组织效能提升模型的商业化应用

组织效能提升模型的商业化应用2022年7月从战略到执行的整体解决方案

懂行业、懂业务、懂客户的顾问团队坚持长期服务客户的理念•

美世与一系列服务过的客户保持长期的合作关系•

全球>85年经验沉淀、17年蝉联组织与人力资源管理机构第一•

组织与人力资源领域广泛、全面的方法论与工具体系•

美世为新能源行业客户、民营企业头部客户提供全面的咨询服务，深度了解行业及民营企业战略落地过程中组织与人力资源面临的挑战，能够精准理解项目诉求，提供专业解决方案•

美世将客户视为重要、长期的战略合作伙伴。基于对客户的业务理解，美世能够协同客户团队高效输出高质量项目成果•

我们始终致力于如何帮客户进行战略落地美世通过长期行业积累和市场洞察，开发并持续实践“五横四纵”战略与人力资源管理体系，助力企业选好路、搭好台、布好阵、分好钱、用好人，成就卓越绩效战略洞察研发创新市场营销卓越供应选好路市场洞察（看宏观、看行业、看客户、看竞争、看机会）战略选择战略方向创新焦点经营管理团队组建业务设计搭好台实现战略成功经营管理团队经营管理团队运营高管领导力发展管控模式及部门职责、权限组织架构及流程设计管控模式及组织架构布好阵岗位与职业发展体系绩效体系岗位、职级、职业发展通道体系绩效管理体系、绩效指标体系分好钱福利体系人才规划物质激励非物质激励激励体系用好人人才选、用、育、留（结构、数量、能力模型）人才发展体系文化与价值观美世拥有大量崇高声望的工具和方法论，并在数十年的实践中不断推陈出新，升级迭代组织效能组织脉动™：以“管理效能、组织活力、人力资本活力”三大视角，通过在

智采慧销解决方案™：以智能数字化为起点，通过个性化的解决方案和精益运营线调研方式，让数据“说话”，快速诊断组织效能，聚焦解决问题突破点，

的数据洞察，为企业端提供商业分析和数据增值服务，应用可视化的方式帮助规划提升组织效能的关键路径

企业了解经营管理现状并有效防控风险，实现卓越供应、精准营销、高效组织战略规划与解码选好路“战略司南”：六周时间内，美世合伙人层级资深顾问将与您的高管团队一起深入交流、充分互动，系统性思考战略规划和战略落地两大领域，涵盖战略方向、领导团队、组织架构、岗职体系、激励体系、绩效体系、人才体系和文化价值观等，助您设计从战略规划到执行的卓越闭环。经营管理团队组建与管理融合机制经营管理团队运行体系设计：基于先进理念与领先实践，协助客户组建高层经营管理团队，设计议事、集体决策机制，提升企业决策效率，从高管议事与决策层面推动端到端全流程打通，促进业务协同发展高管领导力发展领导力建模与评估：客制化开发高管领导力模型，提升管理层战斗力、强化领头羊作用搭好台组织管控组织架构岗位职级布好阵组织管控体系设计：根据企业战略目标及业务模式，设计基于组织价值链的集权、分权与授权，实现合理、科学的责任落实组织架构设计：根据企业业务特点及管控要求，设计各机构/单元/部门的职能分工，建立纵向专业、横向协同的高效组织岗位职级体系设计：根据岗位职责、任职要求等因素衡量岗位价值，打通序列与职层的交互，构建的人才流动发展通道绩效管理全面薪酬与激励分好钱绩效管理体系设计：根据企业战略目标梳理战略举措，形成平衡记分卡构面的关键成功要素与绩效指标，明确绩效管理过程与评估机制，层层保障战略传递与执行落地数据信息调研报告：提供权威的全球市场薪酬福利与管理实践信息，保证薪酬激励体系的先进性和竞争力薪酬与激励体系设计：根据行业属性、企业市场定位及岗位职级设置，设计付薪与激励策略、薪酬架构及长期激励方案，实现人才与企业长期共创、共享、共赢人才规划人才评价人才发展人才盘点：建立评价标准，选择评价方式及工具，评估人才综合素质能力人才发展体系设计：根据人才盘点得到的组织与人才能力缺口，设计人才发展方案，匹配多元化的能力提升手段人才规划设计：面向未来、立足现在，设计企业人力资源整体规划

