中国市政工程西南设计研究院管理诊断报告及初步建议

1、中国市政工程西南设计研究院管理诊断报告及初步建议北大纵横管理咨询公司二OO三年八月一期咨询报告之一机密工程进程第1-4天7月29日8月1日成都第5-6天8月2日8月3日成都第7-13天8月4日8月10日成都第14-18天8月11日8月15日成都工程启动会资料收集中层访谈高层访谈高层访谈中层访谈员工访谈问卷发放设计所工程调研诊断报告编写问卷分析访谈中层访谈：36人次高层访谈：6人次共计：42人次撰写报告高层访谈：5人次其他员工访谈：30人次 访谈：1人次共计：36人次汇报高管交流报告初稿修改中期报告汇报内部研讨主要问题提炼诊断思路确定问卷设计调研及问卷技术管理人员访谈：12人次员工访谈：35人次

2、共计：47人次内部问卷全员发放，有效问卷300份诊断地图思路高层管理者战略管理符合开展战略要求：企业资源合理分配工程运行结果竞争力积累组织控制与组织效率人力资源使用与开展外部环境内部环境管理诊断有效性结果建议最终结论公司层面组织结构变革建议分配、考核体系建议业务管理模式建议考察标准：工程运作的关键环节是否合理并符合战略性开展的需要覆盖：职能部门生产部门所、分院、下属公司问卷调查-覆盖全员全面访谈：共访谈近50人，120人次业务系统管理诊断组峁拐锒?人力资源诊断抽样分析：1所4所自动化所中国市政西南设计研究院建院47年来，取得了辉煌的成就中国市政工程西南设计研究院成立于1956年，是建设部直属的

3、综合甲级勘测科研设计单位，2000年进入中国房地产开发集团承当完成国内外各类给水排水、工业与民用建筑、道路桥梁、城市燃气、城市规划、园林绿化、电气自动化控制、机械设备和水工结构、城市污水与工业废水处理、工程测量、地形航测、水文地质、工程地质、环保评价、降水工程等市政根底工程勘察设计科研工程2300多项，承当完成国家重点攻关科研课题工程80余项，完成以设计为龙头的工程总承包工程20余项，工程监理工程10余项从1983年起，相继在深圳、珠海、上海、厦门、昆明、贵阳、重庆等地建立了综合性的设计分院，强化质量管理，加强后期技术效劳，为当地的市政建设作出了积极奉献，取得了良好的综合效益与世界二十多个国家

4、和地区建立了友好合作关系，先后完成了埃塞俄比亚给水工程、瓦努阿图别墅工程、维也纳“中国园林工程、巴基斯坦卡拉齐污水处理工程、尼泊尔科苏桥梁工程等国外工程的设计、施工荣获国家、部、省级优秀设计奖、优秀工程质量奖、全国科学大会奖、重大科技成果奖80余项，其中引滦入津工程荣获国家优质工程金质奖章及国家优秀设计奖，成都市水六厂工程荣获全国第六届优秀工程铜质奖，重庆市九龙坡水厂工程荣获全国第七届优秀工程铜质奖，上海市闵行三水厂工程荣获全国第九届优秀工程铜质奖，成都三瓦窑污水处理厂工程荣获四川省优秀设计一等奖，贵阳市花果园立交桥荣获贵州省优秀设贫冉?资质业务网络国际合作荣誉在开展的过程中，由于历史和现实、

5、内部和外部种种原因，使企业开展受阻，目前面临诸多问题问：您认为目前制约西南院整体开展的关键因素是？32.0%27.1%30.4%23.2%25.4%32.6%38.7%60.8%2.8%缺乏明确的开展方向新业务开展缓慢技术优势相对逐渐丧失市场开拓力量缺乏资金积累缺乏，难以满足业务开展需要企业包袱沉重企业体制改革步伐缓慢缺乏一套适合企业自身特点的现代管理机制其他导读关键问题战略管理业务管理组织企业文化人力资源中国市政工程设计研究院目前在管理上存在以下六项关键问题开展战略不明晰，职责界定不清晰造成高层未充分履行战略管理职能；资源配置过于分散，导致各项新业务开展缓慢，至今未形成保证企业可持续开展的业

6、务布局“以包代管的经营模式分散了资源，使工程运作缺乏统一性，资源配置不协调，缺乏对外集团作战的实力；对各生产经营单位缺乏有力的本钱控制；缺乏系统的营销规划战略 管理业务 管理分配与考核组织 体制组织 结构没有统一、合理的分配制度；工资没有表达出岗位价值，奖金分配存在人为影响，造成内部不公平；缺乏合理的鼓励机制；缺乏真正与薪酬挂钩的绩效考核机制对分院、设计所、下属公司管理模式雷同，未充分研究具体业务特点和开展实际情况 未形成适合企业未来开展方向的组织结构；部门之间的权责划分不明确，职权不匹配；部门之间缺乏正式沟通渠道，协调性差；管理制度不健全，执行不严格人才 规划对人才的保存、使用、吸引、培训、

7、开展没有统一的规划，结果导致人才流失，员工满意度低分三步走：初期作强主业，以设计咨询为主；同时加强战略管理职能调整组织结构，制定适合业务特点的管理方法统一营销平台；推行工程经理负责制；建立针对工程的合理的分配与考核机制重新设计组织结构；各部门、职责分工重新界定；加强管理控制与监督制定统一分配制度，统一分发；制定适合企业的考核制度加强人力资源规划，健全招聘、培训等相关制度初步建议关键问题导读关键问题战略管理业务管理组织企业文化人力资源开展战略是企业持续开展的动力源泉，在企业开展生命周期的中后阶段尤为显得重要，西南院目前面临的首要问题就是选择未来的开展方向建立期：原始积累阶段成长期：开展改良期开展

