丰田生产方式日大野耐一

1、丰田生产方式（日）大野耐一第 1 节：中文版序一第 2 节：中文版序二(1)第 3 节：中文版序二(2)第 4 节：原版序言第 5 节：前言第 6 节： 因石油而第 7 节：丰田生产方式的两大支柱第 8 节：将人的智慧赋予机器第 9 节：个人技能与团队协作的乘积效果第 10 节：降低成本是目标(1)第 11 节：降低成本是目标(2)第 12 节：反复问 5 个“为什么”第 13 节：彻底分析浪费第 14 节：现场主义第 15 节：团队作业第 16 节：从超市得来的启示第 17 节：究竟何谓“看板”第 18 节：流水线生产是基础第 19 节：向“均衡化”第 20 节：让“看板”促进工作改善第 2

2、1 节：“看板”的灵活性第 22 节：在需要的时间提供需要的信息第 23 节：正视浪费的危害性第 24 节：挖掘一切潜力第 25 节：需求决定一切第 26 节：从“省人化”到“少人化”第 27 节：忍术式经营第 28 节：赚钱的工业工程第 29 节：两位杰出人物第 30 节：福特方式和丰田方式第 31 节：逆向思维和企业家精神第 32 节：低速增长下提高生产效率第 33 节：后记第 1 节：中文版序一中文版序一学习 TPS，振兴 CPS管理学院院长、教授中国机械工程学会工业工程分会大野耐一先生的丰田生产方式可以说是世界制造业史上的一大，这本著作诞生以来，立即风靡全的教父”。该荣誉至今无人能及。

3、球，被奉为圭臬。作为丰田生产方式鼻祖，大野耐一被誉为“企业人缔造的丰田生产方式（TPSToyota Production System），引起了制造业的，震撼性地冲击了人塑造的“福特式生产方式”。即便是极为低调内敛的大野耐一，对于自己这本源于第一工作现场的生产管理作品，也极为自信，他说：“如果?福特一世仍然在世的话，必定采用类似于丰田生产方式的管理模式。”人在之余，开始和学习。麻省理工学院的研究，把丰田生产方式总结为“精益生产理念”，说它“是一种不做无用功的精干型生产系统”。通用汽车利用加州与丰田的合资公司，间接地学习 TPS 真髓；福特汽车则采取把丰田（）公司的员工吸引过来的策略，打造成 T

4、PS 的福特版；而克莱公司则向已经TPS 化了福特取经学习；德尔福这个全球最大的汽车零生产商也实施了 TPS，行业学习带来的效果是惊人的。在也是一样，丰田生产方式正逐渐渗透到邮政公社、防卫厅等部门，引起学术界的关注；全球汽车业顶级赛事F1 大奖赛新赛季中，丰田车队也开始引进这一方式。我本人是从学术的角度来研究丰田生产方式的，TPS 的本质应是工业工程与丰田文化和管理模式相结合的产物。大野耐一先生的学生原丰田公司生产部部长中山清孝先生也曾和我谈到这样的观点。而大野耐一先生正是早期赴美学习到的 IE，但他可贵之处在于能够将的 IE 与丰田的进行有机的结合与创新。他的TPS 体系的每一个内容：改善；

5、准时化（JITJustime）；看板管理；（包括人因素的）自动化；标准作业等都体现了上述的特点并具有很好的实践性。丰田生产方式是提高企业生命力的一整套理念和方法的体系，丰田生产方式堪称是表达丰田竞争力之名著，也是生产管理的标杆。丰田生产方式不仅吸纳了通用汽车公司的“多品种少量生产”的理念，还采纳了福特公司的“彻底的合理化和成本降低”。也可以说 TPS 是将通用和福特的优点进行了有效的吸收和本土化创新。自该书以来，丰田生产方式早已经成为国际通用的企业管理领域的教科书。很多人，包括现在出的很多书，实际上都没有准确总结丰田生产方式的实质，或者说没有说透。现在，我很欣喜地看到，最正宗、最原汁原味的丰田

6、生产方式了，这是丰田生产方式最原本的东西。自 20 世纪 80 年代以来，中国许多制造企业都一直在学习和推广丰田生产方式，但大多往往照猫画虎，效果不佳。现在，这本书给提供了走进大野耐一的很好机会。只有弄懂了大野耐一先生关于丰田生产方式最根本的东西，我国制造业才能够真正吸取精命。”我认为 TPS 绝不是简单的己所用。大野耐一先生：“ 丰田生产方式是一次革，而是先进的管理技术和本企业特色的管理模式的有机结合。丰田生产方式的为中国企业和管理界零距离走近丰田，走近 TPS，走近大野耐一提供了一个学习契机。虚心地研究 TPS，最终极的愿望是将来丰田生产模式，创造、振兴自己的 CPS(ChinaProdu

7、ction System中国生产模式）。正如今天的丰田在 TPS 的支撑下，用几十年的时间通用汽车一样。这不仅是我作为学者的愿望，也企业家和管理者，甚至整个中国制造业的愿景。第 2 节：中文版序二(1)中文版序二为创新力而学习丰田生产方式教授、博士生导师中国工业工程2005 年 8 月 8 日创造新的竞争优势商业公开宣布：“创新力经济”已经悄然出现！创新力经济是公司为公司进化、已经实施了几年的新一代经济活动。他们定义创新力经济是，由创意的想象力和创新宰的新的经济阶段，即通过组织的创新推动经济的发展。他们认为，面对“创新力经济”“知识经济”已黯然无色。因为，过去在公司主宰的知识经济环境下，与大部