，涵盖内外部劳动力市场分析、人才结构、人才缺口、及人才管理策略，打造供需平衡的组织人才供应链用好人组织与人力资源管理能力发展：通过公开研讨会、在线学习、线下培训、辅导、专项赋能项目等多种方式，针对性提升组织管理能力及人力资源管理能力Mettl

：综合能力评价工具360°：多场景评价工具佳晋荟

：人力资源专业能力评价工具秉承着长期服务客户的理念，美世和华为保持超过23年的长期合作关系华为成为全球化和行业主导者阶段（2009年-至今）华为国际化阶段（1997-2008年）1999-2004年2004-2008年2008-2015年2015年-今HW营收89亿-315亿315亿—1262亿1262亿—2882亿3000亿以上项目主题组织管控设计组织绩效提升高管、员工薪酬福利设计经营管理团队机制设计薪酬对标人力资源管理提升

EMT机制设计

集团整体组织架构设计

销售服务体系组织架构与绩效设计

高管薪酬对标

消费者BG海外销售团队人力资源管理体系建设项目内容

市场与研发部门薪酬对标

国内员工薪酬体系与对标

海外人才战略

国内市场化薪酬对标与审计（每两年）

海外人才薪酬对标（40国）

员工福利与高端医疗

战略管理流程与方法论引入（VDBD）

人力资源诊断与规划

欧洲与南美洲员工外派项目

海外岗位薪酬体系设计

海外员工与财产风险管理（与兄弟公司达信共同交付）

其他系列能力专项设计等

国外人力资源管理领先实践对标2001到2008年，美世与华为在组织架构、管控体系、部门与职能定位、绩效管理领域开展了一系列合作，助力华为高速增长与海外扩张项目时间项目内容公司整体组织架构设计项目时间项目内容2001••••2006••••••••集团职能平台组织架构与管理体系优化设计200320042004运营商技术支持业务详细流程设计与实施组织与管理体系诊断：应对决策和问责方面的挑战经营管理团队（EMT）体系和运行机制设计2006200720072007200720072008软件业务组织架构对标集团质量管理组织架构对标与设计针对组织架构设计的区域领导力培训运营商托管服务能力落地实施•••集团组织架构与管理体系详细设计和实施支持大客户管理组织架构与绩效体系设计销售需求与企业运作计划管理（S&OP）组织、流程和绩效体系设计2004国际化品牌营销传播规划（LIPPINCOTT)事业部组织架构转型/区域组织架构设计803战略销售体系转型设计200520052005•••公司战略规划框架与流程（VDBD）设计运营商托管服务能力设计软件业务市场评估与商业模式设计案例分享2003年，美世帮助华为建立经营管理团队（EMT）及相关管理机制准确把握客户需求，提高决策质量与效率以客户为中心的组织模式转型对华为的管理机制提出挑战建立集体议事、决策的经营高管团队（EMT），反映客户视角，制定快速响应客户需求的策略并落实华为发展的原动力是为客户服务，需提高客户需求响应速度○

