从美国零售发展史看社区团购

1、美国零售发展史的启示美国零售发展史对中国零售业的未来有着许多借鉴意义，原因在于中美都有着广阔的国内市场、相对开放的竞争环境、从业者也都不断努力提升消费体验。历史不会重复，但总是押韵的。无论从经销效率层面还是商业战略上，美国零售市场的历史变迁都或多或少昭示着中国零售业未来的形态。从美国的发展经验中，我们可以看出目前中国哪一种零售业态是更符合发展规律、在战略上也更有逻辑性。1945 年以前，美国零售市场以传统零售业态为主虽然美国商业史长达几个世纪，零售业的变革出现的却比较晚。二战结束前，零售商店业态主要是夫妻老婆店和百货商店。夫妻老婆店经营者为家庭成员，消费者可以买到常用的食品杂货，价格定位相对亲

2、民。百货商店中一般位于城市繁华地点，占用整栋楼经营，按楼层分部门销售不同品类，主打高端商品，店铺内部装饰也比较豪华，比较著名的有 Sears，J.C. Penney 和梅西百货。1945-1975 年，技术进步使得连锁店崛起这一时期连锁折扣店出现，其本质上是技术革新的产物。汽车和冰箱的普及使得消费者可以到城郊连锁店大批量购物，而自助结账模式的出现节约人力成本，使得商品售价可以降低。此外，条形码的出现大大提升了供应链管理的效率。 1960 年代，Kmart 开始试验在城郊开设更大面积的店铺，即后来的大卖场业态。1950 年代Walmart 的创立给美国零售业带来了深刻的影响。Walmart 以擅

3、长利用技术改造供应链而著称，相继引入了物流自动化设备、电脑存货追踪系统和美国最大的私人卫星网络，成长为美国最大的零售商。1987 年，Walmart 营运效率比其他全品类零售商高 44%，这一优势在 1995 年提高到 48%。Walmart也带动了美国全行业效率的提升。在竞争压力下，美国零售行业缺货率降低了 10%。Walmart 依靠效率和管理上的优势不断追求用比竞争对手更低的价格出售商品，一般而言有 8%-27%的价格优势。Walmart 的出现导致了行业整体商品销售价格下降。根据密苏里大学学者 Emek Basker 的研究，Walmart 进入一个新城市后将迫使竞争者在短期内降低商品

4、价格 1.5%-3%,并在长期产生 4 倍的效果。1975 年-1990 年，大卖场和品类杀手出现此时Walmart 引入大卖场业态，并成为它在 1990 年代最主要的增长引擎。Sears、J.C. Penney 等百货商店继续壮大。与此同时，专营某一类商品的品类杀手开始出现，例如 Home Depot、Best Buy、Circuit City 等。美国零售市场至此出现过度饱和的迹象。品类杀手中最著名的公司之一是连锁药店Walgreens。Walgreens 于 1901 年成立， 早年间以店铺选址好、服务专业和广告宣传强势而著称， 在二战后 Walgreens 决定去除柜台店员，转而采用低

5、成本的连锁店形式，并在 1970 年代升级物流系统，提升效率。由于 Walmart 等大型折扣店也开始售卖处方药，叠加医疗保险对药品价格利润的压力，Walgreens 面临严峻挑战。1990 年 Walgreens 将战略定义为“成为全国最方便的药店”，由此开始加速店铺扩张，不仅进入新市场也增加原有市场的渗透密度。2020 年Walgreens 在全美有9021家店铺，多于 Walmart 的大约 5000 家。78%的美国人生活在距离 Walgreens 5英里以内。Walgreens 也将销售品类拓展到 OTC 药物、美容和健康产品，而后进一步扩充至便利店销售的商品，SKU 增加至 240

6、00。2020 年 Walgreens 在美国销售收入中 75%来自药品，25%来自便利店商品及非处方药健康产品。这种药店加便利店的形式使得Walgreens 得以与Walmart 等大型低价折扣零售店竞争，已经成为全美第 6 大零售商，收入 1300 亿美元。1990-2000 年，细分寡头市场形成在这一期间，全国性连锁店不断壮大，而区域性连锁店及夫妻老婆店则开始退出市场。大型连锁商店占比从 1963 年的 20%上升至 2000 年的 35%。在细分领域开始出现寡头格局，如折扣店行业的 Target 和Walmart、家装行业的 Home Depot 和 Lowes，药店行业的 CVS 和

7、Walgreens。仓储会员俱乐部业态开始受到消费者青睐，最著名的公司是 1983 年成立的Costco。Costco 采用会员制，有年费 60 美元和 120 美元两档，会员购物享受 2%的折扣，2020 年 Costco 会员人数 1.05 亿，ARPU 值为 1547 美元。会员制是一种预付制度，为公司提供了借款和现金流入，2020 年递延会员费和应计会员奖励总和 36 亿美元，占 Costco 总负债的约 10%。Costco 目前仅有 4000左右 SKU，而沃尔玛大卖场 SKU 高达 142,000。Costco 2020 年的收入约为 Walmart 的 30%，因此 Costc

8、o 单个 SKU 平均销量远高于 Walmart。Costco依靠买手团队选择性价比最好的商品，在每个细分品类选择 1-2 种商品，仍然实现了日用品全品类覆盖。正是这样的会员制加超级 SKU 策略，使得 Costco能够以 13%的低毛利大量销售产品，摊低费用率，取得与 Walmart 接近的净利率和更高的周转率，最终实现比Walmart 更高的 ROE。图 1：Costco 和Walmart ROE（百分比）图 2：Costco 和Walmart 利润率（百分比）Costco ROEWalmart ROECostco毛利率Costco净利率Walmart毛利率Walmart净利率304035