8、分价格、质量和（硬）相关的知识与数字化是公司的天下，但是现在这类左脑工作已经快速地向薪酬低廉、劳动力训练有素的亚洲和东欧国家，如印、中、匈、捷与俄等国转移。2005 年 11 月改变世界的机器的第一作者?沃麦克（James P. Womack）在将这种世界性的经济称为“一次全球性的”。因此，从“知识经济”转向“创新力经济”正在开始变成当代世界经济发展的主流。面对这种形势，我国已经公开提出：“走创新道路，为建设创新型国家而奋斗”的目标。它中国民族企业的发展开始从开放初期的“淘金”时代正式步入“以创新能力推进结构调整和提高竞争力为中心”的新时代。根据近十年的学习、研究和实践提出获取与各类组织创新力

9、的四大技术群，它们是：支持竞争目标、和决策的“竞争技术”；指导组织成功创新的“创新设计与管理的理论与方法”；系统保证创新质量的“现代质量管理与六西格玛法”；支撑创新力经济的生产方式“丰田生产系统 TPS”，它在与中国经常被称为“精益生产 LP”。因为，正如?沃麦克等人的那样，这种生产方式的理念“可以适用于任何国家与地区的不同制造业和不同的工厂和不同的（企业）文化”。同时，他们还公开为中国企业推行精益提出建言：“中国制造业者的最佳是”，“在全球化的震荡中自我保护”，“稳定地提高的生活水平”；因为“没有一个国家可以在低廉工资基础上在全球竞争中建立长时间的绝对优势”，“但可以通过精益生产和精益理念来

10、维持优势”。1990 年的改变世界的机器一书将“丰田生产方式”称为“精益生产”，是我国学术界和工程界熟知的术语。在 20 世纪 90 年代我国学界与生产企业对从“转口”的TPS 充满热情和期望，十年前某汽车企业就已经宣布实现了“一件流”的精益生产方式。但是，这种努力并未获得真正的成功，十几年来对实施精益生产的热情冷却了，“看板和一件流的喧闹声”销声匿迹了。更令人的是，2004 年同时获得一系列来自国内外的消息：国内业界终于发现某个声称采用了精益生产方式的公司其生产线在事实上并不执行精益的；长期对日贸易的对“看板（Kanban）”理解与中文翻译提出质疑；来自工业工程师杂志的两篇报导称：“生产的轿

11、车成本高于底特律的因为没有利用精益生产在轿车的成本中劳动力的成本只能占 5%”。因此，低廉的劳动成本优势无法造就轿车生产的低成本优势 ，他们还中国的轿车无法出口到。另一则消息是“一个在华工厂的厂长化了 7 个月的时间首次成功地在大陆的工厂中实现了精益生产”。显然，今天“精益生产”及其正宗的“丰田生产系统”成为的心结和尚待揭开的谜团。庆幸的是，博文经管中心和铁道首次正版引进翻译由丰田生产方式的创始野耐一著的丰田生产方式。它将为了解到：揭开多年来迷惑不解的疑团和正确学习与利用它的真谛。从本书中可以创造丰田生产方式的目的是“为了同欧美汽车工业的大量生产抗衡，为了（使丰田公司能够）生存下去”。从 40

12、 年代中开始在大野耐一主持下创造了适合国情与市场实际的“多品种少批量”的丰田生产方式，其目的在于“彻底杜绝企业各种浪费，以提高生产效率”。第 3 节：中文版序二(2)让我国学术界与业界走入歧途的原因是，为了“找出一条适合经济环境的独特方式，但又不想让别家公司，特别是不想让先进国家轻易地了解它一直推行和强调 Kanban 方式或包括人因的自动化”，使“人们难以理解它”而有意“制造”和“诱导”形成种种误解和。揭开丰田生产方式的真谛，可以从大野耐一的原著中了解到如下丰田生产的理念、系统与方法：“从（顾客的）需求出发”、“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本；“丰田生产方式是以多品种少批量方造出便宜的产

13、品”，而这种生产方式是密切结合丰田公司竞争实际经过许多年努力和改进的综合结果，是丰田公司今天成为世纪汽车领头羊的根本原因；丰田生产方式是对福特生产流水线和超市管理的继承和发展；“准时化（JIT）和自动化（Jidoka）”是贯串其中的两大支柱；“丰田生产方式是一种生产方法，而 Kanban 则是一种管理方式”和“”；“彻底分析浪费”的要点是“提高效率只有与降低成本结合起来才有意义”和“（生产线的）每个环节都要提高，（才能）收到整体效果”；“丰田生产方式在形式上属于”拉动方式，而并非只与拉式生产方式对应；丰田生产方式能有今天优异成果的原因是“不可拘泥于形式的 Kanban 或个别现象”；正视自己的

14、生产现场改进企业的素质才能“谋求提高生产效率”等等。同时，应该的是：在阅读本书时必须定下心来认真地学习和思考，不要试图走捷径，以搞清楚式TPS 的真谛，清除国内外的各种误解。例如，某些的著作或文献中对 TPS 与企业信息化关系的误解只有仔细阅读本书第二章的第 20 节才能搞清大野耐一对企业信息化的看法，才能释疑。因为大野耐一公开说明：“丰田公司绝不使用电子计算机”，但是“只把它当作一种工具使用”，“坚决那种忽视人的作用，提高成本的利用计算机的方法”，只有“在必要的时间提供（才）必要的信息”、不是“一步到电子计算机头脑就行动通”的，“丰田生产方式是立足于工业头脑的生产方式”了解这些在 70年代就

15、已经明确观点后不仅不会再相信实施 TPS 与信息化的说法，而且对企业的信息化可能是会起画龙点睛的作用。最后，应该特别说明的是，主张既要学习丰田公司的 TPS 也要学习的精益生产与管理；既不主张照搬 TPS 也不主张照抄精益生产，而应该是在学习它们的基础上理解其精神实质、从自己面对的顾客群、资源和企业的实践出发构思与创造大地上有生命力和可以做出贡献的新生产方式。期望通过本书的为我国众多的民族企业和学术界构思、创造和实施 生产方式的新生产方式，为中华民族伟大的复兴和建立创创新适合我国实际的“精益式”或称“丰田式”的做出贡献！第 4 节：原版序言原版序言早稻田大学理教授 村松林太郎世界各国正在对生产