客户希望解决整体网络和业务问题而不仅是购买产品○

华为需要在决策时体现客户的声音，提升营销、技术销售对客户的关注度，同时有效牵动跨部门协同○

EMT团队设置：由10-12人构成小型决策团队，各成员的汇报线需要与实线组织汇报线保持一致业务竞争日益加剧，了解并服务客户的长期需求对成功至关重要○

通过解决方案解决客户问题的能力○

定价由市场决定而非成本驱动○

负责决策公司最高决策内容：̵̵̵̵战略和客户相关课题财务相关课题○

低成本运营和效率至关重要运营相关课题绩效和薪酬相关课题华为高管对客户关系、客户信息的掌握未有效应用于华为的战略和运营决策上，应强化以下决策效率：○

技术领先与快速跟进○

组织中业务部门的作用和数量○

需要提供集成解决方案○

会议机制：̵̵保持每月1天的开会频次会议议程每年根据业务发展情况进行变化如：5次战略会议、1-2次绩效会议、月度财务更新会议和季度财务会议案例分享EMT会议议程覆盖公司的主要决策事项，参考议程如下年度日历和议程上午9:00每月财务更新每月财务更新每月财务更新每月财务更新每月财务更新每月财务更新每月财务更新每月财务更新季度财务更新季度财务更新季度财务更新季度财务更新商业计划审查商业计划和公司战略审查与批准长期战略审查业务规划启动其他事宜其他事宜其他事宜其他事宜其他事宜公司回顾公司回顾其他事宜其他事宜下午5:00其他事宜其他事宜其他事宜其他事宜其他事宜一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月案例分享2002年美世帮助华为进行了第一次战略规划与解码，并持续沿用八年，2010年之后，BLM模型的市场洞察、战略意图和业务设计部分仍然采用“五看三定”作为核心工具。我们将结合两种工具之长帮助隆基进行战略解码，切切实实选好路华为战略管理框架——“五看三定”战略洞察（环境与价值分析）战略制定（目标和策略）战略解码（年度业务规划）战略执行与评估看行业/趋势看市场/客户看竞争定控制点定目标定策略战略执行、监控、评估年度业务计划看自己看机会2010—至今华为战略管理框架——IBM基于美世VDBD模型的BLM模型领

导

力1.战略规划/制定3.战略执行差距氛围与文化市场洞察2.战略解码市场结果•

业绩•

机会•

对标战略意图业务设计关键任务正式组织创新焦点人才价

值

观4.战略复盘迭代改进案例分享华为通过BLM模型建立了包括市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计等方面的“五看三定”的战略规划制定模型，保证全员力出一孔，利出一孔主要工具：BLM模型BLM包括四个模块，用于业务战略的开发、对业务差距进行识别与对市场进行多维度多视角的洞察：业务设计差距战略意图市场洞察创新焦点解决问题填补差距战略落脚点输出机会点••••••客户选择价格定位利润模式业务范围战略控制点…•••业绩差距机会差距对标差距•••••••三年战略方向三年财务预测客户和市场战略解决方案战略技术与平台战略质量策略•••••看行业趋势看市场与客户看竞争看自己看机会结合自身优势，匹配洞察到的机会，把资源投在关键创新点上…华为战略规划“五看三定”五看：战略洞察三定：定控制点、定目标、定策略案例分享通过战略解码澄清战略目标和年度业务规划的关键成功因素，帮助各部门探索本年度的发展机会和威胁，保证行动与策略的一致性ABP(Annual

