B04-酒店管理执行力-高效执行力课件

1、第1页，共58页。酒店管理执行力 高效执行力叶予舜 2013年8月15日第2页，共58页。3高效执行力第3页，共58页。关注细节与执行力No.1No.2个人高效执行力修炼No.4提升领导执行力的策略No.3提升团队执行力的法则课程四大模块本章讲述No.1及No.4二讲4第4页，共58页。第一讲关注细节与执行力5第5页，共58页。目录一、管理是一个系统工程二、关注细节与执行力三、人们常犯的执行力错误四、竞争危机与执行力研究五、全方位提升执行力6第6页，共58页。一、管理是一个系统工程7导入：麦肯锡七个S示意图组织STRUCTURE战略STRATEGY技能SKILLS人员STAFF体制SYSTEM

2、S作风STYLE共同的价值观SHAREDVALUES第7页，共58页。二、关注细节与执行力天下大事，必做于细 观念的改变杀鸡就要用牛刀细节造成的差距千里之堤，溃于蚁穴1%的疏忽导致100%的失败8第8页，共58页。伟大源于细小的积累 要了解竞争对手，但目标并不是它打败你的是你自己魔鬼存在于细节之中企业家要对细节无限的爱时针、分针与秒针科学管理的魅力就在于精确、标准、精细创业很刺激，管理很平淡9第9页，共58页。微利时代的精细化管理细节决定成败细节是执行力价值的前提没有细节管理执行力难以发挥10第10页，共58页。三、人们常犯的执行力错误11第11页，共58页。1.执行力错误面面观过分追求完美只

3、追捧明星员工急功近利快速成功盲目迷信创新定位错误只奖励做表面文章的人到处都是工作重点不放弃任何机会超级管理严密监控忽视细节12与心理、性格、能力相关的多种类型第12页，共58页。2.执行力错误的根源 个体方面技能素质 文化素质品德素质 思想素质身体素质 综合性评估 组织方面外环境外部不可抗拒因素社会因素、自然灾害、流行病、战争、事故内环境从管理上看：人才、战略、机制、制度、文化、工作流程从业务上看：市场策略、技术不平、生产设备、工艺流程决策层综合素质资源方面：资金、原材料、政府关系13第13页，共58页。四、竞争危机与执行力研究1、企业管理者究竟该思考什么？心理学、管理学、领导学组织行为学、社

4、会学14心理人行为规律性第14页，共58页。2、企业管理者究竟该怎样思考？ 改善心智模式15个体群体组织内在素质制度流程机制文化 赖以实现我们人生价值或组织目标的经济基础目标方法行动利润HR团队执行力第15页，共58页。五、全方位提升执行力1、什么是执行力组织行为学的三种形态 执行是个人完成任务的行为 执行是团队达成目标的过程 执行是组织决策、运营、操作的系统集成执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化方式执行是一门学问16第16页，共58页。员工执行力的三层含义1.基础智能3.技术技能2.心理性格能力17智商 （IQ：Intelligence Quotient）基础文化：学历和其它综合性

5、知识情商 （EQ：Emotional Quotient）灵商 （SQ：Spiritual Quotient）事业心和使命感，主动工作的意愿敬业精神、责任感、忠诚持续不倦的行动习惯，积极心态与热情具备完成工作任务的潜在胜任能力实际完成工作任务的显在操作能力 技术创新和能力提升的自觉能力第17页，共58页。2、不同层次人员的执行力工作重心的差异性18决策层管理层执行层强调战略性体现方向性强调有效性体现策略性强调技术性体现执行力理 念机 制制 度方 法流 程第18页，共58页。3、怎样全面提升执行力个人执行力提升综合素质：身、心、智与品、技、勤组织执行力提升战略、策略、计划组织、管理、控制凝聚力、向

6、心力、行动力团队学习与持续创新领导执行力的提升19第19页，共58页。4、执行力的三个核心流程20核心流程人员流程战略流程运营流程 是将战略与运营结合起来并加以实施的根本力量 是将人员与运营结合起来的桥梁，是运营的内容 是实现战略目标和展现人员执行能力的过程第20页，共58页。4、执行力的三个核心流程21三结合示意图人员流程战略流程运营流程执行力第21页，共58页。22一分钟练习（3分钟准备）： 学员自愿上讲台作自我介绍，形式多样、独具特色，要求以积极的心态体现出热情与活力。限时1分钟，50秒提示。（超时者请大家鼓掌请其下台）第22页，共58页。23提升领导执行力的策略第四讲第23页，共58页