9、2530202515201510105500资料来源：Wind，整理资料来源：Wind，整理图 3：Costco 和Walmart 周转率（百分比）图 4：Costco 和Walmart 权益乘数（百分比）Costco存货周转率 Costco资产周转率Walmart存货周转率Walmart资产周转率 Costco权益乘数Walmart权益乘数164143123102826412100资料来源：Wind，整理资料来源：Wind，整理1996 年，生鲜 O2O 企业 Webvan 成立。消费者从网上下单，Webvan 提供在30 分钟内将生鲜产品送货上门的服务，商品平均价格比超市低 5%，50 美

10、元以上的订单可免运费。Webvan 采取激进扩张的策略，最高时曾经覆盖美国 10 个地区，并计划拓展到 26 个，此外还耗资 10 亿美元建设仓储物流，花费价值 12亿美元的股票并购同样亏损中的竞争对手。2000 年，Webvan 收入 1.79 亿美元，亏损 5.25 亿美元。最后公司在 2001 年亏损 8 亿美元后破产。2000 年以后，消费新形态出现大型零售商销售品类进一步扩大，Walmart、Costco 等公司开始拓展国际市场。品类杀手则依靠大订单量实现了核心商品比折扣店更低的价格，维持自身竞争力。百货商店由于无法与连锁店、品类杀手和网上零售竞争不断衰落，曾经是美国最大的百货商店

11、Sears 在 2018 年宣告破产，另一家著名百货商店 JC Penney 在 2020 年宣告破产。高端生鲜零售商Whole Foods 在 1990 年代完成了一系列并购，最终走出德克萨斯奥斯汀而成为全国性公司。Whole Foods 专营有机农产品，其健康的理念越来越受到消费者欢迎，商品销售价格也高于竞争对手 10%-20%。Whole Foods 餐饮加超市的模式创造了独特的消费体验，后来被盒马和永辉模仿。但是，随着其他大型折扣店逐渐引入有机食品，市场竞争加剧。2014 年Walmart开始销售有机食品，其他竞争对手如 Sprouts Farmers Market、Trader Jo

12、es等也以更低价格销售有机食品。2017 年 2 季度，Whole Foods 录得连续 8 个季度同店销售负增长，而后作价 137 亿美元被 Amazon 收购。Whole Foods 在 2017 年 11 月和 2019 年 4 月两次降低商品售价，此外 Amazon 宣布 Prime 会员可以在 Whole Foods 享受 10%折扣。目前 Amazon 不再单独披露 Whole Foods 财务收据，但其实体店收入部分绝大部门由 Whole Foods 构成（2020年线下实体店 611 家，其中 500 家以上为Whole Foods 门店）。观察这部分收入可以看出目前收入增速仍

13、在小幅下滑。图 5：Amazon 线下实体店收入20,00018,00016,00014,00012,00010,0008,0006,0004,0002,00002018201920202021H10%17,224Amazon实体店收入（百万美元） 17,19216,227增长率8,118-1%-2%-3%-4%-5%-6%资料来源：公司财报，整理Amazon 为代表的网上零售开始崛起，其他大型连锁零售商也随之跟进。2020年 Amazon 美国销售收入 2362 亿，仅次于 Walmart 的 4025 亿，已经成为美国第二大零售商。网上零售的崛起加速了开始威胁到品类杀手的生存，电子产品零售

14、商 Circuit City 在 2008 年宣布倒闭，其竞争对手 Best Buy 自 2011 年开始也面临增长下滑。另一个著名的玩具零售商 Toys R Us 在 2019 年破产。在生鲜电商领域，Amazon 采取稳步推进的策略，商业模式为门店加配送。2007年在西雅图建立第一家 Amazon Fresh 实体店，2013 年才拓展至洛杉矶，目前共有 15 家门店，覆盖 5 个州，其中 8 家位于加州，4 家位于伊利诺斯州芝加哥周边。服务费从早期的 299 美元一年下降至 2016 年的 15 美元，2019 年改为 Prime 会员免费。Amazon 吸取了 Webvan 的教训，将

15、配送范围限定在潜在顾客高度集中的地区、并且注重提升仓储效率。图 6：美国零售电商收入图 7：2020 年美国电商份额50000045000040000035000030000025000020000015000010000050000020172018201920202021e25%美国零售电商收入（百万美元） 增速36009931977228591246924543164820%15%10%5%0%45.00%40.00%35.00%30.00%25.00%20.00%15.00%10.00%5.00%0.00%38.70%美国电商平台份额5.30%4.70%3.70%1.70%Amazon

16、WalmarteBayAppleHomeDepot资料来源：Statista，整理资料来源：Statista，整理零售商将发展自有品牌作为重要战略。自有品牌的商品能够在保持商品品质不变的情况下而不向供货商支付品牌溢价，使消费者能够使用更廉价的商品同时提高商店利润。通常自有品牌商品毛利高达 25%-30%，而 Walmart、Kroger等大型零售商毛利在 20%-25%。根据美国自有品牌制造商协会（PLMA）数据， 2020 年自有品牌占美国零售额为1588 亿美元，增长速度11.6%，渗透率19.5%，自有品牌主要品类为芝士、奶制品、肉蛋菜海产品等生鲜类、饮料和维他命补充剂。自有品牌中较为著