16、方式进行各种各样的研究，在也诞生了非常优秀的生产方式。丰田生产方式这一革新的生产方式是丰田汽车工业公司现任副社长（译注：相当于副总经理）大野先生，在大约三十年前开始研究的；今天，不仅取得了丰硕的成果，而且极具发展前途。一般来说，在由数目很多的生产工序的多工段生产方式中，有“推动方式”和“拉动方式”两种。前者是根据某个时期的需求和在制品的库存量，计算出计划生产量，根据各个工段某个时期标准资料，确定先行生产时间，并从前面的工序开始一步一步地设计出产品的生产方式，这也是一般普遍推行的生产方式；后者是最终工序在某个时间只让前面的工序送来需要数量的物品，并使这种作法贯穿整个生产过程的一种生产方式。这两种

17、方式各有千秋。采用何种方式，并使其得到有效的利用，营责任方面的观念和实践上的创造与努力。这要取决于企业经营者和管理者在经丰田生产方式在形式上属于后者，如果想知道为何今天它能有优异的成果，就不能拘泥于形式的“看板”或个别的一些现象，理解其基本的想法和创意才是最重要的。另外一点，不能忽略丰田公司具有的基础，即为了将这种观念付诸实践，通过采用丰田生产方式，力争在提高人的能动性的同时提高综合性的效率，在长达三十年的时间里，扎扎实实积累起来的丰富的全公司性的创造性业绩。如果没有这种基本性的理解，而单纯从形式上导入“看板”，恐怕会产生很多不良的。从这个意义上说，丰田生产方式的最高这本书，对产业界是有极大意

18、义的。大野先生，此次把他自己的理想和创新的构思合盘托出写成我在长时期内观察着丰田生产方式，从大野先生的中，学到了很多生产体系方面的理论和形式。观念以及支持这种和观念的丰富的创造性成果大野先生的秉性，虽然看来固执，但却有一种坚强的意志，常常敢于打破固有概念，建立新的、符合实际的生产体制和制造技术；而且，还能以长期的多方面经验中积累的科学观点来检验生产部门，并促进准确而又迅速的。可以说，他的这种技术是不可多得的。通过阅读本书，仅取其中一个事例应用于现场，恐怕难以取得有效的改善。如果真正想改善企业的素质并谋求提高生产效率，那就需要正视自己的生产现场，开动脑筋仔细琢磨本书的真正含义。倘若如此，即使企业

19、的种类和形态与丰田有所不同，也能够判断哪些内容对自己公司的发展是重要的，并知道应当如何进行改进。到目前为止，尽管大野先生做过很多和现场指导，但是历史性系统地论述大野先生的经营观念、根源以及在此基础上产生的丰田生产方式的著作还未出现。从这种意义上讲，且还要向企业的经营者和管理者此书。不仅要向指挥生产的人，而:来源: 一起中文网(ht) 自网络收集整理制作,归原作者和所有,下载后请在 24 小时内删除.如果喜欢,请正版.第 5 节：前言第 5 节：前言前 言丰田汽车工业公司副社长 大野耐一1973到，在石油条力量。季石油爆发后，丰田生产方式才开始逐渐引起社会上的关注。原因就是人们重新认识后的经济低

20、速增长的形势下，丰田汽车工业公司的业绩比其他公司相对更好，具有更强的抗萧二战后，的汽车工业普遍受“多品种少量生产”这个市场状况的制约。丰田生产方式在这种环境下应运而生。为了同欧美汽车工业的“大量生产”相抗衡，为了生存下去，种生产方式及生产管理方式逐渐清晰化、规范化。经过多年的反复摸索，终于使得这丰田生产方式的目的在于彻底杜绝企业各种浪费，以提高生产效率，是丰田公司的历史产物，始于丰先生，经丰田先生，一直到今天。的初衷是找出一条适合于经济环境的独特的方式，但又不想让别家公司，特别是不想让先进国家轻易地了解它，甚至不让他们留下一个完整的概念，而一直推行和强调“看板（KANBAN）方式”或“包括人的

21、的自动化”。因此，人们难以理解它，也是很自然的。经常听到别人讲，丰田生产方式及其运用“看板”，似乎有它的。许多人直接或间接地向我们询问丰田制造方法。不仅企业界，而且在大学教生产管理的教授，或是做管理顾问的，也都非常关心和注意这个问题。在此，对于关心丰田生产方式的一切，深表谢意。然而，在逐渐引起人们的注目，国内各种行业已正对之加以研究的过程中，我感到，一部分内容被加以误解了，或者各取所需地被加以了。其中最明显的例子，就是把“丰田生产方式”片面理解成“看板方式”。其实，“看板”只是丰田生产方式运用之一，并不是说只要采用“看板”就能相应地提高生产效率。况且那种通过“将驰的。转协作厂家”来提高本公司经

22、营业绩的意图，是同丰田生产方式的完全背道而因此，为了让人们正确地理解和运用丰田生产方式，让尽可能多的人理解究竟了这本书。丰田生产方式，我写为使大家能够正确理解丰田生产方式，特别把重点置于说明。方面，因此没有举出太多案例，此点预先加以另外，一部分人对丰田生产方式所做的曲解性的一切事物，都可由历史做出结论。，对此，我不加任何辩解和说明，因为我坚信世间的第 6 节： 因石油而因石油而1973石油爆发以后，社会上对丰田生产方式开始表现密切的关注。应该说，石油对、企业以及个人生活等各方面的影响都是很大。第二年，经济一落千丈，增长率降到零，当时整个产业界都有万劫不复之感。由于经济，各家公司一筹莫展。这时，