Business

Plan，年度业务计划)简称BP，时间跨度为下一个财政年度。••按企业组织结构自上而下地对任务进行垂直分解按业务流程结构从左到右地对任务进行水平分解最终将公司的战略意图和战略目标落实到各组织单元甚至个人主要工具：BEM模型BEM是将战略愿景分解成可量化、可执行的策略，战略规划解码之后落地到个人业绩承诺「PBC」SP（未来3-5年)BP（下一年）订货目标由愿景确定公司战略方面&目标趋向运营性•••••市场空间/机会输入点战略优先级战略举措战略目标人力规划•••••投资组合年度重点工作年度KPI与PBC人力预算1.战略澄清导出关键成功因素，采用战略地图工具形成战略主题和中长期战略举措业绩衡量&管控2.指标体系绩效指标设计工具（目标=指标+程度+时间）采用绩效指标设计工具（IPOOC和平衡计分卡）导出相应战略度量指标(如战略KPI等）平衡记分卡内容框架1.财务类2.客户类PBC绩效管理体系内容框架1.业务目标（权重80%）2.人员管理目标（权重20%）3.个人能力发展目标（参考指标）3.指标分解与个人PBC的制定将公司战略解码到相应的二级部门、三级部门及员工的职责和工作计划上3.内部运营类4.学习与成长类案例分享通过设置经营分析会、BP季度审视等运营管理流程与机制，定期回顾各项经营计划、战略专题及KPI等的执行情况，为战略评估与绩效评价奠定管理基础经营分析会BP季度审视管理运营内容与流程••按照一定的周期对经营状况进行分析围绕目标发现差距分析问题和解决问题每个季度的财务指标统计发布后，对部门上季度的主要运营指标进行回顾检查管理IBP••••管理各项业务滚动计划（含销售、研发等）管理财务预算管理人力预算对计划预算执行情况进行评估/监控/闭环管理4.战略评估管理重点工作管理支撑战略和年度业务计划目标达成的关键性工作：KPI结果评估—绩效闭环管理•••新的产品和解决方案开发关键领域的变革项目市场突破等••高管PBC绩效辅导和绩效评价等组织绩效KPI与管理者个人绩效KPI输出管理KPI评估工具：华为PBC绩效管理体系管理组织绩效KPI，确保战略目标纳入组织绩效目标&高管PBC绩效结果应用1.薪酬向高绩效员工倾斜2.为绩效优秀员工提供晋升通道绩效结果评定杰出贡献者A优秀贡献者B+扎实贡献者B较低贡献者C和D管理运营绩效••••通过运营仪表盘，掌握SP/BP落地情况，并进行闭环管理PBC体系优点管理战略专题1.全面性：评估内容更加全面2.团队性：强化岗位与组织绩效3.公平性：增加管理者的纠偏职能管理未来的关键战略课题，将关键战略课题提出来并做深度研究案例分享针对战略管理全过程，明确流程环节的关键节点，确保年初制定的战略和目标能够有效达成4月…6月…8月9月10月11月12月1月2月3月识别战略问题和战略专题研究导出战略衡量指标战略规划SP（每年4月-9月）集团层面战略协同战略规划批准市场洞察制定战略规划：••公司愿景与战略方向产品线/销售线/职能SP签署战略归档文件•CSP（公司战略规划）制定KPI指标方案年度业务规划BP（前年10月-次年3月）制定BP输出BP与述职报告制定KPI目标SP向BP输入PBC沟通签署机会点到订货分析战略解码导出重点工作制定全面预算管理执行与监控例行复盘战略落地经营管理会（双周/月度）BP与预算审核KPI结果评估跟踪/闭环管理IBP战略纠偏审视（季度）高管PBC绩效辅导高管PBC绩效评价案例分享从经营流程的过程管理、决策管理到“人”的管理，华为设置多层中枢机构进行基于全流程的公司经营、业务协调、跨部门协同及人员发展与激励管理○

EMT是最高权力机构，对公司经营成败负责，由公司最高层高管集体议事、集体决策角色定位职责决策机制○

MC是在各产业之上的跨部门委员会，MC的职责是“保证业务流程端到端协同运作”○

ST是各产业管“事”的平台，职责是“保证对MC所做的决策加以有效落实。”○

AT是各产业管“人”的平台，职责是“开展干部任用推荐和员工评议、激励工作”EMT对集团经营成败负责，由集团最高层高管集体议事、集体决策，对董事会批准的经营目标和客户满意度达成负责。经营管理团队ExecutiveManagementTeam经营管理的最高责任机构人：AT决策机制事：ST决策机制公司集团EMTMC是为了保证业务流程端到端协同运作，而在实体组织架构上设立的跨部门、跨流程团队，是保证公司业务目标达成和治理理念落实的重要组织载体。MC基于全流程指导和协调跨部门委员会ManagementCommittee少数服从多数制（1/2以上）跨部门委员会……MCMCMCST是端到端流程的重要环节，在相关跨部门委员会集体制定的路线和方向下，通过强化本实体组织的运营管理和能力建设，来保证对委员会所做的跨部门决议加以有效落实。ST业务协调与决策首长权威管理制（ST主任决策）实体组织办公会议Staff

Team……一层组织一层组织1AT

ST一层组织2一层组织3AT

STATSTAT是为保证各实体组织内各级干部任用推荐和员工评议、激励等重要人员管理工作的客观性、规范性，提高决策质量，经公司授权的各级实体组织的行政管理团队。AT实体组织行政管理团队AdministrativeTeam少数服从多数制（2/3以上）人员管理二级组织