17、名的自有品牌包括 Walmart 的 Great Value、Costco的 Kirkland Signature 和Whole Foods 的 365 Everyday Value 等。从美国零售业发展史的启示低价是核心竞争力。由于消费者对食品、日用品价格需求弹性较高，利用管理和供应链的变革、依靠规模经济、以更低利润销售更大量商品成为美国零售发展的主题。1950 年代以后，所有能够壮大的业态都是基于连锁折扣店的基本运营逻辑，即高效的供应链管理、消费者自助购物，在一个地区相对密集开店以达到更低的成本和价格优势。定位高端追求奢华购物体验的百货商店经营愈加困难。在连锁超市业态内，高端超市销售额依然

18、远远小于低价策略的零售商。根据美国国家零售协会（National Retail Federation）的统计排名，2020 年美国销售额前五名的零售商中，Walmart、Kroger、Costco 均为低价策略大卖场，年收入均在 1200 亿美元以上。生鲜中定位最高端的Whole Foods 在被并购前年收入 157 亿，规模接近于 25 名左右的零售商。其他全国性高端生鲜零售商，如 The Fresh Market，销售额仅有不到 20 亿美元。由此可见，高端生鲜潜在市场规模远小于低价格的大卖场生鲜产品。表 1：2020 年美国销售额排名前 10 零售商排名公司在美国零售额（十亿美元）1Wa

19、lmart430.822Amazon187.273Kroger131.574Home Depot121.265Costco121.226Walgreens104.77Target92.48CVS89.539Lowes82.8810Albertsons69.73资料来源: NRF，整理近年来，由于 Walmart 在美国消费者心智中有低价低质的印象，定位更高的Target 和 Costco 收入增长都略快于Walmart，然而其核心经营逻辑与 Walmart相似，都是首先追求商品价格的竞争力，在此基础上 Target 和 Costco 提供了一定的产品升级，提高了性价比。消费者为了“省”可以妥协

20、“多”和“快”。考虑地租和可以容纳的店铺面积，美国的大卖场大多群聚于城市边缘交通便利但较偏远地区，称为Power Center。大卖场业态在美国的强势说明大量消费者愿意为了节省花费而拒绝了离自己更近的城市内小型超市，因此妥协了“快”。超级 SKU 策略能够成功表明消费者愿意为了“省”而牺牲掉“多”。正是基于这样深刻的消费者洞察，成就了 Costco独特的商业模式。有两种力量推动了美国零售业态进化：第一是技术进步， Walmart、Amazon 无疑都是新技术出现时最早一批应用者；第二是商业模式的扬弃，牺牲掉对消费者而言处于次要位置的价值，在对消费者最重要的方面持续加码，追求整体更极端化，而不是

21、优缺点都不突出的模式，这便是 Costco 的模式。全品类零售商抗风险能力强于品类杀手。虽然 Walgreens 目前经营比较成功，在它转型为类便利店业态之前，其药品销售业务也遭受到 Walmart 等全品类零售商的冲击。同为品类杀手的 Circuit City 和 Toys“R”Us 却在 Amazon 冲击下走向破产。这体现了品类杀手商业模式内在的脆弱性，原因在于消费者倾向于一站式购物，消费习惯决定了他们更倾向于全品类零售商，品类杀手必须要提供比全品类零售商更多的价值才能吸引消费者，而全品类零售商只要在价格和产品效用上接近品类杀手就足以对其造成冲击。面临电商冲击，品类杀手由于产品类型集中也

22、没有回旋余地。从单一品类起家的零售商必须拓展品类覆盖才能增加自身的护城河。在经济模型跑通之前不可盲目扩张。Webvan 每 100 美元货物分拣成本为 30美元。只有将成本降至 10 美元才可能具有经济效益，盈利无望时 Webvan 在投资人压力下追求先发优势扩大市场，最后破产。亚马逊开始生鲜业务时就谨慎许多。借鉴美国的历史经验，我们认为社区团购是最有可能成功的生鲜新零售业态，原因有以下几个：（1）、社区团购以低价为主要优势，B2B 分拣模式结合预售制实现了 Costco 的超级 SKU 策略，其他业态无法模仿；（2）、借鉴了大卖场的生鲜引流加标品提升毛利率的做法，避免了社区生鲜店专营一个品类

23、导致盈利困难模式脆弱的问题；（3）、从下沉市场做起，不存在定位高端市场、天花板过低的问题；（4）、兴盛优选在疫情期间取得过盈利，证明了社区团购模式能够跑通。我们将在下文分析社区团购的具体经营模式，以及和其他生鲜零售业态的比较。社区团购经营模式分析社区团购本质上是一种将B2B 分拣模式应用于B2C 领域的网上生鲜零售方式，与传统电商或者新兴的近场电商在分拣流程上有着显著的不同。在订单下达时，商品不是一次性为消费者完成分拣打包，而是通过共享仓、中心仓、网格仓、团长几个环节分布式分拣，在到达团长之前商品不能细化到单个消费者所属。社区团购平台在当天23 点截止下单，在第二天上午11 点前将商品送达至团