8、期：持续开展阶段企业规模迅速膨胀完成人才、资金、技术、市场的初步积累管理的相对滞后面临选择开展方向、重新明确企业宗旨与核心价值观等的重大开展任务持续创新培养可持续开展的核心竞争能力不断修正前进的航向以适应市场开展之需西南院目前所处位置明确的战略目标和开展路径是实现企业持续开展，保证管理秩序形成良性循环的前提战略组织结构运行体系人员确定企业远景确定企业目标在内外部环境下，为实现目标确定竞争策略根据实现战略所需职能进行机构设置根据职能实现界定组织之间的关系保障组织结构运行，制定：业务运作制度财务内控制度决策制度任务分解到个人根据任务目标要求进行人员配置控制目标完成过程与结果控制、调整西南院目前面临

9、一个关键时期，机遇与挑战并存，必须尽快确立一个适应企业资源和能力的战略开展方向战略和远景西部大开发，国家根本建设规模将持续增长，设计市场需求旺盛机遇公司的核心竞争能力还有待积累符合市场经济的管理机制尚未建立，目前管理水平还不高劣势西南院品牌等无形资产丰富有一批有经验、有能力的技术骨干优势设计市场竞争越来越剧烈公司业务单一，长远开展存在忧虑挑战由于管理机制不顺，造成企业高层领导限于事务工作，无法切实履行战略管理的职能，缺乏对如何利用现有资源和能力实现战略目标的研究访谈发现：目前大多数公司中高层干部会议主要以讨论棘手的业务为主，对企业长远开展讨论较少原因之一：各级管理者职责未明确，管理错位原因之二

10、：多年事业单位管理工作养成的习惯思维方式，管理者更多关注短期业务实现44.8%21.5%41.4%35.9%63.0%50.3%2.2%战略研究方案管理市场营销财务管理人力资源管理技术管理 其他问：您认为本公司应该重点加强的职能是 ？公司应重点加强的职能：战略研究仅次于人力资源管理和技术管理，排名第三近年来，西南院初步形成了未来向国际工程公司方向开展的宏观思路?中国市政西南设计研究院开展规划报告?2000年12月“经营生产模式向国际工程公司靠拢，为最终成为国有控股的国际型现代化企业工程股份公司奠定根底。未来主要特点是：专营工程建设的专业化社会组织；具有MEPCT和工程管理全功能；具有MEPCT

11、全功能相适应的组织机构；具有先进的管理技术和较高的管理水平；具有先进工艺技术和工程技术；具有技术创新体系和扎实的根底工作；有国际范围的采购网和销售网；有高水平的计算机应用技术；有适应市场要求的融资能力；重视职员素质和培训知识更新工作；按劳分配与按生产要素相结合，效率优先?2002年院长工作报告?“坚持以市场为主导，大力拓展市政设计市场的主导经营思想，继续坚持“立足西南、面向全国、开拓沿海，走向国际市场的既定经营战略方针；“谋求和实现我院向国际工程公司方向开展的战略建设部 ?关于培育开展工程总承包和工程工程管理企业的指导意见 ? “工程总承包和工程工程管理是勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构

12、，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济开展和参加世界贸易组织后新形势的必然要求并开始有意识地培养一些相关新业务，但未真正形成工程公司需要的运作能力和业务格局，国际工程公司的战略开展目标短期内难以实现工程设计工程监理设备采购工程咨询附属于设计主业之上2003年4月成立技术咨询工程研究前期筹划工程后评估施工图审查甲级资质工程造价工程结算工程总承包专业较多给水排水道桥燃气民用建筑自动化环境垃圾处理能力充分能力缺乏能力缺乏2001年成立工程监理部工程监理业务空白有开展意向1988年正式成立建设部工程总承包甲级资质四川省施工承包二级资质以承接施工程为主，总承包工程每年缺乏

13、5项缺乏经营管理人才缺乏工程管理人才营业额所占比重很小，且不稳定注册资金少2000万 ，难以承接大型工程工程总承包公司需要一个开展过程业务、资源以及组织构成战略的根底出色的战略都有一个共同的不朽逻辑，主要包括以下几个因素：公司战略三角形中每个工程都要品质过硬各构成要素高度协同运作要素构成的整体适应不断演变的外部环境。远景 目标与目的资 源业 务 组 织战略的根底在以下三方面：业务：包括核心业务和辅助业务资源：包括人力资源、财务资源、实物资源和无形资源组织：包括组织结构和组织运行一个企业要维持或开展，需要拥有三层面的业务价值时间第一层面拓展和守卫现有核心业务第二层面开展新兴业务第三层面开创未来业

14、务时机以行为和具体工作为主以里程碑为主以财务方面为主鼓励理念能力要求可能不十分清楚可以整合或自己开展需要的能力自身拥有完整的能力根底能力思考者与探索者建立业务者业务维持者员工未来业务中的地位营造创业环境集中于业绩关键成功因素选择方向的价值销售收入净现值利润投资资本回报衡量标准业务资源一个企业要维持或开展，需要拥有三层面的业务组织近年来西南院在收入上始终处于增长状态，但从1998年2002年收入变化来看，增长的势头已经趋于放缓设计收入万元增长幅度百分比年设计收入增长趋势线呈现下滑趋势业务资源组织我国市政工程设计市场的竞争异常剧烈，使得西南院在开拓市政设计市场过程中面对严峻挑战“2002年勘察设计

15、单位年收入超过亿元已经有近百家，少数单位甚至到达十几亿元的高水平。这是历史上从未有过的高速增长期吴奕良理事长在中国勘察设计协会四届二次理事会开幕式的讲话 国字头同类设计院地方设计院国外大型工程咨询企业国内中小型设计公司环境公司 设计事务所西南院的竞争对手包括市政行业特点：开放性强，进入壁垒较低，其他行业的设计单位容易进入业务资源组织另一方面，各项新业务开展缓慢，至今未形成保证企业可持续开展的业务布局，企业开展后劲缺乏 年百分比万元业务资源组织究其原因，企业在开展过程中对内部管理水平的提升重视不够64.1%55.2%18.8%48.6%28.7%37.6%6.1%3.3%0%10%20%30%4

