XX公司授权管理内部控制业务流程

1、.：.； 6/6XX公司授权管理内部控制业务流程 本流程所称授权是指在分配任务的时候，赋予下属相应的权益，准许下属在一定范围内调度人力、物力和财力；同时在任务中，允许下属自行做出决议，以达成义务。 一、业务目的 1 战略目的 1.1 规范公司授权管理运作机制，提高公司运作效率，保证公司战略目的和运营目的的实现，维护公司整体笼统和投资者利益。 2 运营目的 2.1 保证授权体系规范，能有效鼓励公司员工，加强团队合力。 2.2 采用合理的授权加强公司竞争力，不断创新和加强企业的灵敏性，加强组织决策的效率和程度。 2.3 授权体系能保证公司人才贮藏，有利于人才梯队建立。 3 财务目的 3.1 授权体

2、系的建立，能有效提高公司任务效率，降低运转本钱，为更好的实现企业财务目的提供保证。 4 合规目的 4.1 授权体系的建立、执行必需符合国家法律、法规和公司内部规章制度。 二、业务风险 1 战略风险 1.1 公司授权管理机制不健全，出现授权混乱、反复授权、授权过度、授权失控等情况，呵斥公司运作不正常，妨碍公司战略目的和运营目的的实现，损害投资者利益。 2 运营风险 2.1 授权体系过于保守，不能有效鼓励公司员工，加强团队合力。 2.2 授权不当或授权手段、方式不合理，呵斥公司损失，将减弱公司竞争力，不利于企业不断创新开展和企业灵敏性的加强，降低组织决策的效率和程度。 2.3 授权制度执行不彻底，

3、无法为公司提供人才贮藏，呵斥公司管理人员缺乏后备力量。 3 财务风险 3.1 授权体系不合理，呵斥公司任务效率低下，管理本钱增大，危害企业财务目的的实现。 4 合规风险 4.1 授权体系的建立、执行违反国家法律、法规和公司内部规章制度的规定，受四处分。 三、 业务流程步骤与控制点 1 授权体系的建立及同意 1.1 公司成立以公司董事长任组长的授权管理指点小组，小组下设办公室，与综合管理部合署办公，综合管理部担任人任办公室主任，担任日常任务。 1.2 授权管理指点小组担任公司授权体系的规划、建立、调整，授权管理指点小组直接向董事会担任。 1.3 授权管理指点小组的责任是建立全公司有效的授权体系，

4、目的是做到人尽其才，减少资源浪费，在让员工承当起责任的同时，又可以有效鼓励员工，既能培育员工，又可以让员工拥有成就感。 1.4 授权管理指点小组根据公司中长期开展规划和公司管理现状，对公司各部门、各岗位进展调查研讨，提出行之有效的公司授权体系建立框架。 1.5 公司应该根据不同开展阶段的战略需求，来调整公司的授权体系。 1.5.1 公司的授权体系必需与公司的战略开展一直坚持完美匹配。 1.5.2 公司的授权体系必需在顺应公司开展的范围内进展调整，调整必需应适度进展，调整的方向应和企业的战略开展需求相呼应，顺应公司的营运情况，以充分发扬整体和个人的优势，获得更多的收益。 1.6 授权体系的建立应

5、遵照的原那么有： 1.6.1 一致指挥原那么，在授权过程中，要坚持一人只对一人担任、一人向一人汇报任务的原那么，不能多头指点，以免使下级无所适从，呵斥指挥的混乱。 1.6.2 逐级授权原那么，公司内部的授权，应从最高层组织开场，自上而下地逐级授权，直至最低层组织，不能越级授权。 1.6.3 职权明确原那么，公司各个组织层次的职权，包括已授出去和未授出去的职权，都必需非常明确，最好采用书面方式公布于众。 1.6.4 职权与职责相对称原那么，职权是执行义务的权益，职责那么是完成义务的义务，两者必需相称。行使职权的同时就该当负有相应的职责。 1.6.5 例外处置原那么，在普通情况下，根据已有的规定由

6、各级组织行使本人的职权和履行本人的职责。但是，在例外的特殊情况下，可由上级来处置不测出现的问题。这样，既能坚持稳定性的正常管理任务，又能应付特殊性的例外管理任务。 1.6.6 职权绝对性原那么，公司内部的上级组织职权授给下级之后，并不减轻上级组织的责任。没有一个上级人员可以由于授权给下级人员而就对上级组织不承当责任。上级人员对下级人员的行为是担任任的。这种责任的绝对性，就要求遵照职权绝对性原那么。上级虽然授权给下级，但又保管着收回授权的权益。 1.7 根据公司的开展情况，至少每五年授权管理指点小组应在调查研讨的根底上，遵照以上原那么，拟订公司授权体系建立调整初稿，报总经理审查。 1.7.1 授

