管理，以到达添加企业价值的目的，我们通常会将风险进展分类。当然，风险的分类规范不是绝对的。国务院国资委中把风险分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险。战略风险是指不确定要素对企业实现战略开展目的和实施开展规划的影响。为减少这些影响，企业要结合市场情况坚持企业的中心竞争优势，选择适宜的产品组合，抓住开展时机，躲避市场损失等方面的风险要素。财务风险包

8、括利率和汇率的变动、原资料或产品价钱动摇、信誉政策等不确定要素对企业现金流的影响，以及公司在理财方面的行为对企业财务目的的影响。市场风险是指未来市场价钱利率、汇率、股票价钱和商品价钱的不确定性对企业实现其既定目的的影响。市场风险可以分为利率风险、汇率风险、股票价钱风险和商品价钱风险，这些市场要素能够直接对企业产生影响，也能够是经过对其竞争者、供应商或者消费者间接对企业产生影响。运营风险是指包括供应链的管理、运营资源的合理调配、关键人员的流动、法律合规、监视检查等涉及公司运营方面的不确定性要素对公司运营目的方面的影响。法律风险是指不同国家或地域法律法规环境的差别性、详细法律法规的新制定和变卦给企

9、业带来的影响。同时，我们也可以按照风险是为企业带来利益还是损失为标志，分为纯风险和时机风险。纯粹风险指不含盈利能够性的风险，如灾祸性风险，大多数运营风险；时机风险是盈利与损失的能够性并存的风险，如战略风险，市场风险等。此外，风险按其来源还可分为外部风险和内部风险。企业的外部风险企业运营的外部环境，包括外部环境本身和外部环境的变化对企业目的的影响，如社会政治风险、供应链风险、市场风险、竞争对手风险、技术革新风险、法律法规风险、自然地理环境风险、灾祸风险等。企业的内部风险那么表如今企业的决策和运营活动中。风险管理曾经从企业金融管理范畴扩展到企业战略层面。 企业风险管理流程企业风险管理是运用普通的管

10、理原理去管理一个企业的资源和活动，并以合理的本钱控制影响收益的可变要素和降低收益的不确定性。整合风险管理，指企业围绕总体运营目的，经过在企业管理的各个环节和运营过程中执行风险管理的根本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理战略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目的提供合理保证的过程和方法。风险管理曾经从企业金融管理范畴扩展到企业战略层面。它不仅包括对企业金融风险的管理，也包括对诸如人力资源风险、运营风险等非金融风险的管理。风险管理根本流程包括以下主要任务见图2：风险识别：搜集风险管理初始信息，认识风险的

11、来源与所在。识别风险，重点任务有三方面：一是检视企业的运营业务范围与工程，尤其是正在进展的业务和新的业务工程；二是检视消费运作过程与管理过程的成熟度；三是检视员工的训练与相关资源能否充足。风险识别风险沟通风险评价选择管理技术绩效评价图2 企业风险管理流程进展风险评价：风险评价包括风险分析、风险评价二个步骤。风险分析就是对产生各类损失的缘由进展了解，是风险评价的根底。风险评价，也称风险衡量，它是风险量化的过程。评价风险重点是损失幅度、损失频率，估计损失频率，目的在于清楚损失次数的概率分配；损失幅度，实践结果与预期结果的偏离程度。然后，结合损失频率和损失幅度对风险的归类。制定风险管理战略，提出和实

12、施风险管理处理方案：基于企业战略确定的风险偏好和风险容忍度也称风险接受才干，结合风险评价的结果，选择相应的风险管理战略，并提出详细的实施方案。根本思绪见图3。风险管理绩效评价。经过风险管理绩效评价，控制绩效，评价过去的决策能否与预期目的一致；调整决策，顺应环境的变化。风险管理绩效评价的程序包括：建立评价规范包括行动规范、结果规范；衡量实践绩效与评价规范的差别程度；调整管理政策，减少差别。信息与沟通。风险管理信息沟通贯穿于整个风险管理过程之中，包括内部沟通与外部沟通。企业内部信息沟通该当至少传达：企业风险管理的重要性，员工在风险管理中的活动与其他人的任务具有相关性，企业风险管理的目的，企业风险偏