7、。目 录一、领导执行力的三个基本条件二、提升领导执行力的八个原则三、建立4R模式的执行系统四、执行的“三讲四化”方法论五、领导执行力创新与管理艺术24第24页，共58页。一、领导执行力的三个基本条件25第25页，共58页。1、领导人必做的七件事（1）了解企业，了解员工你了解你的员工吗？不要以为你什么都知道面对现实大处着眼，小处着手思考任何事情的基点设定目标及其优先顺序回顾时间管理的方法想明白了再动手26第26页，共58页。1、领导人必做的七件事（2）跟踪目标，解决问题目标是我们期望达到的结果目标还是我们考核业绩的依据要解决问题，不是叙述问题，更不是牢骚满腹论功行赏，奖优罚劣执行力体现在坚持实施

8、，不仅是追求制度完美让员工成长 了解自我27第27页，共58页。2、构建执行力文化 构建执行力文化的重要性改变人的行为之前要改变其思想改变其思想之前要改变其价值观价值观是执行力文化的核心从改变信念和行为开始用统一的价值观充实员工头脑愿景激励，给员工未来的期望有制度约束，但不要依赖纪律28 制度一般指要求大家共同遵守的办事规程或行动准则; “纪律” “遵纪守法”，这里说的“纪”就是指纪律。要求人们遵守业已确立的秩序、执行命令和力行自己职责的一种行为规则。第28页，共58页。2、构建执行力文化将薪酬与业绩挂钩无论如何要树立制度的权威性适时建立真正有效的考核机制展开有效的企业沟通沟通是管理的重要手段

9、没有沟通就没有管理减少内耗，形成合力领导人以身作则其身正，不令而从29第29页，共58页。3、知人善任用能执行的人 你该用什么样的人心态积极，行动力强不要追求完美，人无完人 找到你需要的人最高的不一定是合适的合适的才是最好的注意不同时期的用人策略 如何做到知人善任 人才评估与培养30第30页，共58页。二、提升领导执行力的八个原则以利益为中心原则 企业怎样生存企业危机时的典型特征赚钱才是硬道理企业与政府机关的最大差异不要指望任何人，包括银行企业的根本目的是什么 不能为公司创造价值的行为都属无用企业的慈善行为是策划的结果衡量价值的尺度在于和利润的关系31第31页，共58页。20/80的聚集原则

10、遵循“二、八”法则检验的标准看其与利益的相关程度做20%重要的 复杂会导致误解，简洁会排除迷惑用“唯简”思维处理复杂问题做好日常简单事最重要面对众多诱惑，专一对待简约组织层级和会议简洁的设计、简短的距离和简要沟通32第32页，共58页。开发原则 执行力开发的要点三个核心流程的完善与结合(人员，战略，运营）加强培养，改变观念加强培养，建立积极心态加强培养，提升技能倡导行动力 判断执行能力的标准自己所领导的员工的质量是否建立了真实的执行文化33第33页，共58页。分层原则管理层次与执行力特征区别高层的执行力体现在哪里？中层的执行力体现在哪里？基层的执行力体现在哪里？ 对表现不同的员工加以区别对待提

11、拔那些注重执行的人倡导执行，精神引导执行力逐渐建立起一种执行文化事实与数据原则 如果强调什么，就把它纳入考核34第34页，共58页。双赢或不交易原则 对等交换目的：要想别人考虑你的利益做法：首先你要充分考虑对方的利益不要与那些只考虑自己利益的人长期交易分享或共享原则 与其另立炉灶，不如借用或共用整合的观念杠杆原则 给你一个支点，去拨动整个团队35第35页，共58页。三、建立4R模式的执行系统36R1（Read-all)执行的计划/预算系统R2（Responsibility)执行人岗位职责系统R3（Review)执行效果的检查系统R4（Result)执行结果的考核系统第36页，共58页。1、R1