24、长，物流时效好于传统电商的 2 日达，同时又不需要像前置仓模式那样保留库存。这种模式牺牲了一部分购物体验（物流过程不能跟踪、多数消费者需要上门自提）换取了在现有供应链能力下的效率和价格的最优。图 8：社区团购仓配物流体系资料来源：新经销，整理供货商面临时效品控压力、共享仓对生鲜进行加工社区团购生鲜供货商大部分为本地一批、二批市场。社区团购平台有入仓流程，对商品品质和时效进行考核。由于履约和时效原因，目前大部分供货商处于亏损状态。由于供应商提供的货源多数未能称重包装，共享仓需要对这些商品进行初级加工和打包，成本由供应商承担。共享仓一般是中心仓中专门规划出的一片区域、或者是本地供应商仓库储存面积共

25、享。这部分工作由具备加工能力的兴盛优选供应商或其他有能力的二批性质配送商承担。共享仓有平台自营（如兴盛优选，向上游供应商收取约 0.35-0.4 元/件的打包费），也有平台指定外包商（如美团优选、多多买菜）。目前各大平台对共享仓需求较高，这一环节的外包商目前大多盈利状况良好。中心仓对履约起决定性作用中心仓为根据订单进行第一次分拣的环节，社区团购平台在每个省会设置 2-3个中心仓，一个中心仓大概辐射 40-70 个网格仓。取决于区域经营状况，每个中心仓每天能够分拣 30-80 万件商品。假设中心仓面积 3 万平方米，则坪效可以达到 10 以上，而传统电商坪效只有 1-2。中心仓从当日早上开始工作

26、，至约凌晨 2 时前发出最后一批货物，以约 60 公里/小时的速度干线运输，并在凌晨 4时前到达网格仓。由于中心仓单量大考验分拣能力，同时作为第一个环节影响全局时效，在整个链条中重要性最高，因此由平台自营。根据我们的测算，中心仓分拣成本在 0.1 元至 0.19 元之间。在此我们假设分拣人员每小时人效在 250 件左右，工作时间 8-10 小时。表 2：中心仓件均成本最低参考值最高参考值单位单量3080万件中心仓面积33万平方米每平方米仓库租金3131元/月仓库成本3100031000元/天单件租金成本0.100.04元/件分拣员人数150300人月薪50005000元/月薪酬开支250005

27、0000元/天件均薪酬成本0.080.06元/天中心仓件均分拣成本0.190.10元/件单件运费0.240.24元/件中心仓件均总成本0.430.34元/件资料来源: 发网、亿欧、物联云仓、整理中心仓可以分拣的 SKU 存在着上限。假设有 1 万件商品、1 个 SKU，如果分拣至 100 个团，则需要分拣作业 100 次，而如果有 5000 件商品、2 个 SKU，则需要分拣作业 200 次，由此可见，同样商品数量下更多的 SKU 将导致更低的效率和更高的分拣人员成本。社区团购 B2B 的供应链模式与商超没有本质区别，但是社区团购具有比超市更少的 SKU 和单个 SKU 更大的体量，在此基础上

28、可以实现相对于超市的价格和时效优势。因此社区团购 SKU 数量必须少于商超和传统电商。如果美团优选可以在 2021 年全年保持目前的单量和价格水平（3000 万件/天，件单价 7 元），则全年 GMV 可达 766 亿，接近头部销售商高鑫零售和永辉超市 900 亿的营业收入，但美团优选 SKU 仅在 1000 左右，远小于超市的 15000，可以推测平均单件 SKU 销量远高于永辉。图 9：不同零售业态 SKU 数量不同业态SKU数量1500080003500250050010001600014000120001000080006000400020000社区生鲜店社区团购便利店前置仓模式前店+

29、后仓超市资料来源：网易，搜狐，商业观察家，整理网格仓是实现规模效应的关键，目前加盟商盈利有挑战网格仓为分拣的第二个环节，主要负责将中心仓订单粒度分拣至团，单个网格仓大概覆盖 300-500 个团长。网格仓在需要在 7 点前完成分拣，11 点前送达团长处。目前网格仓采取外包的方式，平台采取按件和团点的方式计费。美团为0.35 元/件+3 元/团点、根据地区不同乘以 1-1.2 系数，保底件数 3000-5000 件，不足以此结算。多多买菜为 0.3 元/件+3 元/团点，保底件数 3000-7000 件。与此同时，平台会不定时发放激励。根据我们的测算，目前网格仓实际平均运营成本在 0.5 元左右

30、，因此单件补贴不足以覆盖成本。相比之前按件固定付费的方式，团效低的网格仓由于团点更多而总件数较少会获得更大好处，团效高的网格仓则反之，因此这种补贴安排实际上是对低团效网格仓的扶持。表 3：网格仓件均实际成本最低单量最高单量单位单量13万件网格仓面积0.10.1万平方米仓库每平米租金2020元/月仓库成本667667元/天单件租金成本0.070.02元/件分拣员数量1015人月薪50005000元/月薪酬开支16672500元/月件均薪酬成本0.170.08元/天网格仓件均分拣成本0.230.11元/件运费0.350.35元/天网格仓件均总成本0.580.46元/天资料来源: 发网，亿欧，整理目

31、前网格仓处于多数亏损的状况，根据网格仓老板圈在 2021 年 1 月对美团、橙心、多多 200 个网格仓老板的调查，网格仓亏损率达到 63%，另有 13%关仓或转让，37%持平或盈利。在现阶段网格仓加盟商在分担了整个商业模式的一部分亏损。网格仓盈利能力主要取决于三个核心指标：团点、团效和分拣时效。团点指一个网格仓所覆盖的网点数，由于每辆送货车运输上限为 30 个团点，更多的团点意味着更多的运输支出，因此团点数对成本控制作用有限。团效指一个团点的订单数，体现了订单在一个社区的密度，随社区团购模式逐渐成熟，团效增长还有比较大的潜力，也是实现区域规模优势、建立竞争壁垒的关键。目前全国平均团效在 20