13、好和风险容忍度，员工在风险管理过程中的职能和责任。普通的沟通渠道：确保员工在各个业务单元、过程或职能机构之间平行以及向上沟通基于风险的信息；畅通的报告途径，必要时的越级报告和沟通；管理人员需求对员工的报告有明晰的倾听志愿；员工明确报告的相关信息会得到有效和正确的处置；有继续的沟通与反响机制。风险评价的结果企业的风险偏好企业风险容忍度自担风险转移风险相应的风险管理技术躲避风险图3 风险管理战略选择思绪在我国，风险管理实际及运用开展相对滞后，绝大部分企业存在风险管理认识缺乏。我国企业风险管理的特点近年来，风险管理逐渐成为了国际上经济领域的热点。兴隆国家，不仅风险管理实际开展迅速，而且很多企业都已认

14、识到风险管理的重要性，越来越多地将风险管理运用到企业管理的各个方面。尤其是在诸如安然、世通等事件发生后，企业风险管理更加为各国政府、企业以及相关经济组织所注重，美国出台了萨班斯-奥克斯利Sarbanes-Oxley法案来规范上市公司的行为。我国的风险管理实际及运用开展相对滞后，绝大部分企业存在风险管理认识缺乏，缺乏风险管理战略，风险管理处于被动形状，短少风险管理专业人才，以及风险管理技术、资金缺乏等问题。详细表现包括：企业战略与风险管理不匹配。企业制定开展战略时，没有进展战略目的的风险评价，自然就没有相应的风险管理对策；而且目的制定总是急于求成，希望以最快的方式获得报答。结果导致企业在运营与开

15、展过程中承当了过多本身不可接受的风险，又缺乏与之匹配的风险管理战略和措施，导致企业应对市场变化才干不强，产品的生命周期大大缩短、企业开展后劲缺乏、甚至有个别企业在艰苦风险事件发生之时无从应对，导致巨额损失。 企业风险管理多为事后控制，缺乏自动性。目前，企业的风险管理多为事后控制，缺乏系统的、定时的评价，短少积极的、自动的风险管理机制，不能从根本上防备艰苦风险以及其所带来的损失。注重详细风险的管理，缺乏风险管理整体战略。在已实施风险管理的企业中，大部分企业更多地将精神投入到详细风险管理中，缺乏系统的、整体性思索企业风险组合与风险的相互关系，从而导致风险管理的资源分配不均，影响企业整体风险管理的效

16、率和效果。尚未构成企业的风险信息规范和传送渠道，风险管理缺乏信息系统支持。企业内部对风险信息的认识不一致，风险信息的传送未构成协调、一致的沟通体系。对于详细风险，缺乏量化和信息化的数据支持，影响决策的效率和效果。 风险管理职责不清。企业现有的风险管理职能、职责分散在不同的部门和岗位，缺乏明确的、针对不同层面的风险管理的职能描画和职责要求，企业绩效管理和鼓励机制中未包含风险管理的内容，导致缺乏保证风险管理顺利运转的职能架构。整合风险管理与战略目的对接风险管理对我国许多企业来说是一个全新的管理概念。目前世界上最先进的体系化的风险管理机制是建立整合风险管理体系。整合风险管理体系是企业风险管理最前沿的

17、实际和最正确实际。企业整合风险管理体系是指企业围绕运营战略目的，经过在企业管理的各个环节和运营过程中执行风险管理的根本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理战略、风险管理技术与方法、企业风险管理组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统五个关键部分。风险管理战略是指点企业风险管理活动的指点方针和行动纲领，是针对企业面临的主要风险设计的一整套风险处置方案。风险管理组织职能体系是风险管理的详细实施者，经过合理的组织构造设计和职能安排，可以有效管理和控制企业风险。内部控制体系是围绕风险管理战略目的，针对企业战略、规划、产品研发、投融资、市场运营、财务、内部审计、法律事

18、务、人力资源、采购、加工制造、销售、物流、质量、平安消费、环境维护等各项业务管理及其重要业务流程，经过执行风险管理根本流程，制定并实施的一系列政策、制度、程序和措施，对影响业务流程目的实现的各种风险进展管理和控制。风险管理技术与方法是指企业运用包括金融工具等手段来管理、控制、转移风险的一整套措施、技术和方法。风险管理信息系统是传输企业风险和风险管理情况的信息系统，其包括企业信息和运营数据的存储、分析、模型、传送及内部报告和外部的披露系统。 鉴于上述分析，自创国际上兴隆国家的企业风险管理的规范及法规，汲取其在风险管理方面的先进阅历，建立我国企业整合风险管理体系，对加强企业竞争力，促进企业继续、安康、稳定开展具有重要意义：可以从根本上提高企业风险管理程度。整合风险管理体系有利于企业建立动态的自我运转、自我完善、自我提升的