二级组织……AT

ST

AT

ST谁是最敏捷的组织？尽管世界领先企业的组织架构各不相同并且时常变化，但始终维持其领先地位的是经营管理团队的日常运作机制：华为的EMT与亚马逊的OperationPlanning亚马逊OP华为EMT机制审查OP1：OP1目标通常围绕客户体验、收入、成本、重点工作、效率提升。OP1产出：S-team•

EMT是最高权力机构，对各业务团队、研发团队工作计划、需要协同的工作，按照优先级排列，形成公司业务计划、路线图、财务预算和人员计划公司经营成败负责，由公司最高层高管集体议事、集体决策EMT业务各级汇报线技术各级汇报线逐层向上汇总，每一层级逐层向上汇总，每一层级汇总过程中重新识别团队内部和合作时的工作优先级。MC汇总过程中重新识别团队内部和合作时的工作优先级。

MC是凌驾于各产业之上的跨部门委员会，MC的职责是“保证业务流程端到端协同运作”

ST实体组织办公会是各产业管“事”的平台，职责是“保证对EMT/MC所做的决策加以有效落实”

AT行政管理团队是各产业管“人”的平台，职责是“开展干部任用推荐和员工评议、激励工作”OP:8月-9月进行，制定未来12个月的愿景/路线图，并以每周一的业务质询会形式监督落实一层组织STAT制定未来12个月的愿景/路线图：包含优先级、工作量估计、外部团队依赖、初步业务价值判断、预计交付时间制定未来12个月的愿景/路线图：包含优先级、工作量估计、外部团队依赖、初步业务价值判断、预计交付时间二层组织ST各业务团队各技术团队AT工作有关联的团队（包括不同业务团队、不同研发团队、业务与研发团队）间紧密沟通，确保需要对方做的工作、要相互配合的工作被制定到对方的执行计划中。根据业务需求，明确技术团队要做的工作明确业务工作在组织效能提升目标下，美世建议本次项目以组织协同和绩效牵引为抓手，重点做好五项工作：搭班子、承战略、明权责、促协同、抓绩效，推动使命和愿景达成研发生产制造供应链销售客户服务组织协同搭班子：搭建经营管理团队（EMT）和跨部门专业委员会（MC）负责战略与决策；各级实体组织办公会（ST）负责工作推进与落实；行政管理团队（AT）负责人力、绩效与激励光伏产品与电站解决方案承战略：在DSTE“从战略到执行”流程框架下，在EMT、MC、ST、AT共同努力下，实现战略制定、战略解码、战略监督与执行、战略复盘与评估的循环明权责：基于客户价值链，采用美世ARCPI分析框架，将研究院、事业部、职能中心与部门、生产基地、物流公司等组织定位与职责作进一步的明确促协同：从流程体系、运作机制两个方面构建以客户为中心的组织协同体系，包括中央研究院与各级业务单元的产品研发协同，全球营销中心与产研体系、生产体系、物流体系的协同，职能部门与业务前端的协同绩效牵引

以客户为中心的营销绩效管理体系

以成本和质量为中心的采购和生产绩效管理体系

以产品为中心的研发绩效管理体系抓绩效

以协同为中心的集成供应链绩效管理体系搭班子：我们将帮助客户设计经营管理团队（EMT）、跨部门专业委员会（MC）、实体组织办公会（ST）、行政管理团队（AT）的各级决策与执行核心团队经营管理团队搭建框架与权责定位体制机制设计点○

高层干部○

治理机制……管理出发点集团总部

EMT定位MCMCMC职责事

战略与业务发展人

人力资源财

财经战略

KPI及目标

协同

…文化

HR预算

干部管理

…财经政策

财经预算

投资

…决策机制运作机制考核问责人员构成集团EMT/MC批准建议批准建议管理执行批准执行批准制定管理中高层干部批准执行批准建议批准审核产业ST/AT管理中/基层干部承战略：以“从战略到执行”(DSTE)为框架，经营管理团队（EMT）与跨部门专业委员会（MC）负责战略与决策；各级实体组织办公会（ST）负责工作推进与落实；行政管理团队（AT）负责绩效与激励，推动战略落地和业务目标达成，各业务部门与职能部门深度参与战略制定战略解码战略执行与监控战略评估EMTMCEMTSTAT战略规划SPMC