16、0%50%60%70%市场需求的增长良好的品牌和信誉领先的技术水平较高的设计质量积极开拓市场拥有一大批具有奉献精神的技术人才公司内部协调性好，合作意识强其他问：您认为西南院过去曾经取得成功的主要原因是？ 大多数员工将西南院过去取得的成功主要归结于市场的增长、品牌和信誉调查问卷还显示：60以上的员工认为制约公司开展的最关键因素是“缺乏一套适合企业自身特点的现代管理机制 业务资源组织其中，资源的不合理配置、独占性和管理不善使资源对战略的支持严重弱化是关键人力资源技术资源实物资源各分院、所抢夺人力资源，院里在人力调配上很头痛；局部骨干人才流失，工程负责人缺乏，导致人力资源紧张技术资源和信息资料归档困

17、难；各技术人员对技术保守，不愿与其他人共享，知识资源掌握在个人手中实物资源管理不善，账目不清，导致实物资源严重浪费；另一方面，各所之间实物资源不能共享，导致重复购置和资产的闲置资料来源：访谈财务资源财务没有严格的预算制度，对各业务单位费用失去控制作用，造成财务资源的浪费；费用控制掌握在各分院、所手中，院对财务资源的控制力较弱调查问卷显示：员工认为目前西南院管理上存在的主要问题首先是分配不合理，其次就是资源分散与资源浪费严重业务资源组织比方资源的分散使各分院生产经营开展很不均衡，局部分院生产经营困难，同时管理控制不严造成设计本钱日益增大“工程工程设计本钱日益增大，局部分院生产经营出现困难，如何在

18、保持和扩大市场份额的同时降低工程工程设计本钱是我院二OO三年亟需解决的一系列问题资料来源：财务部统计数据、?2002年院长工作报告?业务资源组织-50005001000150020002500深圳分院厦门分院贵阳分院上海分院珠海分院重庆分院昆明分院2000年2001年2002年各分院产值不稳定，且产值有强烈反差工程总承包、工程监理、工程咨询对外收入业绩不佳的原因源于多个方面，其中企业资源不合理、机制不匹配是主要原因之一营造创业环境：西南院资金积累缺乏，配套的扶持政策还不充分，对设计所、分院、下属公司管理体系还不顺畅建立业务者：优秀的设计人员普遍不愿意到这些公司里面去，一方面是因为设计工作收入较

19、高，另外由于游戏规那么不清楚，资源的支持力度缺乏，导致风险较大能力整合和能力开发：未对新业务和核心业务的技术能力进行整合，且市场开拓和市场运作能力是制约新业务开展的瓶颈里程碑：早在85年就成立的工程总承包公司是推进新业务开展的里程碑，但多年来始终没有形成产业化和规模化业务资源组织向国际工程公司开展实质上是一种相关多元化战略，而相关多元化是现有资源和能力的延伸客户延伸：为相同的客户群提供不同的产品隐形资源延伸：利用隐形资源的影响向新行业延伸渠道延伸：利用现有分销渠道销售不同的产品市场区间延伸：向相同市场区间内的其他行业延伸生产能力延伸：用企业的剩余生产能力生产新的产品。技术延伸：利用企业现有技术

20、进入新的行业生产不同的产品业务资源组织企业选择相关多元化主要是为了获得协同效益协同公式：“2+2=5公司的总体价值大于各独立组成局部价值的简单总和获取协同效益的主要方法是寻找在各项活动中能够与现有业务进行充分资源共享的行业。人力资源实体资产隐形资产财务资源？共享业务资源组织几项新业务与主业设计的市场关联比拟明显，国际工程公司的长远目标根本是正确的工程咨询设备采购工程监理工程总承包关联度：弱中强共享形式协同效益判断基点品牌共享客户共享渠道共享地域共享销售队伍降低广告本钱加强产品形象品牌影响范围降低销售本钱客户范围降低渠道费用渠道范围降低调研本钱地域范围降低销售本钱增加产品销售时机销售能力业务资源

21、组织西南院的行业竞争力在同行业中处于中等偏上水平，有利于未来的开展弃权2.2%很差中下中等中上非常高问：您认为西南院的行业竞争力？15.5%18.2%2.8%37.6%49.2%35.9%35.4%25.4%42.0%6.6%5.0%14.9%2.2%1.7%2.2%2.8%0.6%0.0%50.0%100.0%成都西南地区全国八大设计院2.2%根据内部访谈和外部调研的结果，西南院在全国几大市政设计院械囊滴竦匚槐冉细?业务资源组织西南院多年的开展积聚了很好的隐形资源、技术资源和人力资源7.2%71.3%70.2%71.8%5.0%16.6%财务资源人力资源技术资源隐形资源品牌、公共关系等实物资

22、源设备设施等市场营销及效劳网络问：您认为目前西南院内部哪方面的资源最具潜力 ？多年来在设计行业积累的各项资源应该得到充分利用业务资源组织财务指标反映西南院的盈利能力较好主营业务利润率净资产收益率业务资源组织财务指标同时也反映西南院偿债能力较好流动比资产负债率业务资源组织由以上分析，西南院目前资源和能力的现状是核心资源与能力市 场市 场市 场市 场成功的关键因素内部外部市政行业有一定技术积累，但技术更新较慢较强的设计人才，经营、工程管理人才缺乏全国经营网络开展不均衡对设计业务较熟悉，对总承包业务还在探索阶段立足于市政行业针对政府客户提供效劳和产品市政行业的快速开展市政行业的市场化程度和行业标准程

