戴明质量管理十四点XXXX0613(配套同名word资料)

1、 14点计划，讲解人：刘XX制作人：苑XX2014.6.13学习提纲戴明简介戴明（WEdwardsDeming）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。以戴明命名的戴明品质奖，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着重要的影响。他认为“质量以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。”人生历程威廉爱德华兹戴明是一位在美国成长起来的质量管理学者，如果不是一个偶然的机遇，他充其量不过是一个勤奋而有效的抽样调查专家。但是，第二次世界大战的结果，改变了世界也改变了戴明本人，他来到日本，在战后日本的经济重建中发挥

2、了巨大作用，尤其是在质量管理方面做出了划时代的贡献，质量管理大师的地位也由此奠定。随着日本经济对美国的进逼和威胁，美国人开始重新打量戴明，并把他的思想“引进”回国内。戴明的14点计划戴明学说简洁易明，其主要观点十四要点（Demings 14 Points）成为本世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。戴明认为，管理的十四要点是美国工业转型的基石，也是日本高层管理者从20世纪50年代以来不懈努力的方向。不论公司大小，不论是制造业还是服务业，甚至不论是营利性组织还是非营利性组织，都可以用上这十四要点。戴明的14点计划1、建立改进产品和服务的长期目标 戴明认为，企业的最高管理层必须从短期目标的迷途

3、中归返，转回到长远建设的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久的目的。 “顾客只购买更好的产品和服务”，要努力保持竞争性，做长期经营打算。企业要生存，就必须学习全面质量管理的思想和理念，选取质量作为最终的目标，用明确的愿景和组织策略来达成这目标。2、采用新观念企业必须绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务，必须采用能应对竞争的新观念，而质量必须成为企业的信仰。（例子：啤酒制造商） 戴明指出：生存的成本和需要花钱购买的商品和服务的质量是成反比的，可靠的服务可以降低成本，延迟的服务或错误却会提高成本。 质量高，不出废品或次品，生产成本自然下降，生产效率提高，客户满意度和忠诚度

4、增加，利润就会增加。如果有质量问题的产品到达客户的手里，有形或无形的损失将会更大，意味着成本也就更高。这样说来，质量高不是昂贵的，质量差才是昂贵的。 停止担心季度利润，集中精力全方位改进质量，开始设计产品时就应把质量放在头脑中。戴明的14点计划戴明的14点计划3停止依靠大批量的检验来保证质量以检验出有缺陷的东西，把它们扔掉为目的已经晚了，没有效率并且成本很高。质量不是来自于检验而是来源于过程的改进。检验本身并不能改善质量，也不能完全保障质量。质量或好或坏，已存在于产品当中。而大多数情况下，大量检验既昂贵又不可靠，并不能将缺陷品和合格品严格地分开，正确的做法是改良生产系统过程。 戴明提出，应当停

5、止依赖于检验的质量把关。将传统的“把次品挑出来”改为“不生产次品”，即从事后检验变为事前预防。戴明的14点计划4、结束仅仅依靠价格选择供应商的做法戴明提出，价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。企业一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。（例子：华盛顿地铁）戴明认为：“两个或多个以上的同种商品的供应商可能会导致恶性的竞争，这些竞争除了会损害供应商自身外，并且还可能会损害商品的使用者。”为了得到最好的服务，企业可以和供应商建立一种长期的信任关系。戴明的14点计划5、持续不断地改善生产和服务系统 提高质量需要着眼于今后，而不是着眼于

6、当下。什么叫改善？解决当下问题并不是改善，充其量不过是恢复常态。改善是在原有正常质量基础上的进一步提高。 戴明提出，在每一活动中，必须减少浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。企业必须通过降低设计和生产的不确定性来提高产品的质量，提高生产率，用高质量、低价格占领市场。并且，企业不应被以前的文化所限制，应该进行剧烈改革，只有这样才能全面提高产品质量。戴明的14点计划6采用现代方法开展岗位培训戴明提出，企业的培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效，确认每个人有技能和知识去做好目前的工作。

7、在很多企业，通常只有很少甚至没有培训，员工们不知道何时才能正确地完成他们的工作。消除不适合的培训是非常困难的。戴明强调：只要工作成果还无法受到统计控制，并且还能获得更大的好处的时候，培训就不应当被中止。 戴明的14点计划7发挥主管的指导作用 管理不是督导，而是领导。督导是“盯人”，领导是“激励”。变管理者为领导者，就是放弃所谓的数字化管理、标准化管理、目标管理、绩效评估等名堂，把对成果的关注转移到对服务理念的关注上来，把监督工人是不是在干活转移到培养“以工作为荣”的氛围上来。 按照戴明的分析，企业中存在的问题有85是由管理不善而造成的系统错误，只有15是由操作不当而引发的人员错误。因此，解决企