年度业务规划BPBP执行与监控闭环业绩与管理体系评估运营管理匹配决策机制集成产品开发战略方向年度产品与解决方案规划人：AT决策机制平台、技术开发与预研年度平台与技术规则年度订货预测年度全预算EMT组织绩效事：ST决策机制管理管理体系评估运营管理业务战略财务/人力资源核算与少数服从多数制(1/2以上)项目绩效审视MC监控组织优化实施职位与任职组织战略人才战略变革战略年度组织规划年度人才规划流程与IT规划个人绩效管理首长权威管理制(ST主任决策)人才获取与配置学习与发展STAT流程与IT管理少数服从多数制(2/3以上)○

EMT(经营管理团队)：经营管理的最高责任机构，集体

○

ST(实体组织办公会议)：业务协调与决策，保证MC的议事、决策，对集团经营成败负责

跨部门决议得以有效落实○

MC(跨部门委员会)：实体组织之上的跨部门/跨流程团

○

AT(实体组织行政管理团队)：人员管理，保证实体组队，基于全流程指导和协调，促进端到端的业务协同

织内干部任用、激励等人员管理工作客观性、规范性明权责：在决策定位与战略管理体系优化完善的基础上，按客户价值链梳理、澄清总部核心管控领域与事项清单，对授权进行分类，并进一步明确权责界面按隆基各业务行业特征与价值链环节梳理核心管控领域研发生产制造供应链销售客户服务ｏ

澄清、明确集团总部在各管控领域的决策定位与管控事项清单等，建立动态评估和调整机制授权和分类管理ｏ

根据业务所处产业链环节的行业特征、业务战略地位与发展阶段、业务管理能力等，在符合授权管理框架与原则基础上，建立差异化的授权放权机制，明确各管控领域子职责、管控事项的权责界面战略规划权投融资决策权财务控制权人事权战略的研究制定、审批的权限范围对新业务、重大项目投资和公司融资的决策权限范围财务预算授权程度高低完全独立执行基本独立执行共同执行主要授权事项权限分类人员招聘等指导或支持配合完全不参与业务控制权xxx产品策划、产品组合、产品销售、新业务开发等xxxx促协同：从流程体系打通、运作机制衔接两个方面构建以客户为中心的组织协同模式，实现DSTE、IPD、ISC等核心体系的端到端管理，为组织绩效提供有效输入战略闭环管理研发闭环管理从市场到销售从销售到交付供应链一体化产研一体……1DSTEEMTMCSTAT战略管理中心…………端到端协同运作2345IPDISC中央研究院全球营销中心产品管理中心各事业部/地区部市场及销售组织供应链管理中心

全球营销中心各事业部/地区部销售组织各生产基地……MTL/LTC职能BP全球营销中心各事业部/地区部的市场/销售/售前/交付组织

供应链管理中心生产基地……财务BPHRBPITBP法务BP……抓绩效：澄清绩效管理目的，以权责界面从泾渭分明到有机融合、绩效指标从分设到协同的发展眼光，分析业务价值链与职能关键点，建立有共识目标的差异化体系与战略到执行体系

(DSTE)衔接，优化设计组织绩效考核内容销售研发售前生产……○

按行业、客户/客户群重心前置重心前置○

借鉴军团/铁三角/2个披萨团队等前台作战组织建立前端敏捷团队，深入服务客户销售生产售前产品研发售前产品销售销售○

打通MTL/LTC/IPD等核心流程研发客户售前产品客户客户生产研发中台集成生产物流采购……○

建立中台集成计划与调度管理体系，如集成供应链(ISC)体系等，总揽全局调动资源，优化交付与成本生产职能融合财务BP人力BPITBP○

以有效赋能业务为目标，促进财务、HR、IT、法务等职能与前端业务融合，以BP业务合作伙伴和共享服务中心为抓手，加大对一线的支持力度……产品团队1抓绩效：美世将与客户共创以客户为中心的销售绩效管理体系2004年，我们帮华为设计了大客户管理组织架构与绩效体系，提出了按照合同财务、卓越运营、客户满意度为中心的三因素考核法，以及个人绩效协同团队绩效的考核策略销售团队个人绩效考核示例收入利润衡量标准完成时间辅助人员完成情况考核项目标权重合同财务现金流团队总体绩效