12、（Read-all)执行的计划/预算系统计划/预算系统的目的是落实战略规划，它在执行系统中起到一个驱动的作用具体步骤公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标计划及业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算计划在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划 以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要内容是销售计划与关键成功措施两部分根据经营预算计划与关键措施，各业务层/销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体行动上根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算37第37页，共58页

13、。R2（Responsibility)执行人岗位职责系统岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系 具体步骤：根据预算计划明确公司所需的关键岗位设定关键岗位工作职务权限明确部门岗位设置：各个部门设多少职位， 什么职位，这些职位到底是干什么的。根据岗位评估进行岗位职责说明明确业务层面的考核指标明确各个岗位的考核指标责任书签订：通过法制化明确双方的责任和义务38回顾职务说明书的内容第38页，共58页。3、R3（Review)执行效果的检查系统业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管理，即建立周期性的总

14、经理监督和指导体系。针对企业经营过程中出现的问题，找出原因改进行动、优化管理。具体步骤：业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分构成质询业绩跟踪的内容不仅包括财务类的目标，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案39第39页，共58页。4、R4（Result)执行结果的考核系统通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工 。考核的标准应当是建立在企业

15、和员工都满意的“双赢” 基础上 40考核的执行力体现在： 考核机制是否真正建立起来 员工对考核的满意度如何 是否真正持续坚持考核第40页，共58页。具体步骤：在年初层层签订责任制合同在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增/减幅以及奖金按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵，实行10%优者重奖，5-10%劣者尾数淘汰（辞退）41第41页，共58页。四、执行的“三讲四化”方法论42三讲讲平衡讲结果讲危机四化简单化流程化量化框架化第42页，共58页。讲平衡没有授权和控权便没有领导这是领导的基本职能和特点决定的43工 作目 标决策执行领导者被领导者控权授权领导环境第43页

16、，共58页。44最低点高授权高控权高授权低控权低授权低控权授控适度高授权高控权低授权高控权在授权与控制之间寻找一个最佳点两个维度，两种倾向第44页，共58页。讲结果、讲危机讲结果企业的根本目的是什么？计划、组织、领导、控制的方向在哪里？员工考核又考核什么？一切围着利润的增长讲危机危机意识：温水青蛙（要有理性和远见，你才能得到更多更好的）及时采取防范行动突破危机转折点：危机公关45第45页，共58页。温水煮青蛙据说有个人做了一个实验，将一只青蛙仍进煮沸的开水里，青蛙会马上弹跳出来得以逃生，然而当将一只青蛙放在冷水里，然后慢慢地将水加热，青蛙在在逐渐升温的温水里游来游去，最终当青蛙意识到受不了时想

17、跳出来，可此时已经晚了，青蛙最后被活活地煮死在温水里。青蛙虽然隐约可以感觉外界温度在慢慢变化，却因为习惯的惰性而丧失立即往外跳的动力，最后被热水煮熟而不自知。惰性是青蛙被温水煮死的真实原因，可是为什么有这种惰性呢？大概因为缺乏改变现状的动力，也可能是满足现状，也可能是对现状不满意但还不足以导致改变，很多人也一样，不拒绝改变，但拒绝被改变。当种种问题就在眼前，要么改变，要么面临淘汰，在没有退路的情况下绝大多数人会爆发，而当种种改变是一种循徐渐进方式时，人会慢慢的默认这种变化，而且会随着这种变化而产生本质性的变化。这时的人就像那只温水里的青蛙，其实是很危险的。46第46页，共58页。大部分危机可定

18、义为四个基本问题你知道什么？你何时知道？采取何种措施？如何确保此危机不再发生？47现代公司应具备良好的危机公关意识惟有如此，才能及时遏止危机，最终走向成功。第47页，共58页。危机公关481.风险与机会并存！2.把危机化解在萌芽阶段3.面临风险，做出决策4.危机事件需要集权管理5.畅通的信息沟通渠道6.危机管理体系第48页，共58页。四化把复杂的过程简单化其关键是要抓住问题的实质，把其中最重要的东西进行高度的概括和浓缩，把细枝末节的东西暂时放在一边从而简单化把简单化的东西量化把简单化的东西量化从而达到可衡量性把量化的因素流程化流程化讲究的是次序，目的是把执行行动分为轻重缓急 把流程化的因素框架化目的是公司的执行流程进行制度化，形成书面性的材料以后，如果执行