23、度逐渐增高业务资源组织基于工程公司定位的开展战略要求西南院培育和积累新的能力和资源国际工程公司的关键成功因素科研设计技术开发实力丰富的工程运作经验雄厚的资金和强大的投融资能力跨国经营的能力在快速开展市场中的竞争策略利用市场时机，扩大市场份额扩大市场份额，利益最大化挤压竞争对手经验积累对西南院的启示运作能力的提高可从内外两方面着手提高内部运作效率：管理创新、技术模块化、工程管理能力、组织能力培育外部资源整合能力：工程管理能力、组织芰?西南院仍缺乏作为工程公司，特别是国际工程公司应有的实力。国内总包业务和国外分包业务是西南院培育核心能力的关键工程运作能力、组织能力是西南院急需培育加强的短板业务资源

24、组织建议西南院向国际工程公司开展的战略目标应作为企业的远期目标，西南院未来开展分三步走近期目标 中期目标远期目标瓶颈：资源分散，对各业务单位控制力弱，不能实现有效的统一调度建议：整合内部资源，业务合并，集中精力，狠抓内部管理，降低本钱；通过内部运作的低本钱高效率，支持市场开拓，同时应加强内部控制加强主业，做大作强，以设计、咨询为主 在加强主业的根底上，侧重工程总承包业务开展 瓶颈：缺乏相应人才和管理机制建议：有意识地加强人才培养力度，促进业务成熟，逐步做大，同时持续改良经营管理机制，外部聘用人才，内部加强培训 在主业成为业界第一方阵后，积累了较雄厚的实力，新业务已经成为收入来源的主力时，再对战

25、略开展重新定位，重兵投入到向国际工程公司战略转移 瓶颈：资本运作能力，投融资管理能力弱，大集团化管理能力弱建议：寻找合作伙伴，建立战略联盟调查问卷结果也显示，大多数员工认为西南院业务开展应是强化主业，逐步向多元化方向扩展4%64%21%10%1%弃权不断强化设计业务，逐步向工程总承包、工程咨询、工程监理等相关多元化方向扩展强化设计业务在全国的品牌地位，专注于开展各设计专业重点开展以设计为龙头的工程总承包其他 工作态度决定工作结果，员工态度的一致可以保证企业整体向同一个目标前进问：您认为西南院未来的业务开展方向是？ 15%65%14%3%3%1%弃权全力在四川地区开展成最强全力在西南地区开展成最

26、强向全国开展，等时机成熟逐步向国际开展与国外公司合并，向国际开展其他问：您认为西南院未来的业务开展区域是？ 导读关键问题战略管理业务管理组织企业文化人力资源组织系统职能分析组织体制组织控制与效率结论与初步建议对西南市政院组织进行分析工程组采用了以下一些标准组织系统职能分析管理体系组织控制组织效率组织结构的设置与运转状态应适合开展战略和业务布局部门的设立不仅要适合业务开展，还须明确部门之间的战略关系职能健全、职责清晰、职权匹配保障履行职责的工作流程总院对设计所部、分院、下属公司的管理应结合业务的具体特点职能部门在各业务单元的运作中所表达的职能是否充分各业务单元之间的横向协调关系健全的方案、绩效考

27、核、信息反响、审计等监督约束机制一体化、标准的管理流程是组织架构有效运作的保证有效的组织沟通与开展战略相匹配的企业文化加强核心业务能力对西南市政院在组织上提出的要求业务资源组织组织结构的设计与调整应该时刻协调于院里的开展战略，但是西南市政院的组织现状在一定程度上与战略脱节新业务开展的主体总承包公司规模小，市场开拓不力缺乏专业的工程管理人才以产品为业务单元的高度独立的管理体制吸引及培养人才新业务与总院主业之间的协调人力资源融资能力与资本运作深度挖掘客户与设计相关的需求加强与主要业务之间的协调配合以设计为龙头的相关多元化开展分院、所的设置小而全缺乏统一高效的经营方式、经营管理与经营人才缺乏系统的竞

28、标管理组织与制度经营工作分散在各生产单位，相互独立、缺乏系统管理分院的设置与组织支持成功的品牌维护与市场营销能力统一高效的经营方式、经营管理与经营人才系统的竞标组织加强地区市场开发有效的客户获取及客户管理迅速加强品牌营销与竞标能力、报价优势良好的效劳大力拓展全国市场缺乏系统引进与培养人才的机制缺乏人才统一协调与调配的机制、人力资源浪费生产单位相对独立、资源分散，相互协调困难缺乏系统的生产流程保障质量管理缺乏过程控制各所体会不到总院的技术支持缺乏工程预算与本钱控制机制与流程保障保障组织高效运转的管理人才和技术人才高效、精简的生产机构及制造流程一流的质量管理体系一流的技术管理体系系统的工程预算与本

29、钱控制体系人力资源高效的工程工程管理有竞争力的技术优势与有效的技术管理到达国内/国际标准的质量管理体系有效的本钱控制加强设计业务组织现状组织要素成功要素战略举措西南市政院现有组织结构整体上存在各级管理关系不顺、总体职责不清的问题 组织控制体系总院对设计所部、分院、下属公司的管理控制总院职能部门与设计所部、分院、下属公司的横向协调关系设计所部、分院、下属公司之间的横向协调关系 主要问题总院职能部门尽管机构精简，但职责不清、局部职能缺失设计所作为生产单位，其独立性较强，总院对所有设计口生产单位的资源进行统一协调、管控的力度不够总院职能不明确怎样管控和效劳于各生产单位驻外分院定位不明确，缺乏系统的管

30、控机制人员调配、财务控制下属公司与总院有“千丝万缕的关系，不利于其独立开展，同时也说明总院对下属公司缺乏有效的管控模式非常设机构分支临时机构院长生产副院长行政副院长党委书记总工程师党群工作部经营部科技管理部人事教育部财务部院办公室离退管理部物业管理公司六个设计研究所七个驻外分院工程咨询公司工程总承包公司工程监理公司自控研究设计所环境设计部体改办技术管理委员会勘测工程部行政副院长兼副书记主管纪检监察工作分院是临时机构，根据工程状况从院本部随机抽调人员，因此造成了频繁的人员调配现象环境设计部民建分支临时机构院本部常设机构勘测珠海分院昆明分院上海分院厦门分院重庆分院贵阳分院深圳分院勘测工程部自控研究