团队的总体目标，KPI的形式表现销售团队考核目标以成本达成情况个人业务目标个人承担的收入、订货、回款等业务目标个人绩效目标合同条款履行情况(包括：业务、质量、时间、预算等）卓越运营重点工作目标考核期内的重点工作目标客户体验问题解决关系维护团队合作团队配合目标客户满意度聚焦短板，针对性提升加分项能力提升目标抓绩效：美世将与客户共创以效率和效益为中心的供应链绩效管理体系各部门互相交接信息、任务，形成联动体系通过三大机制有效的串联各模块客户订单达交率销售收入市占率▪

定期召开跨部门供应链小组的例各级计划完成率成品库存▪

销售预测固化高效的跨部门会议决策机制会，在时间和空间上建立各部门会合沟通的平台▪

固定会议议程和时间，保障会议高效且结果导向A▪

促销计划▪

订单状况▪

经销商库存客户满意度一体化计划调度销售▪

生产计划▪

产能状况▪

订单发运状况▪

发运计划▪

未来订▪

生产任务完▪

生产计划▪

产能、人力资源储备计划▪▪完全目视化管理，各项绩效指标和过程指标全程监控以数据、模型为准绳进行讨论，避免个人主观判断影响决策公开透明的跨部门目视化管理机制单成情况▪

未来产线状况B▪

成品库存▪

发运计划▪

直装计划物流生产▪

定期就供应链上遇到的问题进行协同讨论▪

明确问题解决的负责人和完成时间，形成跨部门快速应对问题的能力▪

实际生产计划即时的跨部门协C

同的解决问题机物流成本物流网络规划途损生产计划执行率生产成本设备OEE制▪

各部门有明确的所负责的KPI▪

同时，所有部门间接负责“订单响应率”抓绩效：美世将与客户共创以产品为中心的研发绩效管理体系概念计划开发验证发布生命周期TR1TR2TR3TR4TR5✔✔✔✔✔✔✔✔✔销售收入(年)毛利率(年)✔✔✔税前收益率(年)财务累计盈利时间(年)PDT研发费用预算执行偏差率(年)项目研发费用预算执行偏差率(年)……✔✔✔✔✔客户反馈产品问题(月/季/年)客户问题及时解决率(月/季/年)客户逾期问题解决率(月/季/年)产品退货率(月/季)✔✔✔✔✔✔✔✔✔✔✔✔✔✔✔✔✔✔✔✔客户✔……决策评审点准备度(季)✔✔✔✔✔✔✔内

内部问题累计解决率(月)部

项目进度偏差率(月/季)流

需求和规格更改率(月)✔✔✔✔✔✔✔✔✔✔✔✔✔✔✔✔✔✔✔程生产率

年(

)……抓绩效：美世将与客户共创以成本和质量为中心的生产绩效管理体系针对生产制造环节，建立精益化管理体系分析澄清关键绩效领域，优化设计指标体系1○

产量○

瓦成本○

硅成本○

非硅成本○

瓦人工成本○

能耗采购供应链生产制造销售供应链……○

产值生产效率生产成本○

产能利用率○

OEE21强化工厂精益管理○

人均生产效能…………工厂层○

建立工厂层、车间层、产线层到设备层的精益生产管理体系，聚焦生产效率、质量成本、人员生产率、设备运行效率等绩效领域，实现管理和数据的纵向贯穿车间层产线层设备层○

A级率质量供

○

交货时间○

碎片率与

○

光电转换效率应○

库存成本○

物流成本……链效率品质○

出片数2

强化生产全生命周期卓越运营管理……○

衔接供应链管理体系，以整体生产力提升、库存/供应链成本降低为目标，建立从销售到供应链、到生产的卓越运营管理体系；在管理体系拉通的基础上，打通数据与信息化、智能化应用，建立数字化基础，推动生产制造体系整体将本增效○EH&S违规扣分○人员流失率其他○