23、丰田虽然有所减少，却仍较其他公司为多，所以颇引人注意。人们说，丰田这家企业的结构是经得起冲击的远在石油大。之前，我就经常讲，什么叫做丰田式的制造技术和丰田生产方式，但当时却没有引起人们多石油之后，1975 年至 1977 年，丰田的逐年增加，逐渐拉大了同其他公司的差距。于是，丰田生产方式便开始引起了注意。在 1973 年之前，处于经济持续高速增长时代。当时企业的生产采用方式还是可行的。但是，到了高速增长停顿下来、增长率下降的时期，的有计划大批量生产方式便行不通了。二战后 1950 年至 1951 年，对于现在这么大的汽车产量真是不敢想象。而远在此以前，为了降低成本，开发出了“少种大量”生产汽车

24、的方式。这个方法已深植于服。的社会之中，但在则显得水土不而的课题就是如何在“多种少量”的生产方式下，开发出降低成本的方法。从 1959 至 1960 年到以后十五，为了在经济上达到相当的高度成长，很多企业曾采用与相同的，从人，的“少种多量”的作法，因此产量效果处处可见。但是，如果一味模仿这种大产量方式是相当1950 年以来对此种观念深信不疑。用“多种少量”的生产方式制作较便宜的汽车，除非是否则不能开发出来。因此，由人开发的生产系统，始终一直被认为能够所谓的大产量生产方式。丰田生产方式是以“多种少量”方造出便宜的产品。“多种大量”的生产方式固然是相当不错，但是因为在石油以后的低成长时代，大家都要

25、努力去降低成本，所以丰田生产方式才们注意。第 7 节：丰田生产方式的两大支柱丰田生产方式的两大支柱“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本,而贯穿其中的两大支柱就是：（1）准时化（JUSTIME，简称 JIT）；（2）自働化所谓“准时化”，就是在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。如果公司上下都能做到这一点，起码在丰田汽车工业公司物资和财务上给经营管理造成负担的“库存”问题几乎给解决掉。，就能把在从生产管理方面来看，这也是理想的状态。但是，像汽车这样由几千个零组成的产品，把它的全部工序加起来，就会得到一个庞大的数字。要使这一切工序的生产

26、计划都保持一丝不乱的“准时性”的状态，那是极其的工作。生产现场的计划好像是为了改变才制定的。造成生产计划出现变动的务管理上的差错、出次品、返工、设备故障和出勤变化，等等。很多，其中有估计上的错误、业因此，一旦前面的工序发生问题，后面的工序就必定出现停工待料的状况。不管你是否愿意，仍不得不让生产线停止或变更计划。如果对这种状况置之不理，仍把生产计划按各道工序去执行，前一道工序所生产的零序脱节；另一方面，还会发生某些零 短缺，而仓库里却有一大堆用不上或不急需的零率就会降低，最后导致企业效率下降。就会同后一道工。这样，生产效更糟的是，在生产现场的各条生产线上，无法区分正常状态和异常状态。或者对异常状

27、态处理迟缓，或者实际上由于人多而零制造过多，却无从下手改进。因此，如果要满足“准时化”将需要的零，在需要的时间，按需要的数量供给每一道工序的条件，采用过去那套管理方法，即把生产计划下达到每一道工序，由前一道工序把零办法，那就绝对无法很好完成工作。送到后一道工序的老打破常规，产生“看板”究竟怎样才能做到“准时化”在需要的时间供应需要数量的、需要的东西呢？我喜欢逆向思考问题，生产的流程就是物的移动，于是，我试着逆向考虑物的传送问题了。传统思考方法是“前一道工序向后一道工序供应工件”。在汽车的生产线上，材料经过加工成为零件，然后再将零件组装成一个，在朝最后的组装线移动的过程中，就是说，随着前一道工序

28、向后一道工序前进的过程中，汽车主体就逐渐成形了。我倒过来观察了生产流程。：如果“由后一道工序在需要的时刻去向前一道工序领取需要数量的、需要的东西”，行？那样做的话，不就是“前一道工序只要生产后一道工序所需求的数量就行了”吗？不是只要明确提出“某种东西需要多少”，就可以把许多道工序联系起来了吗？于是，我就设想：是否可以通过一种在各道工序之间轮流传递的“看板”来控制生产量，即需求量呢？进行了种种试验，最后确定出以下做法：以生产工序的最后一道“总装配线”为起点，开始给装配线提出生产计划；而装配线上用的零的运送方法，也从过去由前一道工序向后一道工序运送的方式，改为“由后一道工序在需要的时刻到前一道工序

29、去领取需要数量的、需要的东西，而前一道工序则只生产所需领取的数量”。根据上述情况，把生产计划下达给最后的组装线，指示什么时间、生产多少什么类型的车，这样组装线便依次向前一道工序领取所需求的各种零；用这种倒过来运送的管理方法一步一步逆着生产工序向上推进，一直上溯到原材料供应部门，并给以连锁性的同步化衔接，这样就可以满足“准时化”条件，管理工作量便可减到最低限度。在这一过程中，用于领取工件或传达生产指令的就是所讲的“看板”。关于“看板”，后面将详细描述。这里，让读者了解丰田生产方式的基本状况。丰田生产方式的基本是前面讲过的“准时化”和后面要讲的“自动化”；“看板”方式则是顺利推行丰田方式段。汽车是

30、一种必须重视安全性的产品，所以不可缺少的要素是某厂的某条生产线、某台机器是否正常，要一眼就看得明白，这样可以及时采取防止再次发生异常情况的措施。因此，我把“自动化”作为支撑丰田生产方式的另一大支柱。第 8 节：将人的智慧赋予机器将人的智慧赋予机器丰田生产方式的另一个支柱是“自动化”，但不是单纯的机械“自动化”，而是包括人的化”。的“自动一按电钮就自动运转的机器愈来愈多。而且，最近，机器的性能有了很大提高，或者说已经是高速化了。因此，倘若稍微发生什么异常情况，譬如不同规格的材料混进了机器，边角料卡住模具，设备和模具就会损 坏；同时，丝锥一旦折断，就会造出没有螺纹的不合格品，几十只、几百只不合格的