32、 单左右，下沉市场团效更低。分拣时效的提升需要技术手段的引入，比如 PDA 和 ERP 软件等。团长承担分拣和引流任务，省去最后一公里费用在商品到达团长以后，会进行最后一次分拣，将商品细化到每个下单用户，保证在下午 4 点前可以让用户提货。团长也承担着为平台引流和负责售后的任务，一般同时经营 3-6 个平台，在晚间用 1 个小时左右进行社群维护，发布团购信息、帮助下单。少数团长在到货后还会配送至用户处，但大多数需要自提。由于最后一公里配送为整个配送流程中成本最高的一环，由消费者在团长处自提的方式大大降低了成本，同时做到尽量接近消费者。团长按照不同品类的分佣比例进行收入结算。如果商品是平台促销活

33、动销售的，佣金比例就低。整体来看平均 8-10 个百分点，多多由于不需要团长进行引流工作，所给的佣金在行业最低，一般 5-6 个点，团长流失率也较高。按照团长 0.7元一单收入计算，团长月收入根据单量不同在几百至上千元不等。从长期趋势看，团长在引流方面的作用逐渐弱化，但作为分拣环节的重要性仍然存在，预计行业佣金率会逐渐向多多买菜靠拢。团长在社区团购早期由宝妈担任， 主要由于其时间相对富余且社交属性强，但目前主流已经变为社区零售店店主，按照新经销的统计，目前零售店主占比在 73%，主要由于店主能够提供自提点，用时拥有一部分天然流量。从年龄和所在地区看，目前团长年龄段集中在 25-40 岁之间，大

34、约一半处于四线城市以下。图 10：团长年龄比例图 11：团长地区分布50.00%45.00%40.00%35.00%30.00%25.00%20.00%15.00%10.00%5.00%0.00%团长年龄比例43.30%16.70%19.10%14.10%0.70%2.10%4.10%46.10%团长地区分布24.00%14.70%8.50%6.60%50.00%45.00%40.00%35.00%30.00%25.00%20.00%15.00%10.00%5.00%0.00%一线城市新一线二线三线四线及以下资料来源：新经销，整理资料来源：新经销，整理经营效率随单量增长还有改善空间，但利润水平

35、主要依靠件单价提升 对比中心仓和网格仓在单量上下限的不同成本，可以看出中心仓件均成本可以改善 0.09 元，而网格仓可以改善 0.12 元，网格仓可以改善的空间更大一些，原因在于网格仓单量更小，对于分拣人力成本的变动更为敏感。我们在成本测算中假设单件运输成本是固定的，实际上从中心仓到网格仓线路的干线运输成本只与距离相关，在路径已经固定的前提下这部分成本刚性更强；网格仓运输成本不仅受距离影响，也和团效有关，不同地域差异可能更大。这两部分共 0.21元的改善实际上对整体利润率影响比较小。而团长佣金如果能从行业普遍的 10%下降至 5%，成本则可以改善 0.35-0.6 元，但佣金率主要随行业整体情

36、况变化。相比于提升单量降低成本，件单价的提升对整体利润率改善作用更为明显。目前美团件单价在 7 元、多多接近 10-11 元，模式最为成熟的兴盛优选则可以达到 12 元，在件单价 12 元的情境下，假设毛利 20%，则整体利润率乐观情况可以达到 6.69%，即使在成本上限依然可以保持基本盈亏平衡（不考虑用户补贴情况下）。考虑平台补贴等额外支出，以及中心仓和网格仓一般难以同步达到效率最高点等因素，我们认为社区团购的稳态利润率在 5%以下。表 4：社区团购极限利润率推算（单位：元）成本上限成本下限成本上限成本下限件单价771212毛利1.41.42.42.4中心仓成本0.430.340.430.3

37、4网格仓成本0.580.460.580.46团长佣金0.700.351.200.60其他运营成本0.20.20.20.2净利润-0.510.05-0.010.80净利率-7.29%0.76%-0.08%6.69%资料来源: 发网，亿欧，物联云仓，整理由前面论述可知，中心仓及网格仓两部分成本总和为 0.8-1.01 元，取中值 0.9元/单，假设其他成本 0.2 元/单不变，可以计算出件单价随不同团长佣金率下的利润率变化，可以看出在团长佣金率保持 6%以下时，件单价 8 元可以达到盈亏平衡，当件单价上升至 11 元时，团长佣金率不需要下降也可以取得盈利。表 5：不同团长佣金率和件单价下的利润率件

38、单价（元）789101112团长佣金率5%-0.71%1.25%2.78%4.00%5.00%5.83%6%-1.71%0.25%1.78%3.00%4.00%4.83%7%-2.71%-0.75%0.78%2.00%3.00%3.83%8%-3.71%-1.75%-0.22%1.00%2.00%2.83%9%-4.71%-2.75%-1.22%0.00%1.00%1.83%10%-5.71%-3.75%-2.22%-1.00%0.00%0.83%资料来源：发网，亿欧，物联云仓，整理提升件单价是平台取得盈利的关键。假设件单价 7 元，总成本从 1.01 元降低至0.8 元时，利润率改善空间为