8、业中存在的问题，关键是改善管理，改进领导方式。戴明的14点计划8排除恐惧戴明认为，企业的所有员工必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。有些企业管理层认为一定量的恐惧对完成工作是有必要的。事实上，员工并不希望自身持续出现错误，他们恐怕管理层会发现，就会把这些错误藏起来。管理层得不到准确的信息资料，自然也就不能作出正确的决策，极度的恐惧感会对企业造成灾难性的后果。 在知识经济时代，企业必须改变工业革命时代的“泰勒管理”模式。正如社会学家阿米泰献提出的：像拿枪迫使人一样管理，使人疏远，只能应付；靠支付报酬、奖金的管理，只能买到劳动力；只有激励式的柔性管理、民主管理，让员工参与管理改善，才能激发员工

9、自愿跟随、奉献、发挥创造力。戴明的14点计划9、消除不同部门之间的壁垒每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神，跨部门的质量圈活动将有助于改善设计、服务、质量及成本戴明主张，将公司视为一个系统来管理，明智地扩大系统的边界，鼓励沟通，提供不同部门人员的非正式对话机会，鼓励持续学习与进修等（例子：鞋厂）戴明的14点计划10、取消面向一般员工的口号、标语和数字目标戴明提出，激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除，因为这些往往在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工定下可计量的目标，但企业本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。“口号是不会帮助任何一个人

10、做好工作的，它们会使人产生挫折和怨恨”。像“零缺陷”或“在第一时间把事情做好”等口号在表面上看是好的，问题是它们被视为一种信号，即管理者不理解或不关心雇员的实际问题。设定了目标但不描述如何去完成该目标，在实践中是经常发生的。戴明的14点计划11、避免单纯用量化定额和指标来评价员工戴明指出，定额把焦点放在数量上，而非质量上。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。而年度排名评分绩效考核损人不利企业，目标绩效奖励使员工丧失内在工作动力，目标绩效考核管理是企业在努力摧毁自己。企业是一个为实现目标组织起来的系统，就像一辆汽车，它的发动机和传动系统决定了它的速度，要想提高极限速度，只有改进系统，而奖罚驾驶

11、员只会损坏汽车，这就是为什么要放弃目标管理绩效考核的原因。戴明的14点计划12、消除影响工作完美的障碍戴明认为，任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。如果员工以工作为荣，就会感到自己对工作至关重要，就会参与系统改进。而阻止员工参与质量和生产率改进的障碍有：（1）不充足的技术培训，导致“我不明白我的工作为何”；（2）元器件的延误和短缺，原材料、工具质量低劣；（3）欠缺的作业程序文件；（4）不周密的计划导致的赶工；（5）不充分的设计，完工后修改图纸，导致返工和维修；（6）检测器具出故障，设备不良；（7）不计好坏的工作定额；（8）管理者与员工之间缺乏交流；（9）恶劣的工作

12、环境；（10）员工难以从工程技术人员处得到技术帮助等等。企业应该努力排除这些妨碍工作完美的障碍。戴明的14点计划13、开展强有力的教育和自我提高活动戴明指出：“组织需要的不只是优秀人员，它所需要的是通过教育而改进的人员。”竞争的优势植根于知识当中。为了自我改进，企业管理者必须牢记并不缺乏优秀的人员，而高度缺乏的却是知识，因而需要新的教育。管理者必须经过新的教育与学习。由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。学习是员工和企业明日生存的保障，而一切训练都应包括基本统计技术的运用。质量是由制造产品的人决定的，而最终是由人的知识和技能来决定的。教育和再

13、培训是对人的一种投资，这是一个长期的计划。戴明的14点计划14、使企业中的每个人都行动起来去实现转变 企业必须在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。让公司的每一个人去工作去实现转变，转变是每一个人的工作。实现转变不是一件容易的事，最高管理层在实现转变中扮演着决定性的作用，因为他们比任何人更有影响，他们的决定影响每一个人。而最大的阻力往往来自中层管理人员。为什么美国公司拒绝戴明的14点计划战后期间，戴明的理论在美国并不受重视，当时美国产业界奉行的是产业工程师泰勒的科学管理理论，但他那种凡事讲究规则，头重脚轻式的美国企业文化为组织僵化，对市场反应迟钝等企业弊病的产生创造了条件