31、残次品，眨眼间就会堆积如山。这样的自器，既不能防止不合格品的大量生产，也不具有自动监视机器故障的功能。因此，丰田公司需要的不是单纯的机械自动化，而是强调“包括人的的自动化”。这种“人性自动化”的精神，产生于丰田公司的创始人丰机。（18671930）老先生发明的自动织布老先生的自动织布机，在经线断了一根或者纬线用完的时候，能够立即停止运转。因为装上了“使机器能够判断状态好坏的装置”，所以它不会出现次品。丰田公司的“包括人的的自器”就是指“带自动停止装置的机器”。无论是丰田公司的任何一个工厂几乎所有的机器设备，包括新的和旧的都装有自动停止装置。例如，“定位停止方式”、“全面运转系统”、“质量保险装

32、置”之类的安全装置。总而言之，它们就是赋予人的智慧的机器。这同时也大大改变了管理的含意。因为当机器正常运转的时候用不到人，人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候去处理就可以了。所以，一个人可以管理好几台机器；随着跃地提高。的逐渐减少，生产效率就会有飞换个角度看，这就是说，倘若人总是围着机器转，一有异常状况就取代机器，那么，异常情况就也不会消除。有这样一句：“问题能藏一时，不能藏一世。”材料、机器本身有问题，假如修理时总是避开管理监督的耳目，这样到什么时候都无法改进，而且成本也降不下来。发生异常情况时停下机器，是为了把问题搞清楚；知道毛病出在什么地方，也就好改进了。我因此产生一个想法，那就是在

33、手工作业的生产线上，如果发生异常，也要作业员自己按下停止开关，让生产线立即停止。第 9 节：个人技能与团队协作的乘积效果个人技能与团队协作的乘积效果如何推行“自动化”，全凭各生产现场的管理、监督发挥智慧。它的关键在于赋予机器以人的智慧，同时还要设法让操作者即人的单纯“动作”变成“工作”，而使人与设备有机联系起来。那么，丰田生产方式的两大支柱“准时化”和“自动化”是一种什么关系呢？，这可以用打棒球来做比喻。“准时化”是发挥球队队员间相互配合的协作精神，“自动化”则是提高每一个队员的个人技术。棒球场上的每个选手，相当于生产线上的各道工序。他们只有及时控球，相互密切配合，才能准确击球，快速跑垒，并成

34、功触垒。丰田生产的全部工序也是如此，要做到及时密切的配合才能有条不紊地做到出色的集体协作。生产现场的管理、监督，就如同棒球队，也就是击球、守卫和跑垒的指挥者。一支强大的棒球队，总是掌握着能够应付任何局面的协作技巧，即全局打法。一个能掌握“准时化”生产现场的生产团队，就如同一个配合默契的棒球队。“自动化”的作用就是，杜绝生产现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品。为此，平时就要了解 “标准作业”的情况（这相当于各个运动员的能力），而在发生不符合这种状况的异常情况（即运动员发挥不出他的能力）时，就要通过特别训练使那个运动员恢复本来的水平。这是的职责。这样，通过“自动化”就能彻底实行“目视化管理

35、”，发现生产现场的弱点。而对棒球队来说，就是发现每个选手的弱点，这时，就要立即研究出提高选手水平的措施。无论在棒球锦标赛中，还是在棒球锦标赛中，获胜的球队都有一个共性：团队协作与个人技术都很棒。很好地发挥二者相结合的效果，就了一个球队的竞争力。同样，“准时化”和“自动化”并存的生产现场，比任何地方的任何组织都更具优势。第 9 节：个人技能与团队协作的乘积效果个人技能与团队协作的乘积效果如何推行“自动化”，全凭各生产现场的管理、监督发挥智慧。它的关键在于赋予机器以人的智慧，同时还要设法让操作者即人的单纯“动作”变成“工作”，而使人与设备有机联系起来。那么，丰田生产方式的两大支柱“准时化”和“自动

36、化”是一种什么关系呢？，这可以用打棒球来做比喻。“准时化”是发挥球队队员间相互配合的协作精神，“自动化”则是提高每一个队员的个人技术。棒球场上的每个选手，相当于生产线上的各道工序。他们只有及时控球，相互密切配合，才能准确击球，快速跑垒，并成功触垒。丰田生产的全部工序也是如此，要做到及时密切的配合才能有条不紊地做到出色的集体协作。生产现场的管理、监督，就如同棒球队，也就是击球、守卫和跑垒的指挥者。一支强大的棒球队，总是掌握着能够应付任何局面的协作技巧，即全局打法。一个能掌握“准时化”生产现场的生产团队，就如同一个配合默契的棒球队。“自动化”的作用就是，杜绝生产现场中过量制造的无效劳动，防止生产不

37、合格品。为此，平时就要了解 “标准作业”的情况（这相当于各个运动员的能力），而在发生不符合这种状况的异常情况（即运动员发挥不出他的能力）时，就要通过特别训练使那个运动员恢复本来的水平。这是的职责。这样，通过“自动化”就能彻底实行“目视化管理”，发现生产现场的弱点。而对棒球队来说，就是发现每个选手的弱点，这时，就要立即研究出提高选手水平的措施。无论在棒球锦标赛中，还是在棒球锦标赛中，获胜的球队都有一个共性：团队协作与个人技术都很棒。很好地发挥二者相结合的效果，就了一个球队的竞争力。同样，“准时化”和“自动化”并存的生产现场，比任何地方的任何组织都更具优势。第 10 节：降低成本是目标(1)降低成