7、权体系建立初稿至少应包括目前公司授权概略、存在的问题和缺乏、调查中搜集到的意见和建议、体系的建立对公司开展的影响、体系框架建议、体系风险分析等。 1.7.2 授权体系调整初稿至少应包括目前公司授权体系概略、运转情况及暴显露的问题、调查中搜集到的意见和建议、体系对公司开展的影响、对体系的调整建议、调整风险分析等。 1.8 总经理对初稿进展审定，提出修订意见由授权管理指点小组修订，总经理对修订后初稿签署审核意见，报董事会审议。 1.9 董事会召集公司相关人员，必要时外聘专业人员对初稿进展评审，评审过程中授权管理指点小组全体人员参与，根据评审意见进展修正，董事会对评审后的初稿予以审议。 1.10 授

8、权管理指点小组以董事会同意的授权体系建立调整方案为根据详细担任公司授权体系的建立调整。 2 授权方案的编制及审批 2.1 授权是有方案有组织地分担责任，需求仔细地进展安排。公司各职能部门每年年末，根据次年任务安排和目的，编制各部门岗位年度授权方案，交部门担任人审定后，报授权管理指点小组或相应机构审批。 2.1.1 年度授权方案至少应包括授权人、被授权人、授权事项、授权范围、责任和权限、对被授权人的检查与指点、特殊情况的处置、授权风险等。 2.1.2 年度授权的编制，应从最高层组织开场，自上而下地逐级编制，直至到基层管理部门，不能越权授权。 2.1.3 授权的编制过程中，被授权人确实定必需建立在

9、对其日常调查、评价的根底上，由于授权者与被授权者的关系都是建立在彼此信任的根底上，品德操守是一切信任条件中不可短少的一项。 2.1.4 授权应向公司各岗位后备人才倾斜，让其接受锻炼，以利于公司梯队人才的培育。 2.2 授权管理指点小组或相应机构召集部门担任人等相关人员，对各部门授权方案进展评议、调整后予以审批。 2.2.1 授权管理指点小组或相应机构对部门授权方案汇总、整理，逐项核对，对部门授权方案不合理的，要坚决调整，应杜绝人为限制授权的情况发生。 2.2.2 对授权方案审批过程中，要对权益进展制约和平衡，保证授权不失控，责权益相互结合。 2.2.3 授权风险评价是审批的重点，要留意授权能否

10、适当，被授权人有无承当风险的认识和责任，授权能够给公司呵斥的损失。 2.3 授权方案同意后，将作为各部门年度权限分配的根据，各部门应按方案编制权责划分表。授权方案执行过程中，如有调整，应提交授权调整报告，阐明调整理由和影响，报同意机关审批。 2.4 授权应采取正式的方式，由部门担任人签署授权书，并将授权结果汇总列表，以正式文件的方式下发部门内每位员工及相关部门。 3 授权的日常管理 3.1 授权人应向被授权人移交履行职务所必需的资料并提供相应的条件。 3.2 公司成立后备人才调查组定期进展调查、测评、分析，确定其作为公司的某些职位岗位后备人才。 3.2.1 对后备人才，综合管理部担任定向搜集有

11、关资料，如履历、在公司中的职位、个人开展方案、业绩总结等。 3.3 公司必需经过建立完善的授权管理体系而非采取个人行为，经过其加强授权后的风险控制。 3.4 公司经过建立战略指点下的绩效管理体系，并经过充分的沟通，加强对授权下运营的控制，保证授权下的部门都能在与战略开展一致的方向上营运。 3.4.1 绩效管理是在战略性绩效考核目的设立后，不断地经过绩效管理沟通，阶段性的评价来保证授权后的公司能坚持在既定战略上开展。 3.4.2 对授权下的绩效管理不能只采取简单的控制授权，不但要对被授权人明晰的描画职权范围，而且要经过有效的指点，使他们知道如何行使职权，并根据被授权人的管理阅历来进展量身订做的适

12、度授权，同时要鼓励一切的被授权者本人做出相对的决议。 3.5 授权人不能随意干涉被授权者的决议，而是经过定期书面汇报，当面讨论和直接察看来进展运营的指点与监控。 3.5.1 授权人经过良好的绩效沟通来传送企业的价值观及对被授权人的任务提出方向性建议，不能事必躬亲，以利于获得被授权人更多的信任和支持。 3.6 授权人授权后不能放任不论，应制定相对的紧急应变方案，采取减少风险的措施，防患于未然。 3.6.1 授权人要亲密留意风险发生的能够性，应尽能够预测被授权者能够遇到的各种问题，列出一切能够发生的风险以及应急措施，定期检查各项风险的发活力率。 3.7 授权人应合理采用例外管理，视情况来采用例外管理。 3.8 授权人在公司授权体系框架下建立关键的风险控制目的，在确认授权的关键风险控制要素后，如预定的时间或者详细的预算管理限制，有效地制约和监控被授权者的行为。 4 授权的监视与检查 4.1 授权的实施情况由各级授权管理指点小组或相应机构日常监视，也可委派各级人事管理部门详细执行。 4.2 审计监察室该当每半年对授权情况进展一次专项审计，并将审计报告报送董事会，同时抄送监事会及总经理。 4.3 监事会有权对授