31、所设计六所设计五所自控设计四所设计三所设计二所设计一所道桥燃气给排水分院实质上是驻外临时机构，其人员编制归属人事教育部或院本部各生产单位分院是经营、生产一条龙，技术人员根据工程状况从院本部各单位抽调原那么上每年调动一次由于分院组织的不确定性，人员调配就成为各生产单位相对锋利的矛盾所在人员频繁调动对组织/个人的利弊分析弊利组织个人实施人力资源规划的重要途径，是人尽其才的手段。有利于整个组织重视人才，实现资源的优化配置。 实现组织目标的保证。鼓励员工的有效手段。改善组织气氛的措施之一。有利于企业的优胜劣汰。影响工作。造成技术或商业秘密的流失。降低了企业培训投资的回报。造成人才失衡。影响个人在一个单

32、位的稳定提升。影响个人工作的连续性。有利于个人发现自己的兴趣和潜能。有利于形成对自身价值的准确评价。有利于丰富自己的经历，提高自己的能力。导读关键问题战略管理业务管理组织企业文化人力资源组织系统职能分析组织体制组织控制与效率结论与初步建议从职权配置的角度看，职能部门的设置一般需符合四个根本原那么直线职权职能职权参谋职权职权配置的四个根本原那么统一指挥责权一致参谋机构发挥作用职权有三类指挥的集中统一是社会化大生产的客观要求，如果多头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱是不可防止的，重点是对参谋职权与职能职权的设计保证各级部门及其主管人员的职责和权力相对应，需要解决好：决策权、指挥权与用人权相

33、统一；正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置实行强制参谋制度，保证参谋机构有职有权；授予参谋机构和人员超级报告权对职权作出明确规定如果不明确规定，部门间的摩擦、推诿，以及为此而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。具体要求是：全面、具体；科学、确切；书面形式职能部门的设置没有理顺权责配制的关系，存在职能不健全、职责不清的现象院长生产副院长行政副院长党委副书记总工程师党群工作部经营部科技管理部人事教育部财务部院办公室离退管理部经营部经营的职能发挥缺乏，营销规划缺乏系统性和经常性经营责任不明确工程投标标准未充分实施对于各所、分院经营的标准、监督和支持不够人事教育部的职能仅仅只是停留在“事务处理阶

34、段人力资源规划、工作分析、岗位评价等职能缺失人员调配与各所职责不清，出现“所和分院之间出现人员调动，人事不知的现状具体分析见“人力资源管理总工以及副总工经常陷入一些具体的事务性工作或技术工作，没有能从整体、长远的方面去思考西南市政院的技术开展方向一方面各所技术归档工作缺乏约束机制，一方面科技管理部功能像“档案库，系统的技术管理和技术支持工作缺乏集权与分权：财务、人事、经营等权限不同程度下放到各所、分院，外表上提高了决策效率，但由于相关配套制度不健全，反而造成资源浪费，扩大了管理本钱财务应制订全院统一的预算管理和本钱核算制度应建立对各所、分院、下属公司的财务监控制度用人院应建立统一的根本用人标准

35、、人才引进、培养制度院指导和监控下属各所的人力资源管理经营/业务建立全院统一的竞投标管理制度院应对所有工程运作实施统一的技术与质量控制应建立严格的工程方案，控制制度分配/考核从全院的角度统一制定职能部门、设计所部、分院的薪酬分配制度与绩效考核制度审核各下属公司的分配与考核制度信息从全院层面对一些信息加以控制建立统一的工程档案、技术档案、客户关系档案等导读关键问题战略管理业务管理组织企业文化人力资源组织系统职能分析组织体制组织控制与效率结论与初步建议院对设计所部、分院、下属公司的管控在经营上采取的是“责任经营、切块分层的单一模式总院各设计所、部各分院下属公司经营财务人事技术行政总院对各设计所、部

36、、分院和下属公司的行政管控力度较强，管控不是通过制度而是行政命令各单位具有自主经营权，总院通过?生产口设计咨询块技术经济管理规定?和?院经营管理细那么?对各单位进行管理院管工程由院总工审核管理所管工程由各所、分院自行审核管理总承包、监理公司独立核算咨询、物业公司由财务部管理有独立账号财务部委派会计管理财务部统一管理人事统一管理分院、所、院领导协调人事统一管理小而全且相对独立的生产单位的设置，一定程度上鼓励了部份骨干人员的积极性，但是同时分散资源，制约了西南院进一步做大、做强自控设计所燃气测量环境设计部设计六所行政/事务自动化控制道路桥梁设计二所设计一所设计四所设计三所设计五所暧通预算电气结构建

37、筑给排水所副总工所总工副所长/助理所长勘测工程部院对设计所部的组织管理模式特点：设计所部小而全仅3个人的勘测工程部除外相互独立性强：各所部之间经营、生产、分配相互独立院对设计所部的组织管理模式优点：提高各设计所部负责人的积极性有利于在短期内占领市场院对设计所部的组织管理模式缺点：人力资源和财务资源配置协调困难各单位局部职能重复，没有规模效应，造成浪费经营相互独立、竞争，长期开展不利于全院的整体效益各单位相互独立，形成部门壁垒，不利于技术的交流与提升资源分散，使全院缺乏集团作战的实力院对设计所部的组织管理模式特点：设计所部小而全仅3个人的勘测工程部除外相互独立性强：各所部之间经营、生产、分配相互

38、独立各生产单位和院关键职能部门局部职能重叠、职责不清，横向沟通协调不畅院长生产副院长行政副院长党委书记总工程师设计研究四所设计研究二所设计研究一所设计研究三所自控研究设计所环境设计部设计研究五所设计研究六所院长办公室人事教育部财务部经营部科技管理部管控力度不够职能不清例如：政令的上传下达制度的执行分配制度的制定考核管理人员引进、培养、调配预算管理、本钱控制工程核算市场经营开拓竞投标芾?技术管理信息管理导致结果：职能部门说生产单位很难“管生产单位不知道职能部门在做什么总院对分院的管理实质上与各所相同，但分院机构的不稳定性，从长远角度不利于西南市政院的战略开展院长生产副院长行政副院长党委书记总工程