38、本是目标人们常常使用“效率”这个词，如生产效率、管理效率、经营效率等等。现代企业追求“效率”，就是为了达到企业的根本目的“降低成本”。不只是丰田汽车工业制造企业的利润都是通过降低成本获得的。成本加利润决定着产品价格，这种“成本主义”将最后的价格又转了消费者，对现代汽车企业而言，是行不通的。的产品在竞争的市场上，接受着消费者挑剔目光的审视。消费者从不考虑产品的成本是多少，他们关心的是该产品对自己是否有价值。假设由于成本过高而定价昂贵，消费者就不会问津。对社会性强的制造企业而言，为了在竞争市场中存，降低成本才是上策。在经济高速度增长时代，通过增加产量来降低成本并不么形式，降低成本则并非易事。要降低

39、成本已无妙计可言。但是，在经济低速增长的今天，不管采取什充分发挥人的能力，提高劳动价值，熟练地使用设备和机械，彻底杜绝浪费，当前产业需要的就是这种理所当然的传统而综合的经营系统。“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本。上面已经谈了支撑这种的两个支柱。这种生产制度是在的土壤中自然产生出来的。而且，在当前全世界都着经济低速增长的时代，这种经营系统对任何行业都能够发挥显著功效。生产流水线的建立要打破这种在机械工厂车工管车床、焊工管焊接的保守模式，不是轻而易举的事情。这在尽管办不到，但在只要想干就能办到。实际上，丰田生产方式的建立，就是从我本人向这种旧体制开始的。以 1950 年 6 月发生的业也因此得

40、到发展。为开端，产业界因特殊军需品订单带来的繁荣，恢复了生气，汽车工这一年对丰田汽车工业公司来说是多事之年。四月到六月，因裁减员工发生了劳资纠纷，接着，爆发前丰田社长便引咎辞职了。尽管出现了军需订货的繁荣，但还远远没有达到大量生产的地步。总之，产品种类很多。多品种、少量生产的状况依然没有改变。当时，作为举母工厂的机械车间，我开始通过小规模的试验，改变了机器设备的排列次序。我将那种把许多工件集中起来加工然后送往下一道工序的作法，变成按照加工工序布置不同的机器设备，一件一件加工工件，也就是改成生产流水线。1947 年，把机器排成“二字型”或者“L 字型”，试行一个操作者管两台机器；到 1950 年

41、，又改为“字型”和“口字型”，尝试着让一个人看管不同工序的三台机器、四台机器。当然，这些革新遭到来自生产现场的抵触。这种抵触不是因为工作量的增加和作业时间增多，而是因为当时的一些熟练工人不管技术水平好坏，都有一种手艺人的倔强脾气。他们从过去一人看一台机器变为按工序顺序看管多台机器，而且还要做多种的工作，既要车床，又要铣床、钻床等等。自然，阻力是很大的。而且，实际做起来，又发现存在各种问题。例如，机器加工完毕后仍不能停止，或者由于调整过多、技术不够熟练致使操作发生等等。这类问题逐渐得到明确，并给我指明了前进的方向。尽管我当时年轻气盛，但还是稳打。急于求成并非上策，所以要从上注意去克服急躁情绪，做

42、到稳扎需求为王前面依次谈了有关丰田生产方式的基本和需求才得以具体实现的。及其基本结构。强调的是，这些都是有了各自的明确目的今天，改进丰田汽车工业公司的现场工作，依然是根据需求进行的。对于没有需求的地方进行改进，不是改进的设想成为泡影，就是改进的效果达不到投资的预期目的。“需求是发明之母”，可以说，怎样才能发现现场所存在的需求，是大力推动整个企业改进工作的关键。一点一点地建立了上述丰田生产方式，也都是从要“三年赶上方法这样一种强烈需求出发的。”就必须发明杜绝浪费的新操作例如，“后一道工序去前一道工序取工件”的构思就是这样产生的。过去的老办法是前一道工序不管后一道工序的生产情况如何，源源不断地把大

43、量加工完毕的工件传递过去，造成下一道工序工件堆积成山。而后一工序忙着确保用于放置工件的场地和寻找物品，反而忽略了重要的生产。因此，若想排除这些浪费，则必须控制前面工序的生产。正是有了这种需求，才诞生了和以前完全相反的工序。第 11 节：降低成本是目标(2)于是，我在机械加工车间做了，改变机器的排列，建立了流水线，不仅杜绝了积压产品所造成的浪费，而且实现了操作生产效率的有意义的一人看管多台机器，确切地说，就是实现了“负责几道工序”。这样，能一两倍提高便形成了。前面已经谈过，这种管理不同工序、多工种的几台机器，在呢？是很难实行的。但在为什么可以做到一个原因就是，没有欧美那样按工种建立的组织，因此，

44、从单一工种过渡到多工种，虽然有阻力，但能够比较顺利地进行。这一事实并不说明的按企业组织的工会组织比欧美的按工种组织的工会组织弱，关键是由于历史和文化的不同所造成的。一般来说，按不同企业组织的工会是发生纵向社会联系的团体，流动性较小；欧美按不同工种组织的工会是发生横向社会联系的团体，性较大。但是，具体情况又是怎样的呢？的制度是，车工始终是车工，焊工是焊工；的制度是，在生产现场，工人既要能车床，也要开动铣床，又可以开钻床，而且还能焊接，能够学会和掌握多种技术。两者相比，哪一种更为优越呢？孰优孰劣很难确定。形成这种不同体制的原因，主要是两国间在历史和文化上存在着差异。它们各有优点和缺点，只要发挥自己

45、的优点就可以了。的体制是每个操作都掌握多方面的生产技术，参与创建生产现场的总体系，即我所说的“制造技术”，使其发挥重要作用。正因为如此，人们才有干劲儿。只有做到这一点，才能充分体现他们的劳动价值。需求是等不来的，必须每时每刻主动去抓。有时把自己 到走投无路的境地，这时才能发现需求。真正的那么，在经济低速增长时，企业的最大需求是什么呢？再说一遍，就是在不要求增加产量的条件下，如何提高生产效率。第 12 节：反复问 5 个“为什么”反复问 5 个“为什么”你对于一种现象连续问五个“为什么”了吗？这样做，说来容易，做起来就难了！比如，一台机器不转动了，你就要问：(1) “为什么机器停了？”“因为超负