14、泰勒的科学管理理论（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率。（2）企业要设立一个专门制定定额的部门或机构，这样的机构不但在管理上是必要的，而且在经济上也是合算的。 （3）要使工人掌握标准化的操作方法。（4）采用刺激性的工资报酬制度激励工人努力工作。（5）计划职能和执行职能分开，以科学的方法取代经验方法。（6）在管理上实行里外原则，即日常事务授权部下负责，管理者只对例外事项（重大事项）保留处置权利。（7）实行职能工长制，即一个工长只负责一方面的职能管理工作，细化生产过程管理。 （8）工人和雇主双方合作。 （9）科学挑选工人。泰勒的科学管理理论的局限性20世纪以来，科学管理在美国和欧洲大受欢迎。9

15、0多年来，科学管理思想仍然发挥着巨大的作用。当然，泰勒的科学管理理论也有其一定的局限性，如研究的范围比较小，内容比较窄，侧重于生产作业管理。另外泰勒对于现代企业的经营管理、市场、营销、财务等都没有涉及。更为重要的是他对人性假设的局限性，即认为人仅仅是一种经济人，这无疑限制了泰勒的视野和高度。但这些也正是需要泰勒之后的管理大师们创建新的管理理论来加以补充的地方二战后日本接受戴明14点计划(1)日本二战后经济状况1947年，戴明接受盟军最高指挥部的征召，赴日本帮助当地的战后重建。当时，日本除了京都外，几个主要城市都在大规模空袭中被摧毁殆尽，许多人在战争中丧生，工业基础几乎全被战争破坏，农业减产三分

16、之一。作为一个缺乏自然资源的岛国，日本的崛起，依赖于向国际市场的开拓。但是，战争刚结束的日本，缺乏向国际市场开拓的本钱，物质的匮乏使大量美国货流向日本，日本对美国的巨额贸易逆差使他们无可奈何。戴明14点助日本经济崛起日本科技联盟（JUSE）为了打开海外市场，扭转日本贸易逆差持续增长的困境，决定向美国专家求教，于是，邀请戴明来讲授统计与质量管理。1950年7月10日至18日，戴明受JUSE邀请在日本四大城市授课。可能是吸取了在美国的经验教训，戴明在日本的讲座，不再突出他擅长的统计学，而是突出品质管理。他立足于一个基本信念，即高质量可以降低成本。他在东京对日本最有实力的21位企业家（控制着日本80

17、的资本）传授他的管理思想时，强调道：“大多数的质量问题是管理者的责任，不是工人的责任，因为整个愚蠢的生产程序是由管理者制定的，工人被排除在外。”同时他指出：“如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可以降低成本，而毋需加大投入。”戴明14点助日本经济崛起 日本人最关心的是战后恢复和崛起的进程，他们问戴明：要改变日本的国际形象，把日本由一个制造劣质低档产品的国家转变为能在国际市场上具有竞争优势、生产高质量产品的国家，需要多长时间？戴明预言：“只要运用统计分析，建立质量管理机制，五年后日本的产品就可以超过美国。”当时没有人相信这一断言，日本人最大的梦想不过是恢复战前的生产水平。虽然他们私下聊天时觉

18、得这个美国佬过于乐观，但是却乐意按照这个美国佬的提示去放手一搏。原因很简单，当时的日本人已经失去了一切，没什么好损失的了。果然，日本的产品质量总体水平在四年后（大约1955年）就超过了美国，到20世纪7080年代，不仅在产品质量上，而且在经济总量上，日本工业最终对美国工业造成了巨大的挑战。不到四年，来自全球各地的买主就为日本产品疯狂不已。“墙内开花墙外香”由此开始，戴明成了日本的质量管理“教主”。在随后的三十年间，戴明在日本各地举办全面质量管理培训讲座，传授他的管理思想。他关于质量管理的理论框架和操作要点，基本是在日本成型的。如“管理十四要点”、分析解决质量问题的“四步质量环节：学习、吸收、消化、创新”等，都是在日本讲座的结晶。据估计，日本每五个企业中最高领导人就有四人曾听过他的讲座。日本的企业界，对戴明感恩戴德。据说，在丰田公司东京总部的大厅里，有三张比真人还大的照片。其中一张是丰田的创始人，另一张是丰田现任总裁，第三张比前两张都大，就是戴明。戴明在日本享有盛名之时，在美国依然无人过问。他在日本的声誉日隆和在美国遭受冷遇，形成了鲜明的对照。从日本回到美国，他在华盛顿特区有一间地下室作为办公室，这里阴冷，潮湿，一如他在美国的遭遇。“出口转内销”然