39、师上海分院贵阳分院昆明分院深圳分院珠海分院厦门分院重庆分院现状：分院实质上是驻外临时性机构分院没有固定的人员编制，人员属于总院人事教育部和各设计所部，原那么上每年进行一次人员调整主要领导和局部骨干除外经营承包责任制管理分院实行经营、生产一条龙运作，人员不够即从总院调配分院具有局部人事权、财务权，具有独立的分配权给排水燃气道桥自控民建业务优点：机构精简短期内利于开拓省外市场缺点：机构设置不全，不利于总院系统管控，特别是经营方案与财务控制缺乏统一的经营模式与竞标管理制度什么业务都做，短期内表达出经济效益，长期却不利于核心竞争力的培养人员频繁调动，容易出现短期行为，不利于分院的长期开展，同时也不利于

40、西南市政院的整体利益独立核算的分院分院与所之间生产性人力资源的调配经常出现相关利益冲突设计所1设计所2设计所X分院工程运作技术人员技术人员技术人员。产值归分院抽调人员进入分院分院和设计所利益切块合作分院和所之间人员调配冲突分院和所之间的利益冲突个人利益与院利益的冲突分院划局部产值到设计所临时借调问题利益分配关系模式下属公司与总院星客蚵频墓叵担焕谄涠懒梗币脖砻髯茉憾韵率艄救狈行管控模式院长生产副院长行政副院长党委书记总工程师物业管理公司工程咨询公司工程总承包公司工程监理公司现状独立法人内部作为一个部门“工程部进行管理12名员工2002年产值150万实质上是总院的一个部门仅3名员工2002年产值约

41、50万元实质上是总院的一个部门主要履行院里的后勤效劳职能24名员工2002年产值26万相关分析管理相对独立12名员工2002年产值约500万元尽管成立的是公司，但是由于用工制度的原因，各下属公司在一定程度上仍是院里面的一个部门，在管理上其独立性受到制约作为分公司或子公司的开展，下属公司应该有更大的人事、财务权，总院只需要负责其主要负责人的任免和对其进行财务监控即可数据来源：人事教育部、财务部导读关键问题战略管理业务管理组织企业文化人力资源组织系统职能分析组织体制组织控制与效率结论与初步建议西南市政院远景目标的实现，依靠的是组织的高效率和有效的控制效率低高控制弱强图中曲线代表企业管理水平，曲线越

42、高，企业的管理水平越高纵轴代表组织的效率，由低到高横轴代表组织的控制能力，由弱到强组织目标控制力加强效率提高组织整体管理水平的提高是在有效控制的前提下提高组织运行效率，组织目标的实现很难靠单纯的效率提高或者是控制力的加强，往往是高效率和有效控制的结合 “西南市政院将立足设计主业开展，加强开拓全国市场，逐渐过渡到以工程总承包为龙头，以设计、监理、咨询等为辅助的工程公司 高但是，从西南市政院目前的组织现状分析，其组织控制偏弱、组织效率偏低管理幅度小、层级多专业分工过细同一职能被分解到不同部门多头指挥职责不清，相互推诿，内部关系不顺职权不匹配制度不严、缺乏流程保障过程控制不严，方案、考核缺失权责明晰

43、制度贯彻有力令行禁止沟通顺畅优化的流程保障适度的专业分工相融岗位没有分设执行与监督没有分立缺乏监督非正式组织过多，非正式沟通取代正式沟通组织效率组织控制低高弱强西南院组织控制编弱、组织效率偏低的现状理想的组织运行状态首先最明显的就是内部横向协调不顺畅，尤其表达在职能部门与各生产口单位的协调配合关系上问：当工作需要其他部门协助时采取什么方式？按照规定，该找谁就找谁29%弃权9%需要上级部门或领导协调29%需要部门间协调16%会议协调3%私人关系协调14%问：对职能部门提供的效劳是否满意？不好39%很不好17%非常好1%较好43%通过问卷调查分析开展有近56%的员工对职能部门提供的效劳感到不满意于

44、是，在内部协调时，近48%的人需要间接协调，甚至有14%的人需要私人关系协调，仅有29%的人“按照规定，该找谁就找谁，说明内部横向协调极为不畅分析协调不畅的根源，发现权责不清是在“做事时不明确怎么做和不明确找谁做的重要原因问：内部管理日常事务处理是否清晰有序？混乱33%说不清21%非常有序4%有序42%三分之一的职能管理人员认为内部日常事务处理混乱，五分之一的人不明确自己的观点相关分析：职能部门的人员在处理自己的事务时感到混乱，表达其权责不清晰，由此职能部门人员也就不明确自己与各所、分院、下属公司的职责关系职能部门观点另外，工作流程的不标准性，也是导致组织效率低下、协调不畅的又一重要原因部门1

45、部门2。部门4有效的流程既能明确各部门之间的协调关系，也界定了各部门在流程中的职责，保障工作顺利进行调查发现在工作中，大局部人不明确各项事务的工作流程，一般是凭经验做事相关分析西南市政院目前的一些制度多是以文件的形式下发，在文件中一般都缺乏执行制度的工作流程制度在一开始的执行中就存在偏差，致使最终制度形同空文部门间和部门内缺乏有效的沟通导读关键问题战略管理业务管理组织企业文化人力资源组织系统职能分析组织体制组织控制与效率结论与初步建议职能发挥组织体制组织控制主要问题初步建议经营、人事和科技管理的职能缺失严重存在权责不明，职责不清现状总院对所部、分院、下属公司的经营管理过于单一管理较为粗放，组织