46、荷，保险丝断了。”(2) “为什么超负荷了呢？”“因为轴承部分的润滑不够。”(3) “为什么润滑不够？”“因为润滑泵吸不上油来。”(4) “为什么吸不上油来呢？”“因为油泵轴磨损，松动了。”(5) “为什么磨损了呢？”“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”反复追问上述 5 个“为什么”就会发现需要安装过滤器。如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问 5 个“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。自问自答这五个“为什么（WHY）”，就可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的“真正的原因”

47、(HOW)。“为什么丰田汽车工业公司里，一个人只能管一台机器（而丰田纺织公司里一个青年女工却能管 40、50台自动织布机）？”提出这个问题，就能得到这样的解答：“因为机器没有配备加工完毕就停止的装置。”由此得到启发，便产生了“自动化”的想法。“为什么不能做到准时化生产呢？”针对这个问题，便会得出“前一道工序出活过早过多，不知道加工一件要用几分钟”的。于是，因启发而导出“均衡化”的设想。“为什么会出现生产过量的浪费呢？”针对这个问题，会得出因为“没有控制过量生产的机能”的据此展开便产生“目视化管理”的设想，进而导出“看板”的构思来。，丰田生产方式的根本目的在于彻底杜绝浪费。这一点已一章讲过。“为

48、什么会产生浪费呢？”由于提出了这样，就探讨了企业继续存在的条件即利润的意义，甚至于人的劳动价值的本质也就可以获得。就生产现场而言，我当然是重视“数据”的，但我最重视的却是“事实”。一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效。因此，我就反复提出 5 个“为什么”。这神。了丰田式科学态度的基本精第 13 节：彻底分析浪费彻底分析浪费关于彻底杜绝浪费的这一基本想法，最重要的是充分掌握下述两点：(1) 提高效率只有与降低成本结合起来才有意义。为此，必须朝着以最少量的产品这一方向努力；、只生产所需要数量的(2) 关于效率，必须从每一个操作以及由他们组织起来的生产线，进而以生产线为中心的整个工

49、厂着眼，每个环节都要提高，以收到整体效果。现在，就让具体展开谈一谈上述问题。在 1950 年整顿和随之而来的军购机遇的情况下，丰田的，我把一些想法付诸实行的是下面几件生产现场处理了如何增产不增人的大问题。作为生产现场的一个事：在一条生产线上，10 个人 1 天制造 100 个产品。如果根据这种现状来考虑，这条生产线的生产能力是 1天 100 个，每个人的生产率是 1 天 10 个。但是，如果仔细观察生产线和操作的动作，就可以发现，有生产过量的，有停工待料的。从时间和日期看，他们之间的生产效率非常不同。假设对此加以改进可以减少 2 个人，结果，8 个人能生产 100 件；如果不减少这 2 个人，

50、1 天就可能生产 125 件。看来，这 25 件就是生产能力的增加部分。实际上，在此以前每天就有生产 125 件的能力，只是由于不必要的作业和过量生产的浪费把生产25 件的生产能力浪费掉了。从上述情况看来，无论是就每一个生产来看，还是就整个生产线来看，只把真正必要的事情当作工作来考虑，而把除此以外的事当作无效劳动来考虑，就可以得出如下公式：现在的能力 = 工作 无效劳动(浪费)(作业 = 劳动 无效劳动)只有使无效劳动（浪费）成为零而使工作的比例接近 100%，才是真正的提高效率。丰田生产方式追求按需生产，因此，要将减少，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合。因此，以运用丰田生产方式为前提

51、，要彻底找出无效劳动和浪费现象来：(1) 过量生产的无效劳动；(2) 窝工的时间浪费；(3) 搬运的无效劳动；(4) 加工本身的无效劳动和浪费；(5) 库存的浪费；(6) 动作上的无效劳动；(7) 制造次品的无效劳动和浪费。（各种浪费 从左到右 图下文字分别是：过量生产的浪费 等待的浪费 搬运的浪费 加工的浪费）通过彻底杜绝这些浪费来大幅度提高工作效率是可行的。在这种情况下，当然是只允许生产需要数量的产品，所以就要发现多余的。从一定意义上讲，丰田生产方式也是把剩余清楚地区分出来的体系。我听说有的工会由此而疑神疑鬼地认为，丰田生产方式岂不是采取裁员？丰田生产方式的根本不是那么龌龊的。经营者的任务

52、就在于真正掌握多余的数量并采取有效的安排。对于经营者来说，必须极力避免使企业陷入这种境地：出现景气需要增加生产时，就招工来应付局面；出现时，就临时解雇或者要求自愿退职。另一方面，对于作业而言，杜绝工作中无效作业是同提高个人的劳动效率相对应的。第 14 节：现场主义现场主义我是彻底的现场主义者。这是因为我从年轻时起就是在生产现场的不断磨练中长大的。当了负责经营的管理者以后，也就不能离开企业的主要也许就更离不开生产现场了。来源的生产现场了。不，不妨说，反而是现在当了企业主要，在副社长室里冥思苦想，倒不如到生产现场的各个角落，直接获得第一手的生产信息和感受直接的刺激。因为一直是处在现场的缘故，所以在

53、那里较能获得满足，现场主义正符合验。个性，这也是多年所累积的经这是 1937 至 1938 年的往事了。在丰田纺织厂任职期间，有一次，为了编写上司让拟的一份有关纺纱的标准作业表，我吃尽了苦头。当时，我只得到丸善书店买来一些有关标准作业的书籍之后才把它整理归纳写成。我痛感一个好的标准作业表在办公桌上是编写不出来的，要多次到第一生产现场，加以反复修改，才能亲手制订出一个完美的、令每个人都能看明白的标准作业表来。第二次期间，当我调来丰田汽车工业公司工作之后，不用说，第一件事就是号召大家制订标准作业表，因为在实际工作中它很管用。当时，熟练工人都从工厂抽到战场上去了。生产现场逐渐变成由外行男女工人机器的