39、3%；而当将单价从 7 元上升至 12 元时，利润率能够提升 6.5%，改善空间更大。在实际运营中，单件成本改善需要大量的细节管控和磨合，而件单价的提升则可以靠引用大件商品等方法，操作难度也更小。社区团购品牌商货源受限，自有品牌有发展可能根据凯度咨询数据，2021 年一季度社区团购快消品渠道渗透率已经达到 27%，已经是不可忽视的渠道。品牌商对社区团购这一新兴渠道抱有不同的态度。中顺洁柔、圣农发展对社区团购态度比较积极。中顺洁柔从疫情期间到年末半年多时间业务大概翻了 20 倍，在品类投放上与传统渠道也有所区别，与兴盛优选的合作甚至已经运用平台数据 C2M 定制化设计。圣农发展在 2020 年

40、11 月份销售情况简报中表示已经开始布局新兴的社区团购电商，预计社区团购渠道销售额将突破 1 亿元。海天味业则采取有限度合作的态度，指定经销商和品类与平台合作，其他品类未经批准不能销售，包括其线下主力销售产品。周黑鸭也采取专人管理，品类差异化的方式与平台合作。食品饮料企业不少处于价格管控的考虑，对社区团购平台有一定排斥，如华润雪花、思念食品、恰恰食品、卫龙食品等。由于品牌商货源受限，目前社区团购平台存在不少白牌商品，以饮料和食品、日化洗护、化妆品居多。由于社区团购平台掌握着销售数据并具备单一 SKU 销量较大的特征，未来存在着反向定制或者将白牌商品整合成自有品牌的可能，同时由于平台商品低价的定

41、位，也能够与自有品牌强调性价比的特征向契合，比较容易被消费者接受。目前中国自有品牌在中国份额仅有 1%，根据凯度对供应商的调研，生产商对合作自有品牌比较重视的是合作条件（账期、退换货）以及每年足够大的订货量，在这些环节上社区团购平台都有一定优势。未来一部分需求稳定的消费品可能以 OEM、ODM 方式转化为自有品牌，进行全国统一的集采、集配，再进行城市仓配。 图 12：供应商和零售商合作自有品牌考虑的因素80%供应商与零售商合作考量因素68%64%59%50%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%资料来源：凯度2020 年中国自有品牌达曼白皮书，整理社区团购模式的优势：低货损

42、、预售制、超级 SKU、轻资产一般而言，社区团购商品比商超价格低 20%-25%，即使在没有补贴的情况下，仍然具有价格优势，原因在于以下几个方面：首先，社区团购模式不需要事先仓储，在提高周转率的同时减少了生鲜由于存放造成的货损。目前我国生鲜产品储运损耗率在 8%-20%左右。在生鲜零售领域比较优秀的永辉超市损耗率在 3%-4%。目前社区团购平台要求损耗率不能超过 1%，根据我们的草根调研，十荟团在武汉地区的损耗率仅为 0.5%-0.6%。其次，社区团购平台能在 3 天内与供货商结清货款，而行业普遍做法是拖欠至2 个月左右，由于现款结算，经销商愿意给与 5%-10%折扣。最后，由于单个生鲜 SK

43、U 的采购量比较大，能够享受一定折扣。这部分随着单量不断增大，将持续继续采购成本下降。图 13：我国生鲜产品货损率2019年我国生鲜产品储运损耗率20%11%10%8%25%20%15%10%5%0%水果蔬菜肉类水产品资料来源：中物联冷链委，整理社区团购利用集中 SKU 的优势，而不是大规模技术投入而提升效率，底层逻辑接近于 Costco。利用低货损和零存货的优势，其周转速度将大幅高于传统商超。网格仓外包并且按件付费的方式，实际上把固定资产支出变为可变成本，使模式变得更轻，同时降低盈亏平衡点。为了估计社区团购模式的 ROE，我们假设 1 个中心仓对应 55 个网格仓，账面上一直保有 1 天的用

44、户预付款项（包含采购款和团长佣金），同时假设平台采用轻资产模式不自建仓库，并准备了一年的中心仓和网格仓支出备付金，房租和分拣人员工资参照我们之前的估计，每个中心仓配备 300 个分拣员，每个网格仓配备 15 个分拣员，由此我们可以粗略估计每个中心仓和下游网格仓的整体资产负债表构成。表 6：单个中心仓和下游网格仓资产负债表估计（元）资产负债假设条件用户购货款5,600,000预收款项5,600,000用户 1 天货款，假设 80 万单，每单 7 元，数值不影响权益计算中心仓房租备付金11,160,000每平米 31 元/月，12 个月，面积 3 万平方米中心仓分拣员薪酬备付金18,000,000

45、300 人，薪酬 5000 元/月、12 个月中心仓运输支出备付金70,080,00080 万单/天.0.24 元/件网格仓房租备付金13,200,000每平米 20 元/月，12 个月，每个仓面积 0.1 万平米，55 个仓网格仓分拣员薪酬备付金49,500,0005000 元/月，12 个月，15 人/仓，55 个仓网格仓配送成本备付金102,200,0000.35 元/件，80 万件/天总资产269,740,000所有者权益264,140,000资料来源: 发网，亿欧，物联云仓，整理进一步假设每单中心仓和网格仓成本 0.9 元/单，其他综合成本 0.2 元/单不变，团长佣金率取中值 7%

46、，可以计算出不同单量和单价下的 ROE 水平。可以看出，在件单价 10 元左右水平则社区团购模式 ROE 可以接近于头部生鲜零售企业的盈利能力。在 12 元左右则 ROE 上升至 20%以上，接近 Walmart 和 Costco 的水平，在此场景下净利率为 3.83%，并未显著高于对标企业，并且社区团购模式杠杆极低，高 ROE 体现的是此模式极强的周转率和经营效率。表 7：不同单量和件单价下的 ROE件单价（元）789101112中心仓单量30 万件-7.88%-2.49%2.90%8.29%13.68%19.07%40 万件-10.50%-3.32%3.87%11.05%18.24%25.