46、控制偏弱进行工作分析，明确岗位职能系统编写岗位/职务说明书，明确职责对所部、分院、下属公司进行明确定位根据不同形式区别对待进行方案管理，辅以绩效考核，同时给纪检审计建立系统的管控体系组织体系主要问题小结组织效率横向协调不顺畅，组织效率偏低加强部门间的有效沟通优化工作流程，以保障组织效率组织与业务组织结构现状不能有效支持现有业务的开展明确核心业务与相关业务围绕核心业务进行资源整合，调整组织结构结合企业开展战略，建议近期组织结构调整首先合并相关专业，配合以管理机制的建立院高层经营部科技管理部人力资源部财务部院办公室离退管理部物业管理公司给排水研究所七个驻外分院工程咨询公司工程总承包公司工程监理公司

47、自控研究设计所体改办技术管理委员会党群工作部道桥研究所燃气研究所民用建筑研究所一、二、三所业务合并，保存四、五、六所，建立以给配水、燃气、道桥和民建为业务的四个设计研究所明确营销部门相应职责，统一信息备案，统一合同出口，统一标书制作，统一生产调度明确科技管理部职责，加强技术支持职能配合薪酬、考核、监督约束机制的建立考核管理委员会新增更名环境设计部勘测工程部可暂时不动初步建议方案审计部新增中期组织结构调整向经营、生产双集中方向开展院长、党委书记设计部技术部工程总承包公司副院长、副书记总工程师、副总工程师计算机中心人力资源部院长办公室物业公司财务部给排水设计室概预算室燃气设计室结构设计室自动化设计

48、室维护维修使用管理光盘档案供图工程部专业设计技术管理贯标资料档案总师办公全面质量管理方案室经管室合同管理经营管理经营分析方案设计职能管理板块工程监理公司工程咨询公司经营、生产分别统一管理，按照专业合并，环境部并入给排水设计室深圳分院贵阳分院珠海分院昆明分院重庆办事处上海办事处厦门办事处分支机构板块下属公司板块生产经营板块效劳板块根据当地实际情况设立分院或者办事处，时机成熟局部分院可设立分公司管理逐步社会化管理离退管理部并入人力资源，逐步转到社区管理初步建议方案党群工作部审计部还可以采用事业部的形式以加强销售职能，但需注意加强资源的统一调配院长、党委书记设计部技术部工程总承包公司副院长、副书记总

49、工程师、副总工程师计算机中心物业公司给排水设计室概预算室燃气设计室结构设计室自动化设计室工程部专业设计经管室工程监理公司工程咨询公司深圳分院贵阳分院珠海分院昆明分院重庆办事处上海办事处厦门办事处分支机构板块下属公司板块生产经营板块效劳板块事业部1事业部2事业部n销售本钱控制方案设计合同管理经营分析事业部板块初步建议方案人力资源部院长办公室财务部职能管理板块党群工作部审计部根据企业实际开展状况决定远期组织结构调整方案集团企业开展部海外事务部设计公司工程总承包公司工程监理公司工程咨询公司人力资源部财务部其他投资公司行政管理部投融资与资产管理部经营方案部初期，成立设计公司，以设计业务利润积累扩大总承

50、包业务，当总承包开展到一定阶段，二者可合并物业公司职能部门的设置表达对未来国际工程公司战略目标的支持审计部初步建议方案导读关键问题战略管理业务管理组织企业文化人力资源人力资源现状人力资源管理薪酬与考核规划与培养结论与初步建议总体分析，西南市政院的人力资源现状较为合理，立足长远开展，只是需要引进技术储藏人才需要引时备人才，立足长远开展技术人员02040608010012025岁以下2530岁3035岁3540岁4045岁4550岁5055岁55岁以上50岁以上的技术人员较少，这主要是因为2001年进机构改革决定的高级到初级技术人员递减这是研究院所型企业的特征，较为合理导读关键问题战略管理业务管理

51、组织企业文化人力资源人力资源现状人力资源管理薪酬与考核规划与培养结论与初步建议目前总院人力资源管理只从事一些简单的社保、工资管理、培训管理等工作，绩效管理、人力资源规划、员工开展等管理职能根本没有发挥考核、培训与员工开展等工作根本上没有开展，招聘与选拔、工资工作处于经验管理阶段，对于生产单位的奖金没有管理西南市政院人力资源管理现状招聘与选拔培训与开展配置和使用人事教育部现在所做的主要工作人事档案管理社保工资管理干部/员工年度考核工作分析配置和使用培训与开展招聘与选拔考核与薪酬人力资源战略与规划人事政策及法规企业文化劳动关系人力资源管理根本功能模块工作分析考核与薪酬没有系统开展根底功能职能层功能

52、人事政策与法规劳动关系企业文化人力资源战略规划缺乏人力资源战略规划、企业文化管理没有系统开展局部职能在党群工作部战略层功能从企业人力资源管理的角度分析，西南市政院的人力资源管理仅仅只是处于初级的“事务处理阶段人力资源战略管理外部资源利用知识管理企业的参谋HRM：卓越绩效中心HRM：事务处理中心HRM：企业业务伙伴事务处理档案管理工资管理离退/社保招聘与甄选培训与开发总体报酬规划绩效评价方案职业生涯管理人力资源战略规划招聘与解聘培训与开发职业生涯管理配置与使用考核与薪酬企业文化人事管理档案管理事务处理劳动合同管理工资发放现状：灰色字体代表职能缺失或不完善西南市政院现阶段所处的位置原因之一：西南市

53、政院目前仍然沿用老事业单位的一些人事文件与制度，这些已与西南市政院的企业化开展不相适应国务院关于机关和事业单位工作人员工资制度改革问题的通知国发199379号国务院办公厅关于印发机关、事业单位工资制度改革三个实施方法的通知国办发199385号四川省人事厅关于转发?人事部关于印发关于机关、事业单位工资制度改革实施中假设干问题的规定的通知?的通知川人工19947号四川省人民政府关于实施机关和事业单位工作人员工资制度改革的通知川府发199434号。工资制度相关分析国家在10年前制度的制度早已不适应企业的开展现状西南市政院已由事业单位改为企业，这些制度已从受用主体上不对应老的工资制度表达不出岗位价值缺