54、地方了。这样，生产现场当然就更加需要标准作业表了。我认为，从制订生产现场基础的标准作业表开始，直到丰田生产方式的形成，这条道路走过了 35 个年头，当时的经验成为根本推动力。而且，我的现场主义的起点也是从这里开始的。在丰田汽车工业公司的各工厂内，也是在热衷于丰田的协作企业的生产现场彻底实行了“目视化管理”。生产现场的柱子上都明确地贴着标准作业表。这样，抬头谁都可以清楚见到被称为“工序指示灯”的生产线停车板，发生故障的情况可以一目了然。在运往生产线的零箱边上，附着所谓丰田生产方式象征的“看板”，它一方面指示要把需要的东西、在需要的时刻拿到需要的数量对实际加工件的工序做出提示，另一方面又发挥作业指

55、令的功能。如果要将“目视化管理”作为丰田生产方式的管理，首先就要熟悉标准作业表。亲定标准作业表身在生产现场的人必须亲自动手订立标准作业表。因为要想让别人了解，自己首先必须做到彻底清楚明白。丰田生产方式的重要基础之一的标准作业表，必须要写进一些什么内容呢？里面要贯穿一些什么样的现场理念呢？通过探讨设备配置与机构配备，改善加工方式，筹划自动化，改良工具，运送方式和贮备合理化等等来彻底杜绝无效劳动和浪费。同时，安装“防装置” (能自然地消除次品、作业差错、人身等的装置)以防止不良现象的重新发生，通过将现场工人的智慧赋予设备来保持高效率的生产。而所有这一切的基础，就是标准作业表。标准作业的关键是，如何

56、才能在高效率生产的各种条件下，更有效地把物、机器和人的作用组合起来。丰田汽车工业公司将这种组合的过程称之为“作业的组合”，而这种组合集中起来的结晶就是“标准作业”。关于制订标准作业表，其基本内容，同我 40 年前在纺织工厂制订的一样，不过，现在丰田汽车工业公司的标准作业表是彻底了原则，并在丰田生产方式方面起着“目视化管理”的重要作用。当然，丰田汽车工业公司的标准作业表也明确地记载着标准作业的三个要素：(1) 周期时间；(2) 作业顺序；(3) 标准存活量。周期时间或时间,是指生产一件工件或一辆汽车需要几分几秒的时间而言。这是由生产量即需求量和机器的开动时间来决定的。一天的需求数量，以劳动时间除

57、一个月的需要数量就能算出来。周期时间是一天的需要数量除劳动时间得出的结果。虽然周期时间被确定了，但因制造者的不同也会出现个人差异。人们常说：“时间是操作的。”多数的“慢”是由于操作和程序不对头而产生的。如何纠正，就要看现场监督(组长、班长)的本领了。至于如何对待熟练程度低的新进作业，我会说：“要用三天的时间把他们训练好。”这个意思是说，要好好指点作业程序、要点和窍门，同时要用明确标志来指导他们早日摆脱返工或错拿零等一类无效劳动。为此，必须手把手地教，这会增加作业对监督的信任。同时，另一方面，要促进作业与作业间的相互联系，要创造能够“互助”的条件。因为活是由人来干的，如果由于稍许的个人差异或因身

58、体情况造成的参差不齐，就会把上一个从事这个工作的人干的活抵消了。这就如同接力赛中传递接力棒一样。这些方法一方面可以完成周期时间内的标准作业，另一方面可以培养“人和精神”。作业顺序，顾名思义是指操作在运送工件、机器上活儿、下活儿等时，按时间先后排列的工件加工顺序。必须要注意的是，这不是产品沿着流水线移动的作业顺序。标准手持，是指作业时，一些必要工程上的在制品，以及停留在机台的物品而言。一般而言，标准手持虽然与机器布置相同，但是依照加工工序作业时，附在各个机器上的东西，即足够使用，工程之间不必存货；但是，如以相反的工序作业时，在各个工序之间，均有必要存置一个(如果是两道工序时，就要存置两个)。丰田

59、生产方式，不仅要做到及时使零到达各生产现场，就是标准存货量亦非更严格设定不可。第 15 节：团队作业团队作业在上面所谈的周期时间问题时，受。提到了“人和”问题，即“合作”问题。在这里，谈谈自己的感本来，工作和运动之间存在着许多共同点。在固有的比赛中，不论相扑、剑道还是柔道，多数是个人比赛。的说法，这些都不叫做比赛，而赋有“求道穷理”的意思。这和手艺行业重视手艺人的个人技能是相同的。随着西洋文明的输入，西洋的团体运动亦跟着传入。工作的世界也开始现代工业化，人们之间的团结即“团队合作”，已比工匠个人技艺更为重要。例如，8 个人划的赛艇，9 个人打的棒球，6 个人打的排球、11 个人踢的足球，左右胜

60、负的关键都在于合作。有趣的是，假如合作不好，那么，尽管有一两个选手也未必能够获胜。实际上，的生产也是按编组进行的。10 个人或者 15 个人做一项工作，是需要每个人都发挥自己的作用去共同完成的。拿流水作业来说，从原材料直到制成一件产品，也是每个角色通过分工合作才可以完成的。这时，团体协作就更显重要了。彼此协作共同完成了几件产品，比起一个人在这一流水作业中完成几道工序或钻几个孔重要得多。我过去常对生产现场的人讲划船的例子。船由 8 个人来划。4 人在左，4 人在右，划得不好，船就走得弯来弯去。假如说，我力气大，他力气小，干脆自己顶两个人划吧，一个人便大划特划起来，结果就会造成，小艇闯不能沿着直线