47、43%50 万件-13.13%-4.15%4.84%13.82%22.80%31.78%60 万件-15.75%-4.97%5.80%16.58%27.36%38.14%70 万件-18.38%-5.80%6.77%19.35%31.92%44.50%80 万件-21.00%-6.63%7.74%22.11%36.48%50.85%资料来源：发网，亿欧，物联云仓，整理图 14：主要生鲜零售企业 ROE（百分比）家家悦高鑫零售永辉超市1816141210864资料来源：Wind，整理社区团购模式优于其他生鲜业态我国生鲜生态主要分为传统业态和新零售业态。传统业态指农贸市场和以永辉、家家悦、大润发为

48、代表的大卖场。由于销售价格处于劣势，传统业态受社区团购冲击比较明显。永辉超市 2021 年Q1 实现营收 263.34 亿元，同比下降 9.99%，管理层表示主要是全行业受线上业务特别是社区团购等新兴业务的冲击，导致收入和毛利率下滑明显。但是，由于 SKU 有限，社区团购不会完全取代超市和大卖场。生鲜新零售业态主要包括到家+到店模式、社区生鲜店、前置仓和社区团购模式。到家+到店模式代表为盒马鲜生。盒马店铺面积在 5800 平方米，客单价约 140元，线上订单占比超过 60%，截止 2020 年 9 月，盒马共有门店 222 家，主要集中在一二线城市。我们认为此模式定位相对高端，偏重于大店模式，

49、适合高线城市。社区团购定位于日常消费，目标客户与消费场景与这类模式重合不大。参考美国经验，高端生鲜潜在市场可能远小于中低端生鲜市场规模。社区生鲜店代表为钱大妈。钱大妈采用加盟模式，门店数超过 3000 家，SKU在 500 左右，一般面积在 300 平米左右，客单价 23 元，品类以猪肉和蔬菜为主，有少量水产和水果。腾讯网报道有加盟商投诉加盟钱大妈后亏损不赚钱，我们认为根本原因在于社区生鲜店模式销售品类过于狭窄，生鲜占比过高。由于生鲜品损耗较高，利润率较低，如果销售产品中不引入一定比例标品则盈利比较困难。前置仓模式代表为叮咚买菜。目前叮咚买菜在 29 个城市里建立了 950 个前置仓，有 SK

50、U 12500 个，客单价 57 元。前置仓模式采用即时配送，主要问题在于履约成本过高，2020 年为 20 元/单，公司全年利润率为-28%，亏损 32 亿元。假设叮咚买菜可以将履约成本优化至美团的 7 元/单，2020 年仍将亏损 6.6 亿，可见盈利难度较大。表 8：生鲜新零售业态单店模型到家+到店社区生鲜店前置仓社区团购毛利率21.20%22.10%20%20%人工7.50%8.00%22.00%租金2.20%5.60%0.60%水电1.30%1.80%0.30%13%履约费用折旧1.20%2.00%0.30%10%团长佣金其他0.60%1.10%0.20%损耗2.00%8.00%3.

51、00%税费3.70%2.40%2.80%净利润2.80%-6.70%-9.20%-3%资料来源:叮咚买菜招股书、亿欧、整理我们认为社区团购是最有可能成功的生鲜业态，首先在于其更广阔的市场；其次，社区团购在 SKU 策略上与大卖场比较接近，利用生鲜品引流，再提升高毛利标品占比，不存在品类过窄的问题；最后，虽然社区团购目前仍在亏损，但件单价做到 11 元时即可接近盈利（不考虑补贴），兴盛优选已经单价 12 元，经济模型已经跑通。社区团购市场空间高达 1.5 万亿元我们试图从用户渗透率、购买频次、件单价几个核心指标去估计社区团购在2023 年总体市场空间。考虑社区团购模式目前在下沉市场相对更被接受，

52、由此我们保守估计在 2023年社区团购活跃用户整体渗透率在 40%左右，即 5 亿用户左右，接近于下沉市场 6 亿人口总数。根据兴盛优选披露的数据，目前社区团购用户月购买频次在 8-12 次左右。通过我们对中国连锁经营协会2019 社区生鲜调研报告中披露的消费者生鲜购买频次数据进行加权计算，可以得出目前消费者平均每月购买生鲜 15.53 次。我们预计未来社区团购可以达到这样的平均频次。图 15：生鲜消费频次分布生鲜消费频次分布50%45%40%35%30%25%20%15%10%5%0%每天1次每周1到2次每月1到2次偶尔资料来源：中国连锁经营协会，整理从件单价上看，入局最早、模式最成熟的兴盛