精益体系建设……抓绩效：美世为世界领先矿业公司设计了大宗商品的微积分式绩效评估机制与成套装备的全生命周期绩效评估机制，在本次项目中也将与客户一起共创专有解决方案硅料（复投料）市场价格趋势与采购价装备全生命周期绩效OEE（设备综合效率）LCC（全生命周期成本管理）人员运行成本能源运行成本采购成本维护成本停机损失隆基长协采购价全生命周期产出*隆基采购价为示例，可以市场价平均值、中位数来进行考核对比最终建立起业绩与价值导向的战略绩效体系，推动产业链上下游业务协同发展和管理体系的横向协同产业链协同发展总部职能融合战略/绩效/激励体系有机结合○

以组织绩效为抓手，建立市场导向、

○

围绕对外以客户为中心、对内以产○

与战略规划、预算计划及经营计划有效关联，使组织绩效有效反应战略执行情况与经营成果客户导向的业务思维品为中心的业务思维，澄清各职能模块价值定位与核心产出，识别职能边界与协同模式○

对内以产品为中心，针对产业链不同环节业务与产品特征，建立差异化的绩效体系○

与个人绩效体系有机结合，推动企业战略目标层层传导，确保上下同欲、力出一孔○

基于各职能价值定位、核心职责、职能融合关键点，建立差异化的绩效体系○

对外以客户为中心，识别、澄清最大化服务客户、拓展市场的业务协同模式与效应，与组织绩效相关联○

与激励体系有机结合，在组织和员工层面有效推动奖优惩劣○

针对垂直管理职能，厘清各级组织定位与权责边界，案例分享在横向协同方面，以供应链管理为例，可通过组建控制塔敏捷组织，优化协同机制，明确业务接口与协作模式，推动销售、生产、计划、采购职能有机融合组织发展趋势：蜂巢型组织、融合型（Fusion）组织—在组织架构相对稳定的前提下，组建跨部门融合工作团队，采用即时现场工作或者聊天运营集中化决策、即时化执行。这种组织模式在亚马逊、谷歌、字节跳动和宝洁公司已经广泛采用。关键KPI，每周更新1▪

销售收入▪

客户达交率▪

质量合格率▪

预测准确率▪

成品库存天数▪

加权平均物流成本关键KPI墙，展示最关键的高级KPI；每周更新2待决策事项（屏幕）关键KPI（屏幕）产销平衡会议信息、每周更新▪

当月销售需求▪

当月促销计划▪

原料需求计划（组件、硅片）▪

产能平衡决策（生产班次计划）▪

产销平衡会议问题列表（包括问题解决以及责任归属；问题解决状态；此表每日更新）投影墙月、周产销平衡会议跟进圆桌

1圆桌

2每日状态监控

（屏幕）每日行动计划（屏幕）产销平衡墙；每周更新3

每日销售、生产、物流状况▪

每日客户/渠道订单情况▪

每日生产情况以及完成情况（生产计划）▪

每日发货完成情况（包括直接运输）▪

各级库存总量每日作战墙；每日更新案例分享某制造业企业产供销横向协同：通过有限度调整生产、供应相关部门职能，打破部门墙，以推动整体规划，梳理关键业务流程职责优化产供销协调小组产供销协调小组总负责人反馈协调、梳理流程反馈协调、梳理流程反馈协调、梳理流程梳理流程、

分析问题反馈赋能/过渡生产类部门分管领导供应链类部门分管领导销售公司负责人业务流程优化专项团队XX生产系统XX生产系统生产保障系统••对相应模块进行规划及管理负责协调生产供应系统及与研发及销售系统之间的内部冲突规划部门执行部门支持部门生产部供应部XX车间XX车间XX研究所XX车间XX中心配送服务公司物流中心XX公司••执行相关规划为执行部门提供技术支持动力中心、工程部•

短期成立产供销协调小组，由战略发展部牵头协调产供销协同，中期透过统整生产及供应相关职能为生产供应系统，并明确规划、执行及支持部门定位，加强生产、供应部门之间的沟通、配合及复盘机制•

转变现有供应部门以成本为主导的采购理念，确保采购以业务部门需求为优先的