54、制度修订机制尽管由于历史原因，某些人事制度暂时无法更改，如能进能出的“用工制度，但是西南市政院也没有根据市场和自身的开展需求，来增加或变更其相应的人事职能，一方面反映出在人事管理上理念的陈旧，另一方面也人力资源管理上对环境反响的不迅速例如原因之二：人事教育部仅只有3名人员，缺乏以系统从事全院的人力资源管理，相应专业人员的缺乏将制约西南市政院人力资源管理的系统进行工资管理“三险管理人事档案管理新进人员的内部手续管理事务性工作干部考核职工考核职称评定各类考试注册、材料申报外事管理内退人员管理事务性工作全面负责人事管理工作人员调配新进人员引进职责员工2员工1部长因为人员不够，部长经常从事一些具体性事

55、务，而且还分管有如“人员调配等手续办理工作由于人员的缺乏：人事教育部的职工，整天忙于做一些事务性的工作各个岗位只是一个大体的分工，缺乏明确的职责划分人力资源部门缺乏人力资源原因之三：西南市政院的各岗位没有系统的工作分析，使得有效的人力资源管理缺乏根底条件工作分析员工培训要求员工薪酬确定工作绩效评价招聘选拔决策岗位说明书工作标准无法明确不同岗位对人员的需求，招聘的随意性大因人设岗，不是因岗选人如勘测工程部的成立无法根据工作的性质进行合情合理的工作分配员工不清楚自己的工作职责，造成无所事事或无所适从无法明确员工的考核指标不能对员工的未来开展方向提出明确指导，培训经常是无的放矢薪酬制度不能建立在工作

56、分析与职位评价的根底上，不符合科学管理的要求 缺失影响工作分析是获得有关工作信息的过程，它主要研究并决定一项工作的特定性质与职责，明确工作的各个细节，分析并明确工作对任职者的要求另外，缺乏合理、有效的人力资源管理流程，来保障全院人力资源管理制度的贯彻执行人力资源管理与制度执行并非完全是人力资源管理部门的事，它需要全院相关部门共同配合执行，通过流程分工、协调各部门单位之间的关系是一个有力的举措接收大学以上毕业生暂行方法竞争上岗管理方法分院管理人员招聘方法关于职工请假暂行规定专业技术人员流动管理方法专业技术人员辞职方法职工工资发放试行方法职工奖惩暂行方法。现有制度外部竞聘流程内部竞聘流程竞争上岗流

57、程职工请假流程技术人员流动管理流程职工辞职流程工资发放流程职工奖惩兑现流程。缺失流程没有流程保障，往往造成职责不清，执行推施导读关键问题战略管理业务管理组织企业文化人力资源人力资源现状人力资源管理薪酬与考核规划与培养结论与初步建议西南市政院员工的薪酬主要是工资+奖金，工资沿用老的事业单位工资级别，没有表达岗位价值固定不变活工资1545元/月门诊医药费干部40150元/月 补贴65100元/月适当补贴几乎没有提高工资10%工资几乎没有驾驶员5%驾贴2002年正式实行，但鼓励作用甚微，没有真正科学地表达各岗位的价值岗位津贴回民老粮贴超四个月奖金超64元津补贴教护津贴专家津贴职务工资工资构成6元/月

58、7元/月86元/月几乎没有5人：100元/月平均约50元的级差，表达不出职务差异和职务价值说明工资结构不合理，大局部内容仍没有实质上的意义职务工资和岗位津贴没有科学合理地表达的岗位价值活工资实质是上固定不变的薪酬的含义：薪酬是对员工为西南市政院所做出的奉献和付出的努力的补偿，同时充分考虑工作性质、员工的技能与经验以及工作表现、工作环境，在以西南市政院总体业绩为确定薪酬的主要因素的前提下，关注阶段性的目标原因在于整个薪酬制度没有建立在科学的工作分析与岗位评价的根底上，没有充分表达岗位价值和奉献大小的差异岗位评价因素体系责任因素 知识技能因素 努力程度因素 工作环境因素风险控制的责任本钱控制的责任

59、指导监督的责任内部协调责任外部协调的责任工作结果的责任组织人事的责任法律上的责任决策的层次理想学历要求知识多样性熟练期工作复杂性管理能力工作的灵活性文字运用能力理论知识综合能力工作压力精力集中程度体力要求创新与开拓工作紧张程度工作均衡性职业病工作时间特征?环境舒适性?危险性岗位的各项因素决定薪酬奖金确实定原那么上与工程挂钩，但是缺乏标准的制度来明确挂钩的原那么，分配存在人为影响奖金的分配由各生产单位自行决定，缺少标准的制度，没有科学根据奖金没有建立在对个人工作业绩的客观考评的根底之上奖金发放存在人为调配现状业余设计劳务费奖 金年终奖金核定到每个工程进行分配*生产单位职能部门*自控设计研究所不是

60、按单个工程进行分配核定到单位个工程分配：1、工程内各专业的分配存在矛盾2、“做一个工程、分一个工程，不利于员工关注整体利益由院领导根据业绩确定发放金额没有考核，导致奖金对员工特别是职能部门员工缺乏鼓励作用由于员工不明白奖金确定的理由，内部不公平感渐增奖金在员工收入中的比重愈来愈高，一方面增加了员工的收入“风险感，另一方面由于没有合理的分配制度，容易出现暗箱操作，造成内局部配不公经营、财务院领导所领导设计负责人专业负责人技术人员核定各单位资金总额审批提取管理奖等后分配到工程分配到各专业分配到参与人工程资金奖金总额占员工总收入的平均比率为62.04%2002年在岗人员奖金总额占到其总收入的69.4