53、优选在 12 元左右。我们预计 2023年行业整体件单价可以达到 14 元。目前中国总人口 14.11 亿， 由此我们计算出 2023 年整体市场空间在14.11*40%*15.53*12*14=14725 亿元，即 1.5 万亿元市场空间。社区团购终局可能美团、多多平分大部分市场份额社区团购模式存在着区域性规模经济，而不是全国性规模经济。由于时效限制，整个商业链路的搭建依赖于本地供货商，难以在全国范围内实现规模效应。在某个区域一旦形成密集网点分布以及较高的团效情况下，较好的履约体验能够保证用户粘性。由于高团效意味着在网格仓层级较好的规模效应，平台单件成本又将会低于竞争对手，构成竞争壁垒。如果

54、平台能够坚持正确的战略，加深下沉程度以提高订单密度，则可以控制区域市场，形成分割整个市场的局面，而不会是胜者通吃。不过，由于目前行业处于大规模补贴用户的时期，除多多、美团外，区域性玩家需要有足够的资金跟进，才能留在行业中。总体而言，行业的整体演进取决于主要参与者的攻守而共同塑造终局。社区团购模式在生鲜领域借鉴了 Costco 及拼多多的超级 SKU 策略，把生鲜超市的 B2B 分拣模式应用于 B2C 领域，在前端也利用了团长私域流量的运营。由于商业模式的先进，即使没有平台补贴也具备一定的价格优势，相对于其他的生鲜零售业态成功概率更高。在 2020 年下半年开始，美团和拼多多开始发力社区团购，并

55、在半年内完成了全国性的覆盖，单量均达到近 2000 万件/天，社区团购行业进入高速发展阶段。2021 年 3 月 3 日，市场监管总局对橙心优选、多多买菜、美团优选、十荟团、食享会等五家社区团购企业不正当价格行为作出行政处罚，而后以低于成本销售产品引流的行为被禁止，行业发展速度比前期减慢。2021 年 7 月，社区团购平台同城生活宣布破产、食享会疑似跑路，行业从疫情期间的多数盈利开始走入整合期。目前行业第一梯队为多多买菜、美团优选，每日单量都接近 3000 万；第二梯队包括兴盛优选和十荟团，兴盛单量约 1200万，十荟团为 900 万；其他竞争者包括盒马集市、橙心优选、京喜拼团。罗戈网报道，橙

56、心优选要求其下辖的 5 个区域自负盈亏，由此进入战略收缩阶段。京东旗下社区团购平台京喜拼拼连退出福建、甘肃、贵州、吉林、宁夏和青海等省份。盒马集市在 MMC 事业群管理层变动后，全国日单量已从 4 月份的约 200 万单，上升至约 600 万单。我们推测未来为美团、多多将平分大部分市场份额，兴盛优选在长沙、武汉、南昌等区域可能居于强势地位，十荟团和盒马集市未来情况取决于阿里总体的战略能力，尚待观察，橙心和京喜拼拼额分将会下降。目前兴盛优选在湖南 GMV 约为 300 亿元，我们预计拼多多和美团已经完成全国覆盖的情况下 2021 年 GMV 在 1000 亿以下，可以看出在下沉程度和订单区域密度

57、上第一梯队的多多和美团还远低于兴盛，因此多多、美团未来主要工作在于提升团效和区域密度。如果未来多多、美团可以各自在全国 34 个省级行政区中的 15 个达到兴盛优选的下沉程度，则年 GMV 可达 4500 亿。多多和美团执行和管理各有特色区域覆盖上，目前两家都基本完成全国性覆盖，单量约 3000 万件。美团件单价在 7 元，而拼多多引入大件商品后件单价接近 10-11 元。美团优选在 2021Q1亏损约 58 亿元，预计在 2 季度亏损将继续扩大，而多多在 2021Q1 亏损约为 20 亿元，差异主要有两个方面，一是多多件单价更高，同时给与团长的佣金更少，因此经济模型上表现更佳，另一方面，多多

58、主站拥有巨大的流量优势，相对于美团不需要花费大量补贴引流。目前第一梯队的美团和拼多多在社区团购的运作模式上没有巨大差异，主要是具体执行和管理方式上有所不同。从架构上看，美团优选由总部制定策略，地方负责执行，而拼多多省区负责人有更高权限，同时不同区域管理者还存在赛马机制。在管理风格上，美团对流程规定更为细化，而多多主要依靠罚款等严格的惩罚措施来维持效率。在中心仓环节，美团总部决定采购品类，省区固定和单一品类的和一到两家供应商合作，多多则采取竞价的方式，一般由价格最低的供货商获得采用。另外，美团大力拓展 PC 仓，增加对生鲜食品的加工和包装能力。多多买菜则引入大件整箱装的怡宝矿泉水、加多宝等，同时

59、起到引流和拉高件单价的作用。在网格仓环节，美团对网格仓监控考核更多，有一整套精细化流程标准，比如要求司机出车前清点货物等。在团长环节，由于美团和拼多多主站用户流量的差异造成对团长重视程度的不同。美团用户少于拼多多，获得下沉用户对其有更高的战略意义，因此对团长有一定扶持，佣金率在 10%左右，一般招募有一定私域流量的腰部团长，而拼多多凭借高主站流量和强大的引流能力并不需要团长去拓展用户，因此佣金率仅 5%，同时由于多多买菜团长需要搬运更多大件，流失率也是行业最高。社区团购业务对美团和多多具有不同的战略意义。美团用户增长慢于拼多多，因此其对于用户流量更为渴望。从 2020Q3 开启社区团购业务后，美团季度用户增长明显增加。另外，美团业务板块中以前不涉及电商，社区团购业务为美团提供了积累电商经验的契机。由于拼多